頂層設計依賴癥不該是常態

嚴學鋒

十八屆三中全會提出積極發展混合所有制，其后地方形成了混改熱潮，然而失序現象日漸突出，繼而久久停留在觀望等待狀態。中國企業改革與發展研究會副會長李錦告訴《董事會》記者，現在國企改革，包括混改出現了“頂層設計依賴癥”，這不應該是改革的常態;需要打造國企改革的新常態，國企基層子公司的混改可以放手先干，邊干邊總結 。

改革應該是自下而上地進行

《董事會》：地方混合所有制改革目前的情況有些復雜，你怎么看？

李錦：總體看出現了兩個階段。第一個是“刮風”階段，表態風。去年開春一直到秋天，很多地方是表態性的，各地的國資國企改革方案幾乎都有混合所有制改革的內容，有的還設立了時間表、持股比例等。比如有些省市提出到2020年國有經濟中混合所有制比重達到60%左右，甚至百分之七八十以上，這種做法刮風的色彩比較明顯。因為分類的標準、要求沒有提出來，尤其是秩序、程序都沒有明確，在這樣的情況下搞混改，容易造成國有資產流失。

第二階段是靜止、停留、觀望的狀態。去年下半年以來，很多地方的混改停下來了，等待上面的頂層設計方案出臺。當然，有的地方在基層操作，只是不公開，等待政策出臺后可能才公開。今年的中央經濟工作會議、全國“兩會”，對混合所有制的表述口徑發生了明顯的變化，政府工作報告提出的是有序實施混合所有制。有序實施，就是要講順序、程序、秩序，不是搶先、搞運動，而是依法改革，公開、公正、公平，有先有后，有多有少，有進有退。提出有序，反映了政府對混改慎重的態度，整體基調沒有變化。

頂層設計宜粗不宜細，宜大不宜小

《董事會》：有序、依法，是不是意味著要等頂層設計出臺后，地方才能行動？

李錦：實際上不是這樣的。改革應該是自下而上的，從實踐中探索，發現問題、總結，提出規律性的東西，再在全局推廣，一般的進程是這樣的。現在的國企改革包括混改，出現了一種頂層設計“依賴癥”。頂層設計不出臺，就按兵不動。

頂層設計管不了那么多，只是在關鍵、核心、原則的方面做出規定。中國這么大，各地情況千差萬別。所以，頂層設計宜粗不宜細，宜大不宜小。頂層設計依賴癥，不應該是一個常態。改革的常態，應該是在上面的大的方向、政策的鼓舞下，各地自主創新、自我創造。實際上，混合所有制、員工持股群眾早就自發搞了，比如上海綠地集團。現在倒過來，由上面來決定，有點運動式改革的傾向。甚至，有些地方已經做了嘗試，看到上面文件沒出臺，就等著，這不是改革的常態，很不正常。

應該在董事長與總經理之間“切一刀”

《董事會》：從某種程度上講，對地方而言，混改是一場政治錦標賽。一些地方等、靠、要的背后，似乎是激勵不足，顧慮較多。

李錦：推進混改，動力機制最重要。沒有利益驅動，依靠命令，是走不動也行不遠的，市場化原則是改革的一個基本原則。改革的核心是產權，必須建立動力機制，才能形成創新精神。

在改革中，國企董事長成了矛盾的焦點。董事長是出資人代表，他幾乎不可能完全走向市場，讓其轉為職業經理人也不可能。45歲以上的人，一般也沒有“下海”的魄力。今年開始，董事長的薪酬被限制了，跟著總經理也被限制了。依我看 ，董事長由政府任命，總經理應該由市場聘任，因為他是職業經理人，應該由市場聘任 。健全的公司法人治理結構，應該在董事長與總經理之間“切一刀”，這一刀很重要。至于怎么切，正是下一步改革的任務。

董事長管資本、管全局，講政治，總經理管資產運營。混合所有制是個經濟問題，經濟問題不應該意識形態化。經濟改革應該回歸經濟改革的范疇。但現實中，有時候不合理地強調公有制、私有制的區別，往往就把改革人為地變得復雜起來。目前，混合所有制按兵不動，根本原因可能出在這里。

混合所有制的焦點不是所有權，

應是經營權

《董事會》：目前，對于混合所有制的焦點，說法很多。有些集中在股權問題。你認為混合所有制的焦點是什么？

李錦：錯了，大多數地方定焦定錯了。焦點應該是經營權，而大多數人把焦點定在所有權上了。一說起所有權，就牽涉政治問題，意識形態問題，就復雜了。混合所有制主體是國企，引進的是民營的經營機制。再大的民企，哪怕是馬云，放在央企里也是一個小個子，怎么能爭奪所有權？民企不可能有控制權。讓國企自覺地把盈利的地盤讓出來，也是不可能的。民企的優勢，不就是機制與效率嗎？你不讓民企經營，這種混合所有制便是不成功的。

中石化的混合，把24家民企的錢拿來自己用，民企不參與經營，這種混合所有制本質是一種圈錢運動，民企變成國企的提款機，不是混合所有制的本意，不代表方向。

分類、分層、分階段進行，就是不能停

《董事會》：那么，哪些領域可以先動起來？

李錦：先從分類開始，分類后才能做到有次序，順序而為。有些央企、壟斷行業可能具有特殊性，需要很穩妥地推行;至于地方國企層面，只要在大的方面不違背原則就行。

做混改，分類是基礎。我從2012年就呼吁國企改革必須從分類開始，呼吁三年了。不同類型的企業，應該采取不同的方法，有先有后。現在分類的文件遲遲沒有出來，沒有辦法拆分。鐵板一塊，從哪里開始混合，無從下口。

職工持股，從長期來看，肯定要走這條路的，但暫時以穩妥一點為宜，分類后再有序進行。其實百分之八十以上是市場競爭型企業，在這些國企的子公司完全可以先搞起來，可以定一個比例，開始嚴一點，慢慢松開。

第二個是分層次，應該從底層的公司開始。比如說，央企從四級子公司，地方國企從三級子公司搞，這沒有問題。職工持股為什么停下來？沒有道理。這種四級、三級子公司，我覺得可以放手先干，這才是改革的常態。

第三個是分階段。可以從科技人員的激勵開始，不能一下子就從管理層開始。為什么？管理層方面現在還有好多問題沒有解決、條件還不具備，比如反腐敗的制度建設問題。現在，如果產權制度沒有完善，一個國企董事長拿了不少股份，一下子就成了資本家，大家會接受不了。

另外，可以先從增量開始，存量暫時不動。比如，可以從項目開始搞混合所有制的股權改革。這樣，不應該出大問題。

國企處在三個焦點疊加期，

改革要有創新精神

《董事會》：國企改革牽扯的面很廣，可謂牽一發而動全身。要做成、辦好這件事，有哪些地方需要詳慮力行？

李錦：我們要看到，現在有很多焦點因素糾結在一起，一個是保增長，一個是國企改革，一個是反腐敗。焦點同時出現，而且是國企三個焦點的疊加期，相互牽制、互相推動。當前是國企改革的非常時期，改革太快、太急了不行。但是，下面一下子停下來 ，也不行。現在變成好像什么都不可以搞了，一進就有國有資產流失的擔心和議論。

改革是群眾的事業，以企業為主體，這是一個基本原則，這是政企分開的本質要求，一切改革都等著政府文件出臺，這本身便不符合改革精神，這叫執行型改革 。我們提倡什么樣的改革？是積極、主動、創新。國企改革應當在符合大的原則和方向的情況下，緊密結合實際，循序漸進，發揮各級企業自我改革的精神、以企業為主體改革，當前就應該強調這種精神。不能什么都不動，等頂層設計出來了，再搞運動式的表態，再刮風，那就耽誤了。因此，站著看、等著干，不如干著看，等著再大干，最好是大膽干，不出大格的大干。使國企三個焦點的相互牽制轉向互相推動，這是個本事。

例如現在進行的南北車、華孚與中糧、核電、水電的合并重組，便沒有等分類文件出來再合并，看準了便干，因為這些是同類，很明確，不需要等。