國有企業(yè)集團(tuán)如何加強(qiáng)分子公司財(cái)務(wù)管控之思考

王含月

摘 要：國有企業(yè)集團(tuán)是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，而國有企業(yè)集團(tuán)分子公司的財(cái)務(wù)管控決定了國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展速度。改革開放之后，我國國有企業(yè)集團(tuán)得到了飛速的發(fā)展，是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。但是目前我國國有企業(yè)集團(tuán)在對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控方面還存在很多問題。因此，本文研究國有企業(yè)集團(tuán)如何加強(qiáng)分子公司財(cái)務(wù)管控具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)和理論意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；企業(yè)集團(tuán)；分子公司；財(cái)務(wù)管控

一、國有企業(yè)集團(tuán)分子公司財(cái)務(wù)管控相關(guān)概念

（一）國有企業(yè)集團(tuán)的概念

1.企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)是圍繞著一個(gè)大型企業(yè)而形成的一個(gè)全方位多功能的經(jīng)濟(jì)組織。這個(gè)大型企業(yè)必須具有投資與管理功能，外圍企業(yè)具有資產(chǎn)、生產(chǎn)、技術(shù)、服務(wù)等功能 。

2.國有企業(yè)集團(tuán)

國有企業(yè)集團(tuán)，是指國家為企業(yè)集團(tuán)資本的所有者或者說國家是企業(yè)集團(tuán)的第一大股東，國家利用產(chǎn)權(quán)和資本對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行直接或間接的控制，以此形成的全方位多功能的公司組織形式。

3.子公司

子公司具有獨(dú)立的法人資格，但是又被母公司擁有全部股權(quán)或控股權(quán)。按照母公司對(duì)子公司的控股比例，可以把子公司分成三類，包括全資子公司（100%股權(quán)）、絕對(duì)控股子公司（50%以上股權(quán)）和相對(duì)控股公司（股權(quán)低于50%）。

（二）財(cái)務(wù)管控的概念

財(cái)務(wù)管控，顧名思義就是管理企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中的財(cái)務(wù)情況，財(cái)務(wù)管理人員按照財(cái)務(wù)方面的法律法規(guī)和公司制度，對(duì)公司日常經(jīng)營活動(dòng)中的財(cái)務(wù)進(jìn)行有計(jì)劃的實(shí)施控制和監(jiān)管。對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)來說，對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管控非常重要。財(cái)務(wù)管控就像整個(gè)國有企業(yè)集團(tuán)的心臟，必須要進(jìn)行有效的管控，才能確保國有企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)行。

二、我國國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管控存在的問題

（一）財(cái)務(wù)人員監(jiān)管不到位

由于現(xiàn)實(shí)原因，我國國有企業(yè)集團(tuán)不可能直接插手管理分子公司的財(cái)務(wù)，所以說想要加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管理，就必須進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。但是，目前我國國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度缺乏，使得分子公司并不能很好的按照國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策與規(guī)章制度進(jìn)行辦事。同時(shí)，上有政策，下有對(duì)策，即使國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的監(jiān)督工作盡力做得很好，但是分子公司的財(cái)務(wù)人員還是會(huì)鉆漏洞，并且客觀上由于分子公司是獨(dú)立的法人，使得國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作和核算工作非常難以進(jìn)行。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算存在分歧

雖然說就整個(gè)國有企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來看，國有企業(yè)集團(tuán)和其分子公司的發(fā)展方向大致上相同，但是其中難免會(huì)有一些矛盾和沖突。因?yàn)樵谖＜暗絿衅髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展的情況下，國有企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，所以難免會(huì)選擇犧牲部分子公司的利益。但是國有企業(yè)集團(tuán)的子公司因?yàn)槭仟?dú)立的法人，他們擁有自己的獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理體系，所以在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必然優(yōu)先考慮自己的經(jīng)濟(jì)利益，很大程度上不會(huì)站在國有企業(yè)集團(tuán)的高度去考慮財(cái)務(wù)控制的問題，這就導(dǎo)致了國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控問題的產(chǎn)生。

（三）資金配置不協(xié)調(diào)

我國國有企業(yè)集團(tuán)形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，國有企業(yè)集團(tuán)的部分子公司發(fā)展效益非常好，擁有著相當(dāng)豐厚的資金優(yōu)勢(shì)，但是由于他們存在著一定的局限性，導(dǎo)致了他們沒有很好的投資選擇，使得這一部分的國有企業(yè)集團(tuán)子公司的資金使用率相當(dāng)?shù)停斐少Y金閑置的現(xiàn)象。但是其他的國有企業(yè)集團(tuán)的子公司可能正相反，他們擁有很好的投資機(jī)會(huì)，但是缺少流動(dòng)資金。這種資金分配不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響著國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

三、國有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)分子公司財(cái)務(wù)管控的策略

（一）加強(qiáng)人員管控

國有企業(yè)集團(tuán)想要加強(qiáng)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控，必須首先加強(qiáng)對(duì)分子公司的人員管控。雖然說子公司屬于國有企業(yè)集團(tuán)，但是子公司是獨(dú)立的法人，所以說這對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控提出了更高的難度，因此必須實(shí)行人員委派制加強(qiáng)對(duì)分子公司的人員管控。在實(shí)行人員委派制的時(shí)候必須注意加強(qiáng)對(duì)委派人員的管控，防止委派人員因?yàn)閭€(gè)人利益忽略了國有企業(yè)集團(tuán)的利益，并且對(duì)委派人員要定期更換，防止委派人員與子公司財(cái)務(wù)人員拉幫結(jié)派、互相勾結(jié)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（二）資金統(tǒng)一管控

國有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控，必須對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理。國有企業(yè)集團(tuán)只有對(duì)旗下所有子公司的資金進(jìn)行集中管控，才能夠統(tǒng)籌規(guī)劃，不僅能夠使得閑置資金得到充分的流通，使整個(gè)集團(tuán)的資金使用率實(shí)現(xiàn)最大化，而且能夠降低企業(yè)融資成本，增強(qiáng)整個(gè)國有企業(yè)集團(tuán)的收益。國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一管控有如下三種方式。

第一，在國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立一個(gè)資金結(jié)算單位，統(tǒng)一規(guī)劃國有企業(yè)集團(tuán)分子公司的日常運(yùn)營資金情況，國有企業(yè)集團(tuán)子公司向機(jī)構(gòu)申報(bào)資金使用計(jì)劃，審批之后，國有企業(yè)集團(tuán)子公司再對(duì)資金進(jìn)行合理安排，這樣能夠避免集團(tuán)資金的閑置。

第二，可以效仿商業(yè)銀行的模式，在國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立一個(gè)內(nèi)部銀行，對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)子公司進(jìn)行統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一管理子公司的資金運(yùn)行情況。

第三，成立一個(gè)由國有企業(yè)集團(tuán)和子公司合資的財(cái)務(wù)公司，提出一個(gè)統(tǒng)一的融資方式，這樣能夠提高國有企業(yè)集團(tuán)整體的資金使用效率，使國有企業(yè)集團(tuán)收益最大化。

（四）建立完善的業(yè)績考核機(jī)制

國有企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的結(jié)構(gòu)形式已形成了委托和代理的關(guān)系，它們之間既存在利益又存在矛盾。因此，建立健全行之有效的業(yè)績考核機(jī)制非常必要。通過建立業(yè)績考核，加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控。如果國有企業(yè)集團(tuán)子公司的經(jīng)營行為危及到集團(tuán)利益的情況時(shí)，要給與相應(yīng)的約束；如果國有企業(yè)集團(tuán)子公司的經(jīng)營行為有利于集團(tuán)增加效益，應(yīng)給與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

結(jié)語

國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司之間普遍存在財(cái)務(wù)管控不善的問題，嚴(yán)重危及到國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，甚至影響到社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)。本文詳細(xì)分析了國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管控存在著財(cái)務(wù)人員監(jiān)管不到位、財(cái)務(wù)預(yù)算存在分歧、資金配置不協(xié)調(diào)的問題，本文認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)想要加強(qiáng)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控，必須加強(qiáng)人員管控、資金管控、完善預(yù)算控制、建立完善的業(yè)績考核機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

[1] 高勇強(qiáng).田志龍. 母公司對(duì)子公司的管理和控制模式研究[[J]. 南開管理評(píng)論，2002（4）.

[2] 徐新華，黃小勇. 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及對(duì)策[J]. 中國流通經(jīng)濟(jì)，2008（11）.

[3] 閻濤. 淺論母子公司財(cái)務(wù)管理中的主要問題與對(duì)策[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2011（27）.

[4] 任志華. 淺論母子公司財(cái)務(wù)管理中的主要問題與對(duì)策[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2011.

[5] 王秦平. 企業(yè)集團(tuán)論. 企業(yè)管理出版社，2003.