黃陳宏 戴爾中國4.0版路線圖

孟德陽

面對臺下的400多位嘉賓（包括戴爾的員工及合作伙伴），戴爾大中華區(qū)總裁黃陳宏用20分鐘描述了戴爾在中國的過去、現(xiàn)在以及未來。

此時距離黃陳宏上任只有8個多月的時間，戴爾中國區(qū)的新戰(zhàn)略已經(jīng)近在眼前。自1995年進入中國以來，戴爾將過去20年在中國的發(fā)展歷程分成了三個階段，并稱之為戴爾中國1.0-3.0版本。

自2013年戴爾完成私有化以來，轉(zhuǎn)向企業(yè)級市場已經(jīng)成為戴爾公司的核心戰(zhàn)略，云計算革命的到來對于傳統(tǒng)IT的顛覆逐漸正在使各大傳統(tǒng)的服務器和PC廠商重新思考自己未來的發(fā)展方向。

來自IDC的數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度全球服務器市場同比增長17.2%，達到128億美元。而這部分市場也已經(jīng)連續(xù)四個季度實現(xiàn)增長。另一方面，PC的發(fā)展前景卻不容樂觀，根據(jù)IDC預測，今年PC 全球出貨量將下滑6.2%左右。

戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾在接受采訪時稱，戴爾公司的私有化是一件“有趣”的事情，“我們在創(chuàng)新和承擔風險方面更有作為，投資策略更為積極。”的確，在科技變化以秒為計的時代，如果太在乎華爾街的指指點點，恐怕難以做出真正正確的決定。

黃陳宏在演講時也提到，自退市以來，邁克爾·戴爾用不著每個季度都與華爾街打交道，節(jié)省了20%的時間。

時間，對于戴爾公司來說似乎尤為重要，尤其是在迅速變化的中國市場。目前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度最快、競爭力最強的無非“G2”——中國和美國，全球10大最高市值的互聯(lián)網(wǎng)公司中，美國公司有7家，中國公司3家。

而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速增長對于服務器需求量與日俱增。在營收上，美國和亞太區(qū)成為服務器增速最快的區(qū)域市場。第一季度美國本土市場服務器營收同增28.5%，高于亞太地區(qū)的20%。

在亞太地區(qū)，戴爾的x86服務器仍然有很高的市場占有率，而在中國，IDC提供的數(shù)據(jù)稱戴爾今年第一季度以21.7%的市場份額排名第一。

這至少證明了黃陳宏有一個不錯的開始。而就在臺上，他宣布了戴爾中國正式進入4.0階段，更進一步融入中國IT產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

時代與變局

黃陳宏對自己的要求很高，在接受《英才》記者專訪時他坦言，壓力天天都在，但“已經(jīng)習慣了”。

今年5月，黃陳宏去美國向邁克爾·戴爾談了自己對中國市場未來的看法，后者聽后表示了認同（“非常理解、非常支持。”）。戴爾公司認為中國的地位只會一天比一天更重要、對公司的貢獻越來越大；與此同時，戴爾也會更加深入地融入到本地的生態(tài)系統(tǒng)當中。

顯然，戴爾對于中國的理解還不至于此，黃陳宏的到來正在將這種理解變成現(xiàn)實。

黃陳宏擁有美國德州農(nóng)工大學電子工程博士學位，之前曾在施耐德旗下的美國電力轉(zhuǎn)換公司（APC）擔任全球高級副總裁及大中華區(qū)總裁。他對于工業(yè)的理解深刻，而隨著中國“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”等一系列國家級“風口”的到來，黃陳宏的跨行業(yè)背景使得外界對戴爾企業(yè)級業(yè)務在中國的發(fā)展有更強的信心。

反觀傳統(tǒng)行業(yè)，目前面臨的境地更令他們感到“惆悵”，黃陳宏引用了美國的一項研究數(shù)據(jù)——未來40%的世界500強企業(yè)都可能面臨麻煩。而在國內(nèi)，中國的制造業(yè)亟待轉(zhuǎn)型升級，而互聯(lián)網(wǎng)公司則對傳統(tǒng)的市場虎視眈眈，試圖一舉顛覆。無論是哪一個行業(yè)的發(fā)展，IT系統(tǒng)的變革都已經(jīng)到來。

實際上，對于戴爾這樣的IT整體解決方案提供商來說，企業(yè)從原有的“舊IT”轉(zhuǎn)向以云計算和大數(shù)據(jù)為核心的“新IT”是一次不可錯過的機遇。

在此背景下，戴爾中國4.0可以看作是在市場面臨新的變化時畫出的一張“路線圖”，而戴爾中國4.0戰(zhàn)略也是戴爾中國區(qū)管理團隊調(diào)整后的一項主要工作。

黃陳宏認為，他上任以來帶給戴爾中國最大的改變就是制定了“戴爾中國4.0戰(zhàn)略”，面對越來越激烈的市場競爭，黃陳宏相信戴爾下一階段會“再上一個臺階”。

整合渠道

從變化到執(zhí)行，黃陳宏也有著清晰的思路。他把未來戴爾在中國的發(fā)展策略概括為四個方面：一是融入本地的生態(tài)系統(tǒng)，具體措施包括與中國本地企業(yè)合作，比如前一段時間戴爾中國和中國電子集團簽署了相關的合作協(xié)議；二是“在中國、為中國”實現(xiàn)管理、供應鏈、生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)的本地化；三是要將解決方案落地；四是拓展行業(yè)渠道。

經(jīng)歷了從1.0到3.0幾個階段，戴爾的本土化程度已經(jīng)十分成熟。據(jù)黃透露，戴爾每年在中國采購金額超過280億美元，對于上下游供應鏈的就業(yè)人口貢獻超過100萬。中國市場已經(jīng)成為戴爾公司除美國之外最看重的市場。

在黃上任之前，戴爾中國的業(yè)務按照東北、西南劃分為兩個區(qū)域，現(xiàn)在已經(jīng)被整合成為統(tǒng)一的戴爾中國區(qū)。其實對于戴爾公司這家以直銷模式聞名的企業(yè)來說，其對于渠道的態(tài)度一直比較“矛盾”，一方面是企業(yè)級業(yè)務不得不依靠渠道合作伙伴拓展市場，另一方面，渠道與直銷之間的競爭關系又客觀存在。

但黃陳宏和他的團隊對建設渠道的態(tài)度堅定不移，在發(fā)言中他反復向臺下的渠道商們傳達戴爾中國愿意與渠道長期合作的信息，“我們在中國有非常清晰的戰(zhàn)略，有長久的發(fā)展目標。很多的戰(zhàn)略與合作會一點點推出來。”

例如在新興的4-6線城市市場，實際上戴爾的客戶端業(yè)務（PC），4-6線城市的需求增長速度和1-3線城市差不多，前者的潛力很大，“甚至會比1—3線城市更快。”

然而，隨著政府對于跨國公司要求的不斷提高，“安全可控”逐漸成為了跨國公司在華開展業(yè)務的一項重要標準。

對于戴爾來說，無論是之前的戰(zhàn)略還是如黃陳宏帶來的變革，這其中的著力點都非常清晰，他向《英才》記者坦陳，無論是渠道還是組織上的變革，其首要的著力點就是“一定要滿足政府的要求”。除此之外，變革的目的是希望能夠把戴爾的業(yè)務做得更好、以及在中國生產(chǎn)中國市場需要的產(chǎn)品，使戴爾在中國有更強的競爭力。