建筑企業內部控制建設存在的問題及其對策

胡宏陽

（江蘇揚建集團有限公司，江蘇 揚州 225001）

內部控制是由企業董事會、管理層和其他員工實施的，為達到企業運營的效率性、安全性、財務報告的真實性和可靠性、法律的遵循性等目標，而采用的一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并以規范化、系統化、制度化所形成的一套比較完整、嚴密、科學的控制機制。內部控制貫穿企業經營活動的全部過程，其核心是防范風險提高經營管理水平，從而實現企業的既定任務和目標。

一、建筑公司內部控制建設存在的問題

1.項目風險評價機制不完善。當前我國建筑市場秩序不十分規范，使施工企業面臨較大的經營風險。目前，由于我國建筑行業的制度建筑和制約機制尚不完善，行業間存在無序競爭的現象，有的招標方甚至憑借發包方的有利地位，迫使施工單位以低于成本的價格競標，使其應得利益無法得到保障。這種現象的存在，使建筑公司在工程項目投標的同時要承擔著較大的風險。投標是取得工程承包權的重要途徑，投標過程就中不可避免會面臨這樣的情況：在項目投標過程中經常要承擔著投標的風險，但當項目不能中標時，在投標過程的費用卻是無法得到補償的。在項目投標上，公司每年付出的費用都是不小的數字。同時，項目投標還要承受報價失誤的風險，如果工程報價過高，會面臨不能中標的風險，工程報價過低，則又會面臨虧本的風險。工程投標競爭，說到底是承包工程價格的競爭和技術的競爭，而價格競爭主要體現在工程總造價的讓利、開辦費讓利、技術措施費讓利、材料中準價讓利、定額利潤率讓利、一類工程、二類收費或者承擔應由建筑單位支付的費用等，讓利的平均幅度高達工程造價的5.12%左右，有的甚至更高。從目前情況來看，有的建筑公司尚未建立起有效的風險評價機制和風險預警機制。投標時，只是簡單地根據以往的價格作為報價依據，不能綜合評價業主的信譽、項目資金情況、價格變動趨勢、工期延長等等方面的因素，因而造成許多項目投標時認為會賺錢，但項目結束后賠錢的狀況。

2.項目成本控制不規范。建筑公司作為建筑施工企業全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但毋容置疑的是，只管干活、不管算賬的生產模式仍然存在。有的項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來，在考核項目部的指標時，把重點放在了生產任務完成上，降低了對施工質量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題。

3.信息溝通方式落后。由于建筑業行業的生產特性，工程項目具有臨時性和分散性的特點，工程項目分散且時間相對不長，工程項目復雜多變，而建筑公司管理層的部門眾多，管理部門之間的信息傳遞、管理部門與項目之間的傳遞都存在這樣那樣的問題。項目處理技術落后、信息傳遞不暢，致使管理者和員工不能明確內部控制程序中的任務和責任，影響其行動的有效性。作為建筑企業的專業管理人員，了解、熟悉、掌握信息管理的知識和技能，是非常必要和急需的基本功。目前，建筑公司在工程項目中還尚未使用項目工程管理信息系統，已經遠遠不能適應市場經濟的發展的要求，不能適應項目管理的需要，項目管理不能為企業正確決策提供依據，阻礙了公司整體管理水平提高。

4.內部監督作用弱化。目前，建筑公司的內部監督機制尚未發揮有效的作用，雖然也設置了審計部門，但只是作為公司的一個職能部門，而且人員偏少，素質也不高，向部門領導負責。這樣的審計部門雖然可以查處項目上存在的問題，但對于領導層面存在的問題就無從下手了，說到底，還是誰領導誰的問題。再者，內部審計多以合規性和事后檢查為主，很少對內部控制系統的運行情況進行有效檢查和評估，也不能進行經常性的監督檢查，不能及時發現和修改制度上的缺陷。另一方面，缺乏一套糾正制度缺陷和違規行為的措施，對發現的問題不能嚴格處理，制度難以改進，致使錯誤屢查屢犯，達不到應有的內控效果。

二、建筑企業加強內部控制建設對策

1.相互牽制與協調配合的原則。相互牽制是一項完整的經濟業務活動，必須分配給具有相互制約的兩個或者兩個以上的職位分別完成。就具體的內部控制措施來說，相互牽制必須考慮橫向和縱向控制兩個方面的制約關系。從橫向關系來講，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理，以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查制約；從縱向關系來講，至少經過互不隸屬的兩個或者兩個以上的崗位和環節，以使下級受上級監督、上級受下級牽制。協調配合的原則是指在各項經營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環節都應協調同步，各項業務程序和辦理手續需要緊密銜接，從而避免扯皮和脫節現象，減少矛盾和內耗，以保證經營管理活動的連續性和有效性。協調配合原則，是對相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要求避免只管牽制而不顧辦事效率的機械做法，而必須做到既相互牽制又相互協調，保證經營管理活動連續、有效地進行。在內部控制中相互牽制是基礎，協調配合是升華。

2.程式定位與成本效益相結合的原則。根據公司內各崗位業務性質和人員要求，相應地賦予工作任務和職責權限，規定操作規程和處理程序，明確紀律規則和檢查標準，以使職、責、利相結合。內部控制的設立是與企業的管理模式緊密聯系的，企業按照其推行的管理模式設立工作崗位，并賦予其責、權、利，規定相應的操作規程和處理程序，要求做到事事有人管、人人有專職，辦事有標準、工作有檢查，以此定獎罰，以增加每個人的事業心和責任感，提高工作質量和效率。同時，還要求企業力爭以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在實行內部控制花費的成本和由此而產生的經濟效益之間要保持適當的比例。也就是說，因實行內部控制所花費的代價不能超過由此獲得的效益，否則應舍棄該控制措施。在設計內部控制時，一定要考慮控制投入成本和控制產出效益之比，一般來講，要對那些在業務處理過程中發揮作用大、影響范圍廣的關鍵控制點進行嚴格控制。而對那些只在局部發揮作用、影響特定范圍的一般控制點，其設立只要能起到監控作用即可，而不必花費大量的人力、物力進行控制。

3.整體系統與分部建設相結合原則。企業的內部控制系統應覆蓋公司各業務和部門，滲透到企業經營管理的各項業務過程和操作環節。也就是說，各項導致要素和各業務循環或部門的子控制系統，必須有機地組成企業內部控制的整體系統，而且這個整體系統還要求各子系統的具體目標，必須對應整體控制系統的總目標。在企業內部控制的實際構建中，還應結合企業實際開展內部控制分部建筑。在建筑公司中，針對企業經營管理中存在的最薄弱、最嚴重的問題和環節，先從健全組織結構、加強員工素質建筑、明確崗位職責、理順工作流程入手，首先做到組織機構合理、責權分配明確、會計信息真實；在此基礎上，逐步按成本收益原則建立健全內部控制系統。

4.加強風險評估。當今社會經濟風云變化，企業間的競爭越來越激烈，企業面臨著內外各種風險。因此，必須有相應的風險評估機制，使企業增強防范和抵御風險的能力。企業必須對其所面臨的各種可能風險有一個清醒的認識，分清主要風險和次要風險、可以通過適當的行為來避免或分散的風險以及企業自身不可控制的風險，并據此確定企業內部控制的重點和對策。風險評估一般須經過辨別、分析、管理、控制等過程。確定和分析風險的過程是一個持續的過程，也是有效內部控制的一個關鍵性因素。管理者必須重視企業內外部的各種風險，開展風險管理，并采取相應的控制措施。預警系統的作用在于，當企業偏離正常狀態時報告企業可能會面臨的危機，通過分析造成該狀態的原因，提前采取防范措施。預警系統一般包括專門的機構或人員、預警指標體系、相關的信息及傳遞、指標的分析處理等。

5.加強信息與溝通。任何控制活動的進行都是建立在信息利用和處理基礎之上的，一個良好的信息和溝通系統可以使企業及時掌握企業營運的狀況和組織中發生的事情，信息系統的好壞直接影響到企業內部控制的效率和效果。特別是在信息技術飛速發展的今天，企業更應該重視對信息系統的建筑和完善，以保證組織內的信息能夠及時前面地被采集、傳輸、處理、反饋。內部控制工作中的一個重要步驟就是要將計劃執行情況及時反饋給管理者，以便管理者對已達到的目標水平與預期目標進行比較分析。這種信息反饋的及時性、準確性、完整性如何，直接影響到內部控制指令的正確性和糾偏措施的有用性。因此，企業必須設計和維護暢通的信息溝通渠道。信息溝通是企業內部控制的一項要素，也是企業內部控制過程的一個組成部分。

6.加強監督。企業內部控制是一個過程，這個過程系統通過納入管理過程的大量制度及活動實現。因此，要確保內部控制被切實執行、內部控制能夠隨時適應環境的變化，內部控制就必須被監督。監督是企業內部控制框架的特殊構成要素，相對獨立于各項具體的生產經營活動之外。內部控制的監督對象不但包括內部控制活動，而且還包括內部控制系統本身。監督能夠在不影響或盡可能小地影響企業正常經營管理活動的情況下，通過對內部控制的實施情況進行評價，將企業內部控制的缺陷及其改進意見不斷反饋給管理者，并能在一定程度上對發現的內部控制缺陷及時予以彌補，對發生的新的經濟業務進行必要的調整。監督手段一般通過內部審計來進行，此外還應該適時轉變監督的職能。

[1]張修波.某建筑企業內部控制研究[D].青島:中國海洋大學，2013.