財務變革

文‖上海國資記者 陳怡璇

財務變革

面對變革之風，有人砌圍墻，有人轉風車

文‖上海國資記者 陳怡璇

2014年底，一項由哈佛商學院、ACCA（特許公認會計師公會）和上海國家會計學院開展的針對大中華財務高管領導力的職能高管戰略轉型的研究表明，職能高管如財務總監、人力資源總監正在使職能管理的傳統地位發生革命性的變化，內部財務企業家精神（Intrapreneurship）將促使財務人員在已有的架構當中，用創新的程序、政策、流程，創造“智慧財務”的新價值，即把財務與創業相掛鉤。

“面對變革之風，有人砌圍墻，有人轉風車。”這是國務院總理李克強在2015年年初的瑞士達沃斯論壇的一句話。在產品創新、流程創新、組織架構創新、資本募集方式的創新，或者根本性的商業模式等諸多創新中，財務對成本控制、流程調整、風險管控，甚至會計做賬的審慎性原則與回避風險的職業習慣，似乎一直與創新是對立的，任何組織變化、預算的改動等工作量的增加，財務人員無疑對創新又愛又恨。

“任何一個企業的發展和成長，就像汽車，有油門也有剎車，財務擔當的剎車功能是不是創新的殺手？在任何一個階段，公司都在風險承受范圍內經營，這時的剎車可能會被認為是創新的殺手。但當車速提升后而剎車系統卻不進化時，那么企業里任何一個人、任何一個部門，都有可能是創新的殺手。”復星集團財務審計部總經理王偉軍在2015年ACCA年度峰會上表示。

需要冒險

與企業家精神的創新、創業相契合，內部財務應具備的精神是，不會將金錢視為衡量的標準，而注重為組織機構創造價值。

澳大利亞社會研究者Michael McQueen在峰會上表示，財務企業家需要首先明確自己的身份和核心業務是什么，其次解構具體業務流程，削減沒有意義的重復勞動工作；提出創新的工作方式；再重新組裝業務。以柯達公司為例，大多數人認為其錯過了數碼攝影的時機，然而導致柯達失敗的根本原因在于并不清楚自己的核心業務和存在的理由是什么。

“最初柯達公司的核心業務十分清晰，即幫助人們來保存記憶。上世紀50、60年代，柯達公司將自身定位為一家膠卷公司，收益可觀。然而柯達知道未來的趨勢是什么，在60年代時曾研究過膠卷可能會被取代，然而柯達卻聚焦在如何能夠確保未來大家持續購買膠卷產品，而不是幫助客戶去保存記憶這一核心定位。即使在80年代時有一個工程師給柯達的董事會呈遞了一個數碼相機的原型，而財務主管卻認為數碼相機不是機遇而是威脅膠卷利潤的有害品。”Michael McQueen表示，同樣地，面對逐漸增多的餐飲業務，食品、酒水等產品消費已經不再是餐飲行業的關注焦點，而是體驗業務和氛圍業務。

與創新相伴隨的風險，對于喜歡高預測性、安全性、線性的財務和金融領域來說是考驗財務企業家冒險精神的時候。

在全球經濟危機后，現代汽車集團曾于2009年1月份提出一項計劃，任何客戶如果買一輛新的現代汽車，在第一個12個月當中如果你的收入下降或者失業，可以把購買的車再退還給現代汽車集團。在這個過程中，銷售團隊和制造團隊最開心，但承擔最大風險的則屬財務部門。然而結果顯示，盡管在經濟危機時期，現代也賣出了13.5萬輛車，而這一創新決策則是財務主管驅動的。

以去年在國內4G手機銷售量中國區第一位的酷派手機為例，酷派在財務服務上增加了互聯網金融板塊，以酷派的大神手機品牌為例，酷派手機副總裁、首席財務官蔣超表示，或許未來購買一個大神手機，將送十塊錢大神公司的股票，并參與大神公司的分紅收益，這是財務對優化資本結構的創新舉措。

此外，在衡量關鍵績效指標（KPI）的過程中，圍繞企業核心價值而設定，是財務推動業務創新的關鍵，也是智能財務的重要內核。金蝶國際軟件集團執行董事楊健表示，金蝶的部分財務負責人KPI中約20%-30%是創新項目，需要作出創新績效。財務從來都不是創新殺手。

智能財務

ACCA去年發布的《數位達爾文主義：在技術變革中蓬勃發展》分析報告中指出，中國乃至全球財會行業將受到十大技術的影響，即移動技術、大數據、人工智能和機器人、網絡安全、教育技術、云技術、支付系統、虛擬現實與增強現實技術、數字服務交付和社交媒體。在CIO逐漸與CFO合一的角色體系下，IT部門的職能也逐漸呈現與財務部的融合，智能財務的趨勢也愈加明顯。

香港風投公司Deep Knowledge Ventures去年任命一臺機器人AI成為公司董事會成員，機器人通過自動承擔盡職調查，與其他董事人員享有同等的投票權。比如，該公司投資了一個商務技術公司，通過把數據和信息放入機器人，利用VITAL（用于先進生命科學的投資驗證工具）進行調研和融資分析，并利用數據庫中的數據集來揭示投資趨勢和規律。

IT改變了企業的流程和管理，而構建智能財務部首先體現在財務共享中心的建設。

“寶鋼的財務共享中心開發了一個BI（商業智能系統），不僅涵蓋了全部財務數據、KPI分析依據、財務預警指標，也將包含業務的ERP數據整合在BI 系統中，并以駕駛艙儀表盤的形式反映。”寶鋼金融有限公司副總經理范松林表示，在金融危機時，通過BI對庫存每周的動態管理，發現跌價的可能，于是事先降低了約10幾萬噸的庫存，止損了約一兩億的成本。

此外，財務共享中心已逐漸布局移動端，以金蝶國際軟件集團為例，其業務數據、BI報表和審批目前已大部分通過手機查看，極少使用PC端的ERP系統，使財務的日常工作變得很“輕”。

會計流程自動化和信息化的實現，將直接提出這一問題，“專業會計師還有存在的必要嗎？”財務共享中心將涉及到對業務系統的改造，且改造量巨大。重新梳理從采購到銷售所有的環節，離不開管理變革。財務承擔著“化繁為簡”的工作，成為數據科學家、數據工程師和決策建議者依然是財務企業家的職責。

“企業價值鏈的創造可以通過3個流程實現，第一是業務流程，是企業的主價值鏈，價值鏈越長，企業的價值網越廣泛；第二是管理流程，即PDCA的循環，管理的重心在決策；而第三個循環則是企業的信息循環，即財務部門的價值所在。信息是一種權力，擁有信息，就擁有未來。從數字到信息到知識到智慧，這是財務部門四層的管理內容。”中興通訊股份有限公司的副總裁陳虎表示。

這意味著財務部門從基礎級向管理級和戰略級的轉變。陳虎介紹，中興通訊通過建立“六縱三橫”管控體系，提供深入價值鏈的財務業務支持，打破了過去財務部封閉式的鐵門鐵窗。其首先降低財務部門自身的運行成本，有兩個衡量指標，一是財務人員的總數占企業總人數的比例；第二個指標是每份單據處理成本。

“以我們收購的一家德國公司為例，其財務人員總數占比的0.8%，是全球最佳水平，大部分國際企業是1.5%左右，而中興目前在全球有7萬人，財務人員近900人，占比約1.2%左右。埃森哲大概每份單據處理成本1美金，中興的處理成本約8塊錢，人民幣沒升值之前，我們是全球最佳水平。”陳虎介紹。

“在合適的時間把數字放在合適的人面前，并對決策產生影響，這個時候數字就成了信息。財務部門天生有一個壟斷權，就是對數字的壟斷，發揮這一價值創造的壟斷權力。”陳虎表示。