張維功 千億陽光全球配資產

趙文佳

不久前，美國黑石集團總裁蘇世民（Stephen A.Schwarzman）見到陽光保險集團董事長張維功時問他，陽光保險用近10年的時間做到如此成績，你是怎么做到的？張維功回答，我是以“農民心態”做企業。聽罷，蘇世民大笑，他對張維功說，15年前一位領導人問我用什么心態做黑石，我說是以“農民心態”。15年以后，我終于聽到有人和我一樣做企業的。

正憑著一步一腳印的“農民心態”，張維功帶領陽光保險從創業時的5個人，發展到今年的12萬員工；從創立首年保費不到億元，到今年上半年保費突破400億元；從不到100萬元的創業資金，到今年超過1500億元的資產規模……

一家至今沒上市的險資，未來將如何資本布局？在海外市場開始風生水起的企業，誰是它下一個圍獵目標？站在新十年的起點上，張維功將怎樣下好這盤大棋？

海外投資

7月14日，曼哈頓唯一的六星級酒店——位于美國紐約曼哈頓中心位置的Baccarat Hotel（水晶宮酒店）舉行了隆重的開業儀式。作為出資2.3億美元的酒店投資方，張維功與管理方喜達屋資本（Starwood Capital）的高層共同剪彩，澳大利亞前總理陸克文、摩根士丹利名譽董事長John Mack等政界、商界及時尚界大佬紛紛到場祝賀，在紐約引起轟動。

當企業達到一定規模后，資產“結構多元、全球配置”的原則就尤為重要。在企業新的發展階段為了抓住全球資源整合的機遇，融入全球發展，分散風險、平衡收益，陽光保險的“海外陽光”戰略應運而生。

但是作為陽光這樣一家尋求穩健的保險機構，首次走出去投什么？

在投資邏輯中，股權投資風險最大，不動產投資風險最小，不動產投資只要規避了交易的法律風險，其他風險一般可控，因此陽光保險把酒店類投資作為走出去的第一步。并制定了兩個先決條件：第一，100年后這個資產仍要有價值；第二，不動產的收購一定要能成為陽光走出去的“敲門磚”。

于是張維功指定了海外資產標的選擇的全球五個城市——紐約、倫敦、洛杉磯、溫哥華及悉尼，并強調一定要投資這些城市最核心位置的資產。

陽光保險在海外最開始接觸的是悉尼的知名酒店，但張維功到悉尼看過這家酒店后決定不投資。雖然這家酒店的價格不是很貴，投入產出比也不低，但是張維功認為其體量和品質還不符合陽光收購的要求。

最終陽光保險以最初的招標價4.63億澳元（約24.5億元人民幣）成功購得悉尼喜來登公園酒店。

陽光保險在海外的兩個大手筆收購讓業界側目，投行高盛高層后來對張維功說：“你們的兩個海外收購在華爾街的反響完全不一樣，干得很漂亮。”

而酒店投資只是陽光海外戰略的“敲門磚”，除了收購酒店資產外，陽光保險還參與投資酒店管理公司喜達屋資本15%的股權，并且后續還計劃與其打造一只共同基金，開創了中國金融企業海外投資的新模式。

做大數據公司

“前十年，所有搞多元化以及其它戰略轉移的提議我都沒有采納，幾乎百分之百的精力都在保險上，因為知道企業處于哪個階段，你想再做大，必須把保險這個根做牢。”張維功對《英才》記者表示，正是用這種“農民心態”，公司人一個一個進、機構一個一個建、保費一分一分的收，扎扎實實用了十年時間把陽光保險從零做到千億級別的保險集團。

“第二個十年，我一定拿出80%的精力來做新的事情，20%的精力來顧及原有業務。因為第二個十年企業的條件、背景、環境和現在企業具有的自身能力已不可同日而語。”

7月初，陽光保險的戰略研討會在北京郊區的一家酒店舉行，會議其中有一個最重要議題就是“數據”。張維功強調，企業未來的兩個核心價值，第一是人才，第二就是數據，數據是陽光保險將來一個重中之重的戰略。

“我們已經進入了數據世界，所有看似沒有規律的東西其實都是有規律的，而這些規律就是通過數據來反映。”張維功表示，通常意義上，數據分交易數據、行為數據兩大類，過去人們認為交易數據重要，行為數據不重要，但其實交易數據是表面，行為數據是內涵，交易數據是結果，行為數據則是邏輯推理，“所以從保險業來講，行為數據是非常重要的，因為行為數據決定了將來對客戶的分類，這種分類又決定了風險的構成。”

為此，陽光保險現在把所有的數據都要視為有價值的數據去積累。然后，盡最大可能找出數據分析的模型，去分析數據的規律。現在陽光保險已經有專門的數據中心，并且準備立即成立數據公司。

今年4月，陽光保險控股的陽光渝融信用保證保險股份有限公司（以下簡稱陽光信保）獲批籌建，成為中國第一家專業信保公司。

小微企業貸款原來主要是通過擔保公司來實現，而現在有了保險公司做背書，企業的信用等級將會提高。而且陽光保險希望通過線上線下結合的模式，可以在原有線下比較有經驗的基礎上降低運營成本，同時依靠互聯網平臺增強與客戶聯系，適應大數據分析這一趨勢。

張維功強調，陽光信保的使命就是讓信用產生價值，讓高信用的人低成本地獲得社會資源。而在提供信用保證的同時，陽光保險會把平臺上的資源打通，收集和盤活數據，打造以數據為核心的生態圈和經營管理模式，實現各業務領域的協同發展。

入局互聯網金融

除了陽光信保外，陽光保險還在金融領域大施拳腳廣泛布局。今年4月，陽光保險旗下北京中關村融匯金融信息服務有限公司宣告成立，致力于成為包括P2P、B2C、B2B等金融資產交易信息服務的綜合性互聯網金融服務平臺；6月，陽光保險參股的馬上消費金融股份有限公司獲中國銀監會下發金融許可證，成為國內首家保險公司介入的消費金融公司；此外，今年初陽光保險參與成立泓德基金管理有限公司，這也是業內第二家保險系基金公司……

“過去金融混業經營及分業經營的討論，其實都是站在企業端去考慮的，但今天要站在客戶端去考慮問題，客戶需要一個機構能給他提供更全面的金融服務，使客戶更加方便。”張維功表示，“要滿足客戶這種全面的需求，就要盡量多地實現產業鏈功能，才能提供產業鏈的全面服務。”

實際上，陽光保險的“金融陽光”戰略的核心就是終極客戶，希望未來客戶的一切金融需求都可以在陽光保險集團內得到滿足。而且從陽光保險的金融布局也不難看出，其也在利用互聯網構建“互聯網金融+”生態創新系統，借助互聯網平臺瞄準個人、小微企業等普惠金融需求最大的群體。

但張維功認為，互聯網草根金融并不能代替真正的互聯網金融，真正的互聯網金融一定是互聯網在金融全產業鏈的運營和滲透。他還向《英才》記者判斷，未來的互聯網金融肯定是金融主導的，如果沒有金融人才和金融風險的認知，一定不會出現真正的互聯網金融企業。

擴展“大健康”版圖

2014年6月，保監會批準陽光人壽投資控股陽光融和醫院，成為中國首家由保險機構控股的綜合性醫院；今年1月，保監會又正式批準陽光保險發起設立規模50億元的行業首只產業基金——陽光融匯醫療健康產業成長基金……陽光保險在醫療健康領域持續發力并屢開先河。

“我們不僅僅是把健康作為企業的一種戰略，最主要的目的還是希望能為中國的改革做一點事情。”張維功表示，當前人們對健康越來越重視，健康消費也逐步成為老百姓最大的消費支出，但是由于各種原因，目前國內醫療健康領域并沒有達到很好的滿意度，而陽光則希望能夠改變這樣的現狀。

雖然作為首家投資控股醫院的保險機構，但是張維功對醫院的運營卻很明確，收購完成后張維功就對陽光融和醫院堅定表示，醫院的文化不需要討論，就是患者為中心，永遠是患者為中心，另外就是要讓醫生實現價值，只有把醫生的價值體現出來，才能夠全心全意的為患者服務，對患者負責。

在陽光融和醫院近期的招聘廣告中可以看到：“在這里，所有醫護人員的收入待遇可能會比別的醫院高，但只為兩件事，一、一切為了患者；二、體現醫生價值。”張維功認為只有這樣才能把陽光融和醫院代表未來中國改革和醫療進步方向的實質體現出來。

陽光的健康版圖并不會局限于醫院領域，從當初戰略由“醫療陽光”改為“健康陽光”就可以看出其在此領域的“野心”。

張維功規劃，通過人才引進及與國際先進的醫院合作等方式，用8—10年的時間把陽光融和醫院做成中國最好的醫院之一。以陽光融和醫院為基礎，陽光保險集團不斷擴展醫療版圖，打通醫療領域全產業鏈，并通過陽光保險的資源形成一個大型的醫療集團。

在此基礎上，迅速向健康領域輻射，打造“健康陽光”；進而向“養老陽光”發展，打造一個生態圈。

站在第二個十年的起點上，張維功提出了陽光保險“一身四翼”戰略，“一身”--保險“主業”，“數據、金融、健康、海外”四個新陽光戰略構成“四翼”，在做大做強保險主業的基礎上，推動“數據陽光、金融陽光、健康陽光、海外陽光”四個陽光的發展。

先有董事長再有股東

2004年，時值“不惑之年”的張維功在仕途一片光明之時，毅然辭去中國保監會廣東監管局黨委書記兼局長的職位北上創業。10年后，他面對《英才》記者談起當初這個決定，卻看得很平淡。

不管從政還是經商，其實有一類人就是永遠想要做一番事，張維功就屬于這類人，而且有過國有企業及政府機關工作經歷的他，也希望把缺失的“非國有企業”這一課補上。

根據監管規定，保險公司最低注冊資本為2億元人民幣，而要打造一家全國性的保險公司，則必須達到5億元以上。從政府官員變為普通創業者的張維功，不得不去思考資本金和股東的著落。

從監管系統走出的張維功憑借廣泛的資源、人脈和行業經驗，本可以一呼百應，但在尋找投資者的過程中張維功卻刻意回避認識和熟悉的對象。“做真正的生意，靠關系是沒有用的，最終是要靠理念，所以找股東其實找的不是錢，而是一種理念，是一種價值觀，我覺得這個是最重要的。”張維功對《英才》記者這樣解釋。

創業團隊篩選出來一系列可能投資的企業后，開始在全國各地奔波，從企業的最底層開始接觸，往往經過幾層后才能見到企業負責人。半年多時間，張維功一共見了389家企業。在尋找股東的8個月時間里，張維功可以說是歷盡艱辛，在此期間連一張自己的辦公桌都沒有，為了支撐著團隊及日常開銷，張維功取出多年積攢的兩張存折共計34萬人民幣，還借了數十萬的債務。

央企作為中國經濟運行的重要力量，集中著國內最豐富的自然資源、財務資源和人才資源。作為中國經濟基石的央企，在新的發展階段及產融結合的企業經營趨勢下，其實有著與金融結合的需求，但在當時央企對保險業并沒有十分深刻的理解，需要有人去啟迪并撬開這扇大門。

而之前行業的工作經驗及數百家企業的拜訪，儼然讓張維功成了保險業的“布道者”，于是中石化、南方航空、中國鋁業、中國外運長航、粵電力相繼做出投資決定。數年后，當股東們談及當年的投資時表示：“當時決定投資，最重要的就是投資張維功，因為相信他能做成事。”也正是出于這種信任，這些出資的股東并沒有向陽光保險派出過一位高管。

而此后張維功選擇這些企業作為股東的優勢也開始凸顯出來：除了這些大企業自身大量的保險需求之外，幾乎遍及全國的與這些企業有業務聯系的其他企業也成為陽光保險潛在的客戶。

2004年12月，籌到符合股本金要求的陽光保險拿到了保監會批籌文件。之前國內金融機構的成立方式無外乎兩種，一種是中央或地方政府牽頭成立，如工農中建四大銀行，人保、人壽、太保、平安等保險公司；一種是股東發起，即股東商議好籌建金融公司，監管部門批準之后再去組建管理團隊。而陽光保險的成立方式顯得獨特，張維功辭職之后完全按照市場化的方式從數百家不認識的企業中找到股東，屬于“先有董事長再有股東”。

公司籌建后，開始招兵買馬，很多陽光人還對陽光保險的第一個招聘廣告記憶猶新，當時張維功帶領團隊研究了一晚上列出了60多條招聘人才的條件，幾近定稿。但第二天上班后，張維功看著這則招聘廣告總覺得差點什么，他認為不是要招聘什么樣的人，而是“不要什么樣的人”。于是又經過一個晚上的研究后，一則陽光保險明確表示拒絕的12種員工的招聘廣告出現在媒介上，至今有在陽光保險已擔任高層的員工回憶稱，自己正是被這則與眾不同的招聘廣告吸引而來。

2005年6月，陽光“帝國”的第一塊拼圖——陽光產險正式成立，陽光的分公司開始在全國相繼落子。而之所以先成立產險的決策，也是希望用較少的資本金在較短的時間內實現盈利，以獲得股東的理解和支持，也為后續戰略布局奠定基礎。

2007年5月，陽光保險控股股份有限公司獲準籌建（2008年1月更名為陽光保險集團股份有限公司）；2007年12月陽光人壽正式成立。至此，陽光保險走上集團化發展之路，用了三年時間躋身為國內七大保險集團之列。2012年12月陽光資產管理公司成立，架構布局更為完善。

在快速發展的背后，是陽光保險對客戶的“敬畏”。“終極客戶”戰略是陽光保險一直堅守的最終原則，即公司不管在產品還是運營決策時首先要考慮有沒有傷害到客戶的利益、哪種選擇能使客戶利益最大化。

一位陽光保險的中層對《英才》記者表示，“當初剛到公司的時候由于對公司的文化和理念理解不是很深刻，在做一個方案的時候稍微觸及到消費者利益，當時張總發現后堅決制止，并提出了很嚴厲的批評，要求這種事情不管是現在還是以后都絕對不能發生。后來我反思確實認識到了錯誤，要做一家百年老店，一切都要以消費者至上。”

翻閱早些年陽光保險的發展規劃，發現這十年來一直按照公司開始設定的目標前行，而其中張維功制定的公司戰略、公司治理起了非常關鍵的作用。

獨家高端領袖訪談

打造健康產業鏈

《英才》：10年前如何促使你從政府機關辭職創業？

張維功：第一，我這個人有想法決策會很快。第二，其實就是個人價值觀的問題，不管是你從政也罷，經商也罷，其實有一類人他就是永遠是想做事，我大概就屬于這類人。再者，自己原來干過國有企業，后來又在政府機關工作，缺了非國有企業一課，就希望把這一課補上。另外，從監管去看，保險業的發展空間也很大。

《英才》：為什么把數據看作一個重中之重的戰略？

張維功：我們已經進入了數據世界，所有看似沒有規律的東西其實都是有規律的，而這些規律就是通過數據來反映。像阿里通過分析得出，提什么包，多大年齡，他單身的概率是多少？這些都是通過數據分析而來的。從保險業來講，行為數據是非常重要的，因為行為數據決定了將來對客戶的分類，這種分類又決定了風險的構成。

《英才》：陽光保險在金融領域大力布局的原因是什么？

張維功：過去金融混業經營及分業經營的討論，其實都是站在企業端去考慮的，但今天要站在客戶端去考慮問題，客戶需要一個機構能給他提供更全面的金融服務，使客戶更加方便。要滿足客戶這種全面的需求，就要盡量多的實現你的產業鏈功能，才能提供產業鏈的全面服務。

《英才》：醫院現在的投資回報率其實不高，陽光保險為何在醫療健康領域有那么大力度投資？

張維功：我們國家的醫療行業，目前的現狀大家都很清楚，由于體制機制文化各個方面的原因，老百姓不滿意，政府也不滿意，大家都不滿意，我們不僅僅是說要把投資醫院作為企業的一種戰略，我們最主要的目的還是希望能為改變做出一點事情。

我們站在一個企業的角度，它的生命力是一定要有可持續發展的支撐，就是它要有盈利，如果沒有盈利，這個事業很難支撐的。醫療健康領域回報率最低的是綜合醫院，其次可能是專科醫院，然后是健康形態，我覺得全產業鏈，可以良性發展應該不會有問題。

《英才》：你說海外投資酒店是陽光走出去的“敲門磚”，那你后續在海外投資的目標是什么？

張維功：我覺得還是和中國市場結合起來，和我們的戰略結合起來。比如醫藥醫療、能源、新材料，包括機器智能等這些方面。

《英才》：你對未來陽光的發展規模有怎么的期許？

張維功：從保險來講，前十年你積累1000億的資產，比后十年積累一萬億的資產還困難，因為保險資金滾起來以后增速就快了。第二，從投資的角度來講，和我們的戰略結合起來，我們有些領域會全方位的重點去進入，比如醫療這一塊，我是想未來十年，會持續加大力度投入醫療和健康業，爭取把這個產業鏈去很好的整合。

《英才》：陽光很重視文化，你認為文化在陽光的發展中起到了怎樣的作用？

張維功：在開業前的半年間，其中三個月陽光是在做文化，我很清楚，將來公司會有來自五湖四海的人，來自業內業外的人，怎么去統一他們？怎么讓他們感覺到是陽光人？肯定要用公司文化，文化在陽光起了非常大的作用。在陽光剛成立時，陽光員工都認為陽光是個新公司，但不是個小公司。

《英才》：品牌對一個企業很重要，特別是陽光這樣一家保險企業品牌就更顯得尤為重要，你怎么看待企業品牌的塑造？

張維功：我覺得企業和人是一樣的，人在大家心目中是個什么樣，既是塑造出來的，也是做人做出來的。如果一個人整天只靠宣傳塑造品牌，早晚大家會對其失去信任。我始終認為企業是干出來的，不是吹出來的。另外，不管怎么去宣傳，不能和企業價值觀、價值追求有太大出入。