做警惕的守望者

郭旦旦

高管經常因為業績好而得到晉升，所以大多數人比較擅長運營。一旦他們成為總裁或當上董事，就很少能保持警惕，也無心培育警惕的企業文化。這個問題在COO出身的CEO身上，尤其明顯。然而，警惕性高的領導者更易識別增長機遇

沒有哪個董事會或投資者愿意聽到某某領導者“忽視了警示信號”或者“錯過了良機”。從積極的方面講，警惕性高的領導者能搶在競爭對手之前發現機會和威脅。董事會不指望管理團隊有先見之明，但確實希望領導者能夠察覺出一切好事壞事的早期信號，并迅速作出反應。然而，反應遲鈍是很多領導者的常態。比如，孟山都公司的負責人始終沒有看到公眾對轉基因食品的抵制浪潮;最近的次貸危機也不是就這兩天才有的，而是在幾年前就有諸多的預警信號，只不過被大多數投行、抵押經紀人和評級機構忽視或淡化了。根據對140位企業戰略家的調查，有三分之二的人承認，他們的公司在過去的五年里被競爭對手至少“突襲”了三次。此外，97%的受訪者表示，他們公司沒有任何早期預警系統。

為了解決這種視野狹隘的問題，領導者需要培養的品質就是警惕，對周遭事物保持清醒的頭腦，極度好奇，對模棱兩可的信息追根究底。還有一種警惕類型就是尋找微弱、異常的信號。這能幫助企業識別新的增長機遇，并提前預測相關險情。這兩點應該是公司戰略風控系統中不可或缺的部分。而領導者警惕與否大大影響著組織的運作能力。根據我們對全球119家公司的調查，領導力驅動著整個公司的警惕性和觀察力。一個了不起的公司應該能夠搜集內外部的不同信息，并在管理層之間進行共享和分析;警惕的領導者能夠培養這種氣氛，投入大量的資源監控周圍環境，并鼓勵一線員工及時反饋相關信息。

蝴蝶效應

全球的公司及領導者漸漸形成這樣一個共識：在如此復雜、瞬息萬變的世界中，重大的改變經常在不經意間就發生了。

英特爾的董事長安迪·格魯夫就敦促自己的公司，注意微妙但重大的跡象，因為看似不起眼的小事往往會引起導致整個公司的戰略轉變。格魯夫把外界的微妙信號比作初春的雪，而春雪總是從邊緣開始融化，它們暴露在空氣中的面積最大。通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇也指出，領導者必須時刻驚醒，什么事物或趨勢即將到來？不僅要注意競技場上的風云變化，也要注意競爭對手的動向，因為他們做的事情也許會對你造成毀滅性的的打擊。

自然界的“蝴蝶效應”是這樣的：一只蝴蝶偶爾振動翅膀，也會引起兩周后的龍卷風。商界也是如此。警惕的重要性大家都知道，很多管理學著作中也經常提到這一點，但付諸實踐的人很少。在我們的研究中，只有23%的高管對外界保持著好奇、警惕的態度。之所以出現這一現象，原因之一就是他們太專注于運作和執行。一門心思扎在日常運營事務的領導者容易視野狹窄，一線員工也無法與之分享危險的信號或寶貴的機遇。一旦讓他們晉升到頂層，這種舊的習慣就會讓他們對突如其來的諸多狀況猝不及防，因為他們對事缺乏足夠的警惕。在內心深處，他們更喜歡日常運營的“安全區域”，而不愿意面對廣闊世界的不確定性。

警惕者們

丹麥的諾維信公司是全球領先的工業酶生產商，其總裁兼CEO 李斯閣就是警惕領導者的典型形象。他是生物學家出身，因此整個人都散發出一種別樣的好奇心。他經常出國旅行——有時到中國的老茶館里品茶，有時去亞馬遜熱帶雨林研究新型微生物，有時在印度的偏遠地區穿行。他在行業內外形成了龐大、深入的關系網，但他對公司其他員工的新思想非常開放。他是個很有耐心的傾聽者，喜歡深入挖掘事實的真相，鼓勵人們把不同意見都放在桌面上談。他表達自己觀點的時候，既信念堅定，又溫和謙恭。這就是商業顧問吉姆·柯林斯所說的第5級領導者的獨特品質。

李斯閣是罕見的矛盾結合體：他既關注短期結果，又具長遠眼光;他有深刻的歷史感和文化感，也對未來的機遇持樂觀態度;他熱衷于作出各種各樣的革新，同時恪守核心的原則和價值觀。整個諾維信公司都鼓勵這種好奇心，正如官網上表述的一樣：“我們培育創造力和勇氣，因為最偉大的想法都是出其不意的;對所有的機遇，我們必須時刻做好準備。我們好奇、迅速、進取，所以我們能以全新的角度看待事物，打破常規，擺脫束縛。”

組織既需要警惕型領導者，又需要卓越的運營人，但通常前者才是供不應求的。高管們經常因為業績好而得到晉升，所以大多數人比較擅長運營。一旦他們成為總裁或當上董事，就很少能保持警惕，也無心培育警惕的企業文化。這個問題在COO出身的CEO身上，尤其明顯。

警惕型領導者區別于只想極力做好運營的領導者，主要體現在三個方面：向外部聚焦，對不同的觀點持開放態度;獨具戰略遠見，喜歡深入探討;在企業內創建探索的文化氛圍，鼓勵他人追根究底。

通用電氣曾做過一項研究，它調查了高增長公司的高管層，結果驚訝地發現：他們都具有警惕型領導的特征。我們有理由相信，警惕性高的領導者更易識別增長機遇。

聚焦外部

為了深入地理解上述三種品質，我們不妨做更詳細的分析：哪些領導人擁有上述典型特征，暫時不具備的領導者又該如何培養出相關品質呢？

警惕型領導者的第一個特征就是有深深的好奇心以及前瞻性。他們的身邊總有一個聰明、靈活的管理團隊，這些人總是在尋找新的機會。我們還以諾維信為例，CEO李斯閣親自組建了一個團隊，不斷拓展工業酶的新途徑。當時，傳統牛仔服的清洗方法是加入大量的浮石，既耗時又傷衣服。后來，通過與行業合作伙伴，諾維信僅僅用了幾克的酶就代替了大量浮石。直到今天，所有的服裝生產商都在使用酶，已減少對衣物的磨損。

這家公司還獨具慧眼，它認識到：即使不經過蒸發過程，玉米顆粒也能轉化為酒精燃料——傳統上，要完成這種轉換必須將玉米顆粒中的淀粉蒸發出來。這種想法一直不被業界接受，大家覺得如此一來，生產成本就高了。但諾維信公司一直不理會別人的白眼，他們最終找到了一種解決方案，在不到一年半的時間里就建立起了一個新的市場。如今，這種轉換燃料的新方法，其效率大大超過傳統工藝。

這兩件事情看上去很小，實則給公司及整個行業都帶來了顛覆。

還有一個鮮為人知的例子：多年前比爾·蓋茨瀏覽谷歌網站時，他意外地看到，這家公司發布的招聘軟件工程師的要求，和其現有的商業模式并不一致。為了探究其深層含義，蓋茨發郵件把這件事情告訴了他的同事。他隱隱感覺到，這是谷歌即將進入桌面搜索領域的早期預警信號，可惜微軟公司的其他人并沒關注到這一新動向。

獨具慧眼

警惕型領導者對周圍新環境所發出的信號是非常具有想象力的。比如，一名外國CEO在得知中國申奧成功后，他立馬就考慮，這個事件對自己公司的鋼鐵和水泥供應會產生何種影響。美國強生為了鼓勵領導層培養自己的“遠見能力”，就創建了名為Framework的戰略規程，以時刻監控保健行業的方方面面。強生的經理們不僅要關注市場和技術轉化，而且要留意醫療法規、保險覆蓋等，以及競爭對手的動向。從創可貼、止痛藥到隱形眼鏡市場，都不容忽視。要做到這一點除了需要忍受極大的不確定性，甚至還要接受悖論的困擾。

而為了激發經理們更深層次的思考，寶潔是這樣做的：他們組建了“鬼才訓練營”，把各部門經理從日常工作中剝離出來，讓他們思考新的、斷點式的商業模式，以期為公司做出重大貢獻。這些“準鬼才”們能快速想出某個創意的雛形，繼而想辦法讓它實現，并探索這個創意背后的意義，即這個新的商業模式是否具有魅力。

探索文化

最后，警惕的領導者必定也會在整個公司中孕育探索的文化。當德州儀器的董事長、總裁兼CEO杰瑞·瓊金斯開始重塑公司的時候，他鼓勵上下在本公司工程師、學術界和其他公司尋求出色的創意。他們每周都召開了“創意之海”的見面會，討論新興的需求和前瞻的創新。后來，一群工程師發現了市場對手機電源管理芯片的需求，因為這種芯片可以為數碼照片、視頻、游戲和其他用電應用程序進行電能管理。于是，他們立志在一年內制造出能節電千倍的芯片。結果，真就成了。由此，這項創新技術使德州儀器成為手機技術的領頭羊。

警惕型領導者能夠創造出這樣一種環境：在那里，員工需要不斷探索焦點領域外的未知世界。就像杰瑞·瓊金斯一樣，他千方百計想要聽到新的聲音。雖然說領導者有其要有警惕性，但實際上，公司上下都需要這種品質。這對全方位監控公司外圍具有不可替代的作用：一線員工通常都深入在組織內部，所以更容易看到相關的信號。他們所洞察的一切都應該得到應有的認真對待，這對公司本身是有益無害的。

可樂悲劇

多年來，可口可樂的著名CEO羅伯特·古茲維塔個人始終保持了高度的警惕——他嚴格監控競爭對手、政策法規、新興市場等，這些因素都塑造著其未來的商業環境。但因為這種警惕性只集中在CEO的辦公室，其他的人主要在負責運營的事情。古茲維塔意外死于肺癌之后，他的前兩任繼承人都沒有繼承到他的這種寶貴品質。這就導致公司對各種意外事件反應遲鈍，比如其軟飲料在比利時工廠遭污染事件，以及痛失研發咖啡和健康飲料的良機。當時，可口可樂美國分部的杰克·斯塔爾敦促CEO與星巴克合作，共同營銷星冰樂等產品，但可口可樂置若罔聞。據內部人士透露，這使得對手百事集團搶先一步，與星巴克達成了分銷協議。

還有一件事。早些年，印度環境與科學中心宣布可口可樂的碳酸飲料中殺蟲劑含量是安全標準的24倍。這家飲料巨頭面臨著潛在的信任危機，而且是在這樣一個至關重要的新興市場里——印度軟飲料一年的市場規模達到16億美元，其中可口可樂的市場份額為60%。按照《紐約時報》的報道，可口可樂在很大程度上照搬了危機管理教科書中的指導意見：先是在美國和印度成立對策小組，研究解決殺蟲劑丑聞牽扯到的技術、法律和公共關系方面的問題;此外，他們還委托第三方進行科學試驗，在結果公布前，無論輿論怎樣嘩然都始終保持緘默。

相反，如果當時執掌權柄的是以為警惕的領導者，他就會關注出現這些問題的政治和文化背景。比如：軟飲料在多個印度邦被部分或完全禁售;有些政治領導人將這一事件視為煽動反西方情緒的機會;環保組織則利用這一丑聞積極宣揚全面禁用殺蟲劑的主張;還有文化方面的問題，沉默在印度通常被理解為認罪，企業在獨立調查數據出爐或提起法律訴訟前，保持“無可奉告”態度的西方式做法，在印度可行不通。

身先士卒

正如我們一直強調的，警惕性就是對相關信號的預測和反應能力。而這兩件事情的決定權都在高層，他們是所有見解的過濾器。其實，可口可樂的多位經理早就預測到了即將到來的健康和環境問題，也看到了新型飲料的機遇，但他們的建議并沒有受到高層的關注，高層都在忙著日常的運營。即使聰明如古茲維塔，他扮演著公司“守望者”的角色，也只是讓公司健康運轉了一段時間，而整個可口可樂還是相當脆弱的。這讓我們意識到了，我們需要的不是哪一個警惕的人，而是一個警惕的團隊。

從本質上講，行業的邊緣是個模糊且高風險的區域，鮮有逐鹿者。很少有人會勘察這一區域，除非高層領導支持并獎勵這樣的探索。關于領導力，最重要的方面就是獨具長遠的眼光，尊重事實，超越派系紛爭，敢于承擔風險，即使這樣的冒險會讓自己丟了飯碗。

可以看到，警惕性對識別增長和創新的機遇、及時發現隱患都是至關重要的。領導者是可以促進整個組織的警惕性的。在這樣一個劇烈變動、紛繁復雜的世界，除了領導者，誰能身先士卒？

來源：MIT Sloan