上市家族企業接班有方

王坤

對上市家族企業來說，傳承無外乎是傳位子、傳股份。顯性的資產容易傳承，但是一些隱性的如企業家權威、人脈資本、管理經驗，以及企業家開拓、創新、敢想敢干、勇氣、對機遇的把握、快速決策、抗壓……這樣的企業家精神，是難以言傳身教的，必須要有親身經歷才能體會得到

中國具有明顯家族特征的民企將近300萬家，鑒于國企人事問題敏感而又復雜，完全社會化上市公司發展不成熟，討論上市家族企業接班人培養問題也具有重大現實意義。

以浙江為例，當前該省家族企業主平均年齡在45-60歲之間，約占94%，未來5-10年將會是這些家族企業的交接班高峰，而且這些企業絕大部分沒有正式繼任計劃。與此同時，中國現在沒有完全建立起來成熟的職業經理人市場，缺乏可控風險機制和職業經理人誠信機制。接班問題怎么解決？

國外可借鑒的接班人培養模式有兩個。

一個是GE模式。美國通用電氣公司（GE）董事會被認為是世界上最成功的董事會，在美國通用一百余年的歷史上，共有九位董事長或者CEO。他們所領導的美國通用公司的成長，都遠遠高于當時經濟的增長速度。通用電氣公司在接班人選擇上形成了一套制度，有四個特點。一是接班人是集體選拔出來的。董事會內部有專門的工作班子負責重大人事篩選，并有董事會確定繼任人的最佳程序方案，即使董事長也不能改變其決定。二是制度化選拔。接班人是經過嚴格的競選機制選拔出來的，不是事前“欽定”的，任何人都可能脫穎而出。三是有效的繼任程序。企業在追求長期戰略和持續業績的過程中，堅持有效的繼任程序，確保完善的繼任程序對企業持續的優勢管理至關重要。四是完善留住人才制度。公司留住候選人的辦法包括無投票權的股票和入股權證，以及相關有效激勵體系。

還有一個是IBM模式——“長板凳計劃”，這其實際上是一個完整的管理體系，而CEO接班人培養則融合于“長板凳計劃”體系當中。在這個管理體系中，主管級以上的員工需要將培養手下員工作為自己業績的一部分，每個主管在上任之初就得有一個硬性指標：確認自己的位置在一兩年內由誰接任;三四年內誰來接任;你突然離開后，誰可以接任你。如果你培養不出自己的接班人，你本人就只能原地踏步。董事會、執委會、CEO，根據接班人重要性，選擇性參與人力資源部定期對各級接班人進行“勝任力評估”的工作，優選劣汰。IBM的“勝任力評估模型”針對各級重要崗位，通過多年完善優化，可能是目前最好的人力資源評估考核體系，趨于標準化評估體系要比簡單地通過內部討論和投票產生的勝任力模型更加客觀。

中國文化背景下家族企業的接班模式，總體來說分為子承父業和聘用職業經理人。當家族企業是親情導向的人際信任時，則傾向于家族內部繼任，而家族內部繼任的首選當屬子承父業模式;同樣，當家族企業是制度導向的人際信任時，即當家族企業已經建立起了比較規范的現代企業制度，職業經理人市場也非常規范的時候，這時可以考慮職業經理人繼任。

內部繼承中，子承父業是指創始人退休以后，由其子女直接繼任，擔任企業的領導者。這種接班模式在中國目前較普遍。它不僅是感情上的偏向所致，更是傳統倫理、市場環境、產權屬性等多種因素決定的，比較符合中國的傳統倫理和現實情況，是一種較現實且易接受的選擇方式。家族內傳承模式和子承父業情況類似，性質也差不多，區別就是擴大了接班人甄選范圍，便于更好地選定和培養接班人，但這種方式要求家族企業內部必須具有更為明晰產權制度，更為規范企業章程和企業憲法。

聘用職業經理人，可以從企業外部，也可以從內部。

從能力上看，外部尋找要強于內部培養。這是因為外部可選的空間大，選到能力強的職業經理人概率較高。當然，由于家族企業的產權屬性，難以讓職業經理人真正施展才華，這就要求家族企業在尋找的過程中，謹慎地選擇外部經理人，并對其職權給與必要的授權與監督。

子女不適合接班時，可以考慮從企業選拔內部經理人。內部經理人在企業歷練多年，無論從能力、業績、人脈上都能幫他建立足夠的威信，贏得大家的信服。他的繼任有利于增強企業的凝聚力、向心力，有利于調動人才的積性，有利于企業的穩定和發展。

上市家族企業一般經營規模較大，公司治理較規范，家族特征相對淡化，不少還有較強的高科技性質，能夠吸引和留住優秀職業經理人，聘用職業經理人接班是可選擇之一。中國必須盡快把職業經理人的誠信檔案、約束機制建立起來，完善職業經理人市場，培養出更多可信任的職業市場CEO。

定下CEO接班人選，最快也需要5年以上的培養，有的甚至更長。一般而言，CEO接班人培養分為五個階段。第一階段主要借助各種類型的基礎和技術培訓，訓練各種職業技能，培養專業能力，根據企業業務情況，培養周期在3-6個月左右;第二階段采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗，培養基本企業經營認知能力，培養周期約12個月左右;第三階段，定崗定責，從基層做起，進行實踐崗位磨練，實施強業績導向的考核，使個人能力得到充分釋放，培養優秀的執行力和理解力，培養周期根據個人發展情況約1-2年左右;第四階段，通過前面三個階段培養，成為一名合格中層管理者，培養接班人團隊領導能力和管理能力，將個人的成功擴大到團隊，培養周期1-2年;第五階段，逐步參與經營層、董事會例行工作，培養戰略眼光和決策思維，最終在接班前，成為一個合格企業高層管理人員，培養周期不能少于一個完整預算年度。

整個過程中，需要第三方組織對其不斷考核評估和督導，這個第三方組織可以是董事會，可以是家族委員會，也可以是一個獨立包含獨董、律師、大學教授、咨詢顧問、管理專家的團隊。

對上市家族企業來說，傳承無外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得注重與傳位子、傳股份緊密關聯的其他要素的傳承，財產、技術、制度等都是顯性的資產，是容易傳承的。但是一些隱性的如企業家權威、人脈資本、管理經驗，以及企業家開拓、創新、敢想敢干、勇氣、對機遇的把握、快速決策、抗壓……這樣企業家精神，是難以言傳身教的，必須要有親身經歷才能體會得到。另外，企業CEO在傳承企業過程，也要注重健康企業文化（商業邏輯、制度化、客戶導向的透明文化）的傳承，沒有健康企業文化的傳承，企業是不可能持續發展、壯大。