疾控機構預算精細化管理的實踐解析

○譚慧君

（永興縣疾病預防控制中心 湖南 永興 423300）

精細化管理作為一種新的管理思路，其主要包括細化目標、精準定位、細化考核等多個方面的內容。細化目標，就是對目標進行分解，將目標落實到每一個人的身上；精準定位，就是要對每個部門、每個崗位的職責進行合理安排，確保每個環(huán)節(jié)清晰合理；細化考核，就是在單位進行考核時，定位要準，獎懲要合理。目前，精細化管理已經在許多行業(yè)中都得到了應用，并取得了不錯的應用效果。

一、分析疾控機構原有預算管理模式的問題

1、缺乏預算管理部門

疾控機構的財務人員對預算編制工作的認識不足，認為在工作只要做好相應的預算資金的收支就完成了自己的任務，并沒有意識到預算管理的重要性。一些疾病機構對預算會計制度進行應用，未成立預算管理部門，在資金的使用上，沒有意識到效益問題，沒有對預算執(zhí)行進行監(jiān)督，預算管理作用得不到發(fā)揮。

2、預算編報不合理

很長一段時間，疾控機構在預算編制的編報方式為：將項目作為基礎，業(yè)務科室作為主導。例如，在成本預算的檢驗中，檢驗成本將會被分攤到不同的項目中，如結核病防治、艾滋病防治等經費預算中，預算則必須要經過“檢驗科室→業(yè)務科室→中心”預算編報過程。在進行預算編制過程中，每一種疾病的防治的預算成本都由各個科室完成相應的測算工作，然后對成本的計算是否合理進行檢驗，項目在執(zhí)行過程中的所有成本都需要匯總到各個經費預算上報中心財務，最終由財務匯總編報中心項目支出的全部預算。由于預算編制權利過度集中在業(yè)務科室，如果需要縮減預算時，往往是縮減檢驗成本。但是在執(zhí)行項目過程中，檢驗成本往往都是剛性需求，如果縮減其成本，項目將無法開展，由此可見，該方式的預算編報存在不合理情況。

3、資金執(zhí)行不力

在疾控結構中，由于分解預算資金困難，將會導致執(zhí)行過程中的責任不清，對于難以執(zhí)行的項目，工作人員之間相互推托；容易執(zhí)行的項目，則會相互爭搶。而財務輔助核算的深度只能到達“項目”，如果項目涉及到的科室較多，預算將無法直接落實，這對預算資金的執(zhí)行十分不利。

4、預算績效評價和反饋失靈

通常來說，預算執(zhí)行只能到項目，要對責任主體的預算執(zhí)行情況進行分析，則必須要利用大量的時間分解項目，這對監(jiān)管預算資金來說十分不利。預算執(zhí)行績效評價流于形式，反饋績效評價結果更是無從談起，這一系列問題的存在，將會導致預算管理產生一定的風險。上述的種種問題，將會導致疾控機構預算資金的配置出現不合理情況，疾控經費項目保障不足，甚至在一些疾控機構存在年底突擊花錢的情況，針對以上問題，加強疾控中心的預算精細化管理是關鍵。

二、加強疾控疾控精細化管理的措施

1、構建精細化決策系統(tǒng)

結構決策主要包括高層面和低層面。高層面指的就是戰(zhàn)略層面的決策，也就是機構中的高層人員，依據機構的運行情況和籌集經費的能力，制定中長遠發(fā)展目標，包括機構業(yè)態(tài)、規(guī)模、利潤等。低層面計劃，就是機構中的中層工作人員依據單位戰(zhàn)略而制定的執(zhí)行計劃。在戰(zhàn)略決策上進行精細化管理，可以使機構能夠關注外部的發(fā)展趨勢和政策的走向，并將外部情況與自身的情況進行分析，制定出符合外部情況和自身情況的戰(zhàn)略。精細化決策需要具有以下特點：第一，注重對形式的分析，形式分析是決策的第一步，因此決策的分析要在對變化的形式準確判斷基礎上進行；第二，雙向式決策方式，也就是疾控機構中的管理層與執(zhí)行層需要同時參與到決策中，通過雙向決策方式，可以提高目標質量，提高機構中不同層次之間人員的相互交流，使疾控機構中員工可以明確管理中的期望，有利于員工的發(fā)展；第三，明確考核指標，在疾控機構管理中，考核指標是確保決策完整性的關鍵內容，考核指標健全，可以對預期目標和工作進度進行準確判斷，實現精準控制。

2、基礎管理精細化

（1）提高疾控機構中全員素質

管理的客體、主體都是人。疾控機構管理由傳統(tǒng)的管理方式向現代管理方式進行變革，也需要從粗方式管理向精細化管理轉變，也是人的行為、觀念、方法轉變的一個過程。

疾控機構需要堅持與時俱進、不斷學習的管理主體。“有效的管理者”在工作中注意做“正確的事”，在管理過程中的目的是追求成果與效益。“有效管理者”在工作中不僅要提出組織的市場的管理思想，對組織結構進行調整，對管理手段進行更新，同時還需要將理論、知識、經驗進行集中，制定出正確、合理的管理制度，并對其進行落實。

疾控機構需要兢兢業(yè)業(yè)完成目標的管理客體。也就是說“稱職的員工”在工作中要做“正確的事”。在工作中，員工要對自己的觀念進行合理轉變，對機構的調整要積極參與，要掌握工作流程，在實踐中對經驗進行不斷總結，提出合理的改進意見。

在疾控機構管理中，人是其中最重要的一項因素，疾控結構在進行精細化管理中，需要調動工作人員在工作中的積極性，使管理中的主客體都能發(fā)揮出應有的作用，只有這樣才能確保精細化管理取得良好的實際應用效果，避免精細化管理只停留在紙上。

（2）優(yōu)化工作流程

優(yōu)化流程是精細化管理的核心內容，優(yōu)化工作流程，一方面包括工作任務內容，另一方面也包括業(yè)務流向。在對疾控機構中的流程進行優(yōu)化過程中，一般需要經過以下幾個環(huán)節(jié)：首先，梳理流程，在流程梳理上應當由點到線，由線到面，通過流程方式進行表達；其次，界定職責，流程之間的相互作用和順序，對工作職責進行合理劃分，杜絕空白和職能交叉的情況出現；再次，優(yōu)化結構，在界定職責基礎上，對組織機構進行優(yōu)化，通過裁撤和合并，減少管理層次人員，提高工作效率；最后，人員配置，依據部門職責，對勞動組合進行合理優(yōu)化，配備合理的工作人員，提高工作人員的工作效率。

優(yōu)化流程是一項十分繁瑣的工作，同時其是精細化管理實施的基礎。對流程進行優(yōu)化的重點在于，結合結構現狀，依據“精細”思路，尋找流程中的薄弱環(huán)節(jié)和關鍵問題。對于流程的優(yōu)化完全可以分段進行，在每一個階段可以完成一個或多個流程，最終實現對全部體系的整合，使精細化管理在疾控機構中能夠起到應有的作用。

（3）有效考評

考核工作的目的是確保計劃和目標能夠得到實現，管理人員依據制定的標準對下級人員的工作進行測量，并給出合理的評價，在出現偏差時要對存在的偏差內容進行合理修改。精細化管理過程中，考評是管理工作的一個重要組成部分，其需要貫穿整個管理。比較是考評的基本原理，只有通過比較，才能發(fā)現差距，對產生差距的原因進行分析，提高管理效率。在精細化管理過程中，通過比較需要實現以下目的：其一，對決策與計劃是否可行做出準確判斷；其二，對解決各種問題的方法是否合理做出準確判斷；其三，對計劃的實施進度進行判斷；其四，對工作經驗進行總結，在工作中需要做到揚長避短，提高工作質量。改進是考評的輸出結果，只有不斷的改進，才能使管理得到不斷的提高。

3、財務資產管理精細化

精細化管理對疾控機構的一個最大的貢獻就是實現了成本控制。管理精細化可以實現對流程的優(yōu)化，減少損耗。因此，疾控機構在管理過程中實施精細化管理，能夠實現對機構的成本控制。實施精細化財務資產管理，機構不僅要對國家的財務制度進行嚴格執(zhí)行，而且需要從財務控制和財務決策兩個方面對機構內部的財務制度進行控制。構建“全過程、全方面、全程參與”的預算管理體系，從而提高預算管理的可操作性和合理性，并定期對預算管理的執(zhí)行情況進行考核。加強對資金的規(guī)劃，對資金的調配要合理，做強疾控機構的優(yōu)勢業(yè)務和主要業(yè)務，對機構的投入結構進行適當調整，確保機構中各項重點工作對資金的需求，分析各部門的投入與產出，對各個部門在經費上的使用情況的評價必須要科學合理，保證會計信息的質量和完整性，從而為中心決策提供有利的數據支持；不斷加強成本控制，實現從部門向崗位的成本核算，提高考核成本力度，對成本支出進行控制；在采購過程中進行精細化管理，要做好價格對比，禁止浪費采購，同時在日常工作中，強化效益管理。

三、結語

在疾控機構中進行精細化管理，每一項管理目標，都是通過在每天工作中的每一個瞬間對細節(jié)的嚴格控制完成的。在疾控機構預算精細化管理過程中，需要對管理內容進習不斷細化，最終使疾控機構在預算管理上的目的能夠得以實現。

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