論民營企業家族式管理模式變革——基于企業生命周期視角

河南工業貿易職業學院 田小平

論民營企業家族式管理模式變革——基于企業生命周期視角

河南工業貿易職業學院 田小平

摘 要：本文基于企業生命周期視角，通過對創業期的民營企業中的家族企業的家族式管理特點、優劣勢進行分析，提出應改變思想理念，重構企業文化，加強公司治理等進行管理模式變革。

關鍵詞：民營企業 家族式管理 變革

自1978年改革開放以來，我國的民營企業經過30多年的發展不斷壯大，為我國經濟發展、社會穩定、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻。占據民營企業半壁江山的家族企業在國民經濟的發展中起到了很大的促進、補充作用，為國家經濟建設、社會發展和穩定做出了巨大貢獻。民營企業中的家族企業在整個國民營經濟體系中扮演著越來越重要的角色。其數量不斷增多，資本不斷擴張，為推動我國經濟不斷發展注入了強大動力。縱觀我國民營企業的成長歷程，不難看出他們中的絕大多數是家族企業，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，受制于創始人思想意識、產權歸屬、企業文化等因素的影響，民營企業在管理模式上大多數采取家族式管理，尤其是在創業期。家族式管理采取所有權與經營權，即兩全合一的企業管理模式，由于家族企業的特點，家族企業在創業期大多數都采取家族式管理，也成為其資本積累的唯一選擇。家族式管理模式為家族企業能順利度過艱難的創業期進入成長期起了重要作用。但隨著企業的進一步成長，規模的不斷擴大，外部競爭的日益激烈，民營企業家族式管理的弊端日益暴露，嚴重阻礙了民營企業的發展。民營企業要想保持穩定健康的發展，就要提高管理水平，變革管理模式。

1 家族式管理模式的特點

所有制形式不同，不同企業的管理模式就可能不同。分析民營企業的狀況與背景，我們發現民營企業的大多數都是家族企業。在產權所有制上也就是私人所有，受制于創始人思想意識、企業文化、產權歸屬等因素的影響，我國的民營企業在管理模式上大多數采取家族式管理。家族式管理是所有權與經營權合一的一種管理模式。分析一些典型的家族企業的管理模式，家族企業在家族式管理模式上呈現如下特點：

1.1 人力資源構成以血緣關系為基礎，親友、親情關系為紐帶

家族企業簡單可以這樣說，是以家庭出資建立的企業，其成員以家庭成員為主，尤其是在創業期，幾乎所有企業成員均來自家族成員。隨著企業規模的擴大，就需要招聘更多的員工，但不論員工數量增加多少，在關鍵崗位上仍然以家庭、家族、親戚、親友成員為主，比如總經理、財務總監等。通常比較常見的情況是業主擔任董事長、總經理，同胞兄弟擔任副總經理，財務經理則由業主夫人擔當。在家族企業創業階段，其成員的挑選往往首先來自于業主的家族，因由于血緣關系，大家在管理結構上就會建立一種天然的信任關系，有利于創業期共度難關，大家擰成一股繩，同時，由于成員都是來自家庭、家族，這種血緣關系，使得他們把企業都當成自家的，因此可以保證企業資產的安全，保證企業控制權掌握在自己人手中。隨著企業的發展壯大，管理結構逐漸擴大到同鄉、同學等親友親情關系，繼續保持這種天然的信任關系。畢竟血緣、親友關系相比純粹的同事關系更有利于加強企業內部認同，大家彼此之間更容易達成信任、默契和服從。家族式管理在企業中能夠建立起家庭內部式的保護與被保護關系，把工具性和情感性有機結合起來，將家庭模式強加在工作環境中，從而可以提高企業凝聚力。

1.2 企業所有權、經營管理權與家庭三位一體

家族企業的中的家庭、家族成員為企業的出資者，他們是企業的主人，他們擁有企業的所有權，因此，在企業的日常經營管理決策時，他們就擁有更多的話語權，在企業的經營管理過程中，這些家庭成員也擁有更大的經營管理權。作為企業的出資者或主人擁有企業的所有權和經營權，他們就會像經營自己的家庭一樣去管理企業，相比沒有所有權的員工，他們在工作上就會表現出更大的積極性、主動性和奉獻精神。他們看待企業就像看待自己的家庭一樣，容易在企業經營中達成共識，促進企業的快速成長。

1.3 家長制的管理作風

民營企業的性質就決定了其在經營管理上與其他所有制企業的不同。家族企業主要以家族、家庭成員為主，因此，家族企業就如同一個大家庭一樣，其業主就如同一個大家庭的家長，比如企業的董事長、總經理，其他家族成員都身居重要職位。在管理上大多數民營企業不是靠制度管理企業，而是靠血緣關系維系的親情，通過倫理道德等“人治”手段來管理企業，企業管理如同家庭管理。企業的董事長就如同家長一樣，在企業中處于主宰地位，獨斷專行、事必親躬，所有成員都以他為中心，一切都圍繞著他轉，對于企業創立初期，這種家長式管理作風對企業的發展起到了一定的促進作用，但隨著企業規模的擴大，這種家長式管理越來越不適應企業的發展。

2 家族式管理模式優劣勢分析

2.1 家族式管理模式的優勢

一是凝聚力強。家族企業的主要成員來自家族、家庭，這種天然的血緣關系使他們彼此之間在家族文化、家族價值觀念等方面無形中容易達成一致和共識，他們在創業時往往抱團打天下，把家族企業看作自己的生命，為家族企業的利益不斷拼搏，為了家族企業甘愿犧牲自己的利益，易于增強企業的凝聚力，在遇到外部壓力時，他們自然而然地表現出很強的一致性，共同應對、抵抗外來壓力，齊心協力克服外來壓力，這種精神是其他所有制企業難以具備的。這種家族凝聚力能幫助家族企業在最困難的時候克服苦難，共度難關，從而能夠讓企業在較短的時間內獲得競爭優勢，促進企業成功。

二是易于降低人力成本。家族企業在創立時與其他所有制企業不同，由于家族企業性質造成企業創業之初在資金、人才、技術、管理、信息等資源方面的匱乏，使得家族企業在創立之初困難重重，尤其是這些家族企業在融資方面與其他所有制相比沒有優勢可言，造成資金短缺，難以維持企業正常運轉，如果再不有效降低各種成本，對企業來說，就很難生存下去，更別說進一步成長壯大。在企業的各種成本中，人力成本是一個相對來說容易變動的，尤其是家族企業。家族企業的成員為了家族企業的發展可以不領取或少領取企業的工資，可以為企業降低很大的人力成本，尤其是在創業之初，家族式管理不需要聘用總經理等高管人員，這將省去很大的代理成本。

三是效率高。家族企業采用家族式管理，業主就像家長一樣，在企業中容易形成權威，實行專權式、獨斷的管理風格，在企業的內部經營決策上往往自己一個人說了算，實行獨斷的個人決策，在處理外部事務上也不需要過多的商議，方式靈活，容易適應不斷變化的外部環境。家族企業這種家族式管理相對于其他所有制企業來說，由于實行的是家長式管理，決策速度快，處理各種事務靈活迅速，企業經營效率高，易于企業的成長。

2.2 家族式管理模式的劣勢

一是容易導致企業戰略決策失誤。家族式管理就是家長式管理，在這種管理模式下所做的決策往往是家長個人決策，也就是家族企業的當家人自己一個人做的決策。一個人做決策與群體做決策，在時間上決策快，但在質量上往往一個人做決策質量不高，甚至會做出錯誤的決策。家族企業的業主由于受個人知識、能力、經驗的限制，由于獨斷專行，決策往往缺乏科學性，僅憑經驗，脫離實際，在這樣的情況下，業主往往個人感情用事、加上沖動，為了維護自己的身份地位，不聽別人的建議，一意孤行，做出錯誤的決策，致使企業造成重大經營決策失誤。

二是容易引發人才危機。家族式管理模式的企業往往以人情代替制度、以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲，在挑人用人上任人唯親，只可能在非常有限的范圍內挑選接班人，甚至企業的接班人是注定的、不可更換的，并且家族企業難以建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的成員缺乏凝聚力。這些原因會導致一些與家族沒有關系但有才能的人就會對企業失去信心，沒有動力，看不到希望，最終紛紛離去，導致企業人才流失。

三是在社會公眾中的形象不好。企業形象是指人們通過企業的各種標志，而建立起來的對企業的總體印象，是企業文化建設的核心。企業形象是企業精神文化的一種外在表現形式，它是社會公眾與企業接觸交往過程中所感受到的總體印象。家族企業的建立由于受其性質的影響，相對于國有及其他所有制企業來說，在社會公眾中就沒有留下好的印象，也就是說家族企業的社會認同度不高，在社會公眾中的形象不太好。

3 民營企業家族式管理模式變革的對策建議

家族式管理是在特定時期、在特定條件下家族企業所采取的一種企業管理模式，隨著企業內外部環境的改變，企業要想進一步做大做強就需要變革管理模式，建立現代企業制度，實現專業化、職業化管理。

3.1 變革思想觀念

作為家族企業，受傳統思想文化觀念的影響，企業的當家人往往把企業看作己有，事必親躬，對其他人，尤其是外來的沒有一點血緣、親情、親友關系的更是處處不放心，在用人上排外心理強，私有觀念、人治思想濃厚。企業管理不是靠制度來進行規范而是靠以家庭血緣關系維系的倫理進行，隨意性強，執行力不夠，管理水平低下，嚴重影響了企業的發展。為此要從以下方面進行變革，一是解放思想，變人治、專權為法制、民主、人本。二是轉變人才觀念，變以親為賢為以才為賢，打破親情、血緣關系，大膽引進重用外來人才。三是加強企業文化建設，提高企業的向心力和凝聚力，激發職工的積極性和創造精神，提高企業經濟效益。三要樹立創新意識，大膽吸收、學習新的管理思想和管理方法。

3.2 重構企業文化

所謂企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。家族企業由于性質所致，形成了獨特的企業文化，這種獨特的文化在一定時期成為促進家族企業發展的內在動力，但隨著家族企業的不斷成長壯大，內外部環境的不斷改變，企業文化不能適應企業的發展，甚至阻礙企業的進一步成長，為此就需要重構企業文化，通過重構企業文化，促進企業戰略調整。組織結構、制度建設的不斷完善，價值觀念的改變，為建立現代企業制度打下堅實基礎，加速企業管理模式變革，做大做強企業。

3.3 加強公司治理

在管理模式變革過程中，要實現契約式管理，專業化管理，實現管理的規范化、制度化，進行所有權和經營權的兩權分離，引進職業經理人，加強企業管理，實施委托代理，就要建立現代企業制度，加強公司治理。一是完善公司治理結構。常說的公司治理結構，指的就是法人治理結構，按國際慣例叫“三會”制度，即由股東大會、董事會和監事會組成的組織結構。現代企業領導體制是董事會領導下的經理負責制。在現代企業領導體制下，所有者、經營者、勞動者之間建立起一種責權利對稱、分工明確又互相制約的關系。公司治理的目標不僅是股東利益最大化，而且是要保證公司決策的科學性，從而保證公司各方面的利害相關者的利益最大化。通過完善公司股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的治理結構，加強公司內部治理，做到從權力制衡到決策科學，確保公司有效運行。二要健全公司治理機制。公司治理結構為實現公司內部治理提供了相互制衡的組織結構，但由于企業建立現代企業制度，實現所有權與經營權分離，也就是說由于代理問題的存在，合約的不完備和信息不對稱所引起的不確定性，使得委托人的代理成本與風險之大不可能通過合約解決。如何有效地設計代理人與委托人之間的契約關系，使得代理成本與風險達到最小，就是要健全公司治理機制，即健全公司的激勵機制、監督機制與決策機制。三是建立并發揮顧問董事會的監督作用。顧問董事會指聘請各方面專家擔當獨立董事，并成立的一個專門機構，給予一定的監督和建議權。在我國家族企業職業經理管理模式中設計顧問董事會的主要目的，一是解決家族企業兩權分離后，管理運作中企業主對職業經理的監督和約束問題，即增強企業主的監督力量；二是解決職業經理人與企業主及其家庭成員之間的協調溝通問題，使職業經理人與企業主之間的矛盾和分歧能得到緩沖；三是保證所有者利益，提供決策智力支持。

4 結語

隨著家族式企業的不斷成長壯大，家族企業要繼續做大做強，就需要企業不斷變革，建立現代企業制度，這就需要有眼光有膽略的家族企業主，下決心挑戰自我，超越自我，瞄準現代企業發展規律，進行家族企業改造，實現家族企業的轉型升級，建立新型企業制度。通過變革思想理念，重構企業文化，加強公司治理，進行管理模式變革，促進家族企業健康持續發展。

參考文獻

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作者簡介：田小平(1968-)，男，河南開封人，河南工業貿易職業學院副教授，碩士學位，研究生學歷，主要從事公司治理、企業管理、創業管理方面的研究。

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)04(b)-031-03