縣級職業教育中心“成長上限”案例分析及其杠桿解

莫炎堅

一 機構情況簡介

岑溪市職業教育中心，一所剛發展起來的縣級中等職業教育學校，學校的發展壯大與地方經濟密切相關。

該中心所在的岑溪市位于廣西東南部，與廣東毗鄰，是一個人多田地少的縣級市，全市人口90萬，人口壓力大，綜合素質較差，缺乏就業技能。發展職業教育是促進該市農村勞動力轉移，變人口壓力為人力資源優勢、加快農村經濟發展的有效途徑。該市緊緊抓住我國西部大開發和東部（珠三角）地區產業轉移的歷史機遇，以整合資源，建設職業教育中心為切入點，大力開發人力資源，提高農村勞動力創業、就業能力，以人力資源優勢吸引客商和產業轉移。2006年岑溪市職業教育中心應運而生。

目前，岑溪市職業教育中心在校生5000多人，教師225人，肩負著全市職業教育教學和培訓的重任。中心開設有模具設計與制造、電機電器制造與維修、計算機及應用、汽車運用與維修、種植、畜牧獸醫等11個專業。擁有價值2500多萬元的教學設備。

中心實行校企合作、工學交替的辦學模式，走產學研相結合之路。把教學活動與生產實踐、社會培訓、下崗職工再就業培訓、農村勞動力轉移培訓、技術推廣及技術開發緊密結合起來，經過近幾年的建設，該中心已初步形成一個區域資源共享，集教學、培訓、職業技能鑒定與技術服務于一體的職業教育中心，為東部產業轉移和縣域經濟發展提供服務。

二 問題描述

2008～2010年廣西實行職業教育攻堅，該職教中心實現了跨越式的發展。但在學校迅速壯大的過程中，也不免暴露許多問題，這也是該中心目前面臨的重大挑戰。

1 軟硬件建設的嚴重失衡。政府重金投入推進基礎設施建設，擴大規模，卻忽略了教育軟資源的改造與建設，實訓設備陳舊、師資不足、素質偏差已嚴重阻礙了職業教育的可持續發展。

2 學校內涵建設亟待提高。課程設置落伍，管理制度不完善，教學水平參差不齊，校園文化缺失是學校的眼前之痛。

3 團隊凝聚力偏弱，老教師觀念陳舊，積極性不高，教師專業發展途徑不暢通，有水平的年輕教師難留住。

4 大部制辦公（把學校整體工作以職能劃分為五大部門），部門協作不夠，學校整體工作效率處于低水準運作狀態。

5 后勤服務滯后。后勤服務意識薄弱，公共設施保障與維護嚴重滯后，運動娛樂設施投入不足，專業或部門之間資源分配不均。

問題眾多，但目前只能從問題的癥狀解上尋求答案，學校也難以在短期內走上良性發展的軌道，現探索使用系統思維的基模分析找出問題的杠桿解。

三 基模分析及其杠桿解

現在試用“學習型組織”的第五項修煉——系統思維這一工具進行分析，參照其中的一些基模，分析學校目前的發展狀況。

1 運用“成長上限”基模，對學校整體發展進行宏觀分析

圖解：此圖是系統思維中“成長上限”基模。從學校宏觀角度進行分析，主要有“基礎建設”“發展規?！薄皟群ㄔO”三個元素。此圖以“發展規?！睘橹行?，以“基礎建設”與“內涵建設”為兩大支撐分成左右兩個環路。

學校的發展規模離不開基礎建設和內涵建設的總體平衡，不論是在哪一方面過于偏重，都會導致整個系統的發展停滯甚至每況愈下。如圖中，左邊的環路“基礎建設”增強，“發展規模”也在增強（上半環是“同”），而“發展規模”增強了，進一步推動“基礎建設”（下半環也是“同”），左邊的整個環路就處于不斷循環上升的狀態，所以它是一個增強環路。而這樣的一種增強狀態是否會有無限的上升空間？

答案是否定的，因為受到右邊調節環路的控制?？梢钥隙ǖ氖?，左邊的增強環路在開始階段是上升的，但如果沒有調節環路的控制，增強環路也不可能無限上升，到一定程度就會原地轉圈，停滯不前，原因是受到系統極限的限制。如果再一味加速的話，就有可能會導致整個系統的崩潰。如果要讓系統能良性持續發展，就必須突破系統極限，唯一的方法就是從另一方面尋找突破點。圖中從學校的“內涵建設”上找到了調節系統。

學校的“發展規?！痹鰪?，學校的“內涵建設”也必須要增強（右邊環路下半環是“同”），但受到系統極限的限制，反過來會壓制“發展規?！钡脑鰪姡ㄉ习氕h是“反”），所以它是一個調節環路。

用坐標分析“成長上限”的兩個環路如圖2.

據上圖，系統在某一時期內可根據學校的發展情況，在系統調節范圍內就工作重心做出適當調整，但要在整個大環路（“基礎建設與發展規模”或“內涵建設與發展規模”是兩個不同的小環路，而“基礎建設、發展規模、內涵建設”三者構成的就是一個大環路，一個大的系統）中保持平衡，形成調節環路，系統才能良性持續發展。

通過“成長上限”基模對學校進行的宏觀分析可以得出結論：學校目前所處的困境，是由于發展初期大力推進基礎建設加速規模壯大所引起的，要走出困境，當務之急是要轉移學校工作重心，從基礎建設方面轉向學校的內涵建設。建議上級部門在現階段的學校發展立項中增加學校軟件建設項目部分，如課程開發、師資隊伍建設、校園文化建設等的投入。

2 運用“舍本逐末”基模，從學校內部運作上作微觀分析

圖解：上圖為系統思維中的“舍本逐末”基模，它與前面的“成長上限”基模，是系統思維中基本的系統基模。“舍本逐末”基模的解說：組織一旦出現問題，開始的時候一般不會引起多大的注意，當問題的癥狀明顯時，才會想到如何去解決。更有甚者，潛在的問題不但尚未解決，反而更加惡化，但因為癥狀暫時消失，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。有時，因為“癥狀解”的屢試不爽，反而產生了對“癥狀解”的依賴，所以，“舍本逐末”基模也稱之為“吸毒者基?！薄?/p>

比如在剛發展起來的縣級職教中心內部運作低效問題上，大多數的管理者把問題歸咎為組織制度不完善，部門職責不分明，人員不夠等，于是下大力氣去完善制度建設，規范職責分工，不斷增加人手，解決了一時的困境，但職業教育不是普通教育，管理運作中不能用線性思維去考慮問題，招生、課程設置、教學改革、培訓、就業都得跟著市場動，變數大，如果一味地在制度改革、部門分工、規范工作流程或增加人手上下功夫的話，組織的行動跟不上變化，學校就會被層出不窮的問題牽著鼻子走，找不到問題的重心，效率自然就低。如上圖“調節環路（一）”，因為它能緩解癥狀，但會產生副作用，即每次出現的問題都會依賴于臨時的解決辦法，這樣反而會削弱組織從根本上解決問題的能力，而且會愈演愈烈（圖中紅線的“增強環路”），其結果是大家越做越累，久而久之，員工疲于奔命，組織資源耗盡，系統崩潰。

如何找到這個問題的“根本解”呢？上圖所顯示導致問題不斷加劇的原因是一個“增強環路”，就要從“調解環路”中尋求“杠桿解”。這個“杠桿解”在于組織能變得更輕巧、更靈活地應對各種問題的出現。那么，有什么辦法能令到組織有此功能？構建“學習型組織”就是解決上述問題的“杠桿解”。

首先要有一個非線性的組織管理扁平化結構。改變傳統線性管理模式，職權下放，實行專業系部管理，淡化教學、政教部門的統管職能，部門領導直接分管專業部，負責專業的發展規劃、課程改革及教師專業發展評價等教育教學管理具體工作；同時強化招就（招生就業）部、短訓（短期培訓項目）部和后勤保障服務部的部門職能，強化部門為專業組服務的意識。學校行政直管或委托分管財務與人事。形成“專業組——管理層”的兩層式管理框架，減少中間環節，行政辦公室負責專業組及部門間的協調和監督。

其次，學校要盡快導入學習型組織管理思想，構建學習型學校，把學習型組織的五項修煉（共同愿景、團隊學習、心智模式、自我超越和系統思維）融會貫通于學校的管理運作中。在我們新興的職業教育中心里，由于文化根基還淺，要導入一個新的管理理念會相對容易些，關鍵在于是否能扎實修煉。

通過使用基模，能引導我們更整體性地思考與解決一些實際問題，通過基模的動態走向對縣級職業教育中心發展過程中出現的問題進行分析，從而發現其中的因果關系環路，找到解決問題的杠桿解。

參考文獻

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