市場經濟背景下學校戰略管理研究
—— “國培”校長必須重新認知的新領域

申秀英，卜華白，涂 昊

（衡陽師范學院，湖南 衡陽 421008）

0 引 言

按照教育部頒發的《義務教育學校校長專業標準》，學校校長必須具備規劃學校發展等方面的能力，然而，據我們課題組調查，許多學校校長嚴重缺乏學校戰略管理方面的專業知識，不少學校在高速發展中暴露出缺乏戰略觀念、競爭意識、市場導向等先進理念［1］。隨著市場競爭加劇，人們已深刻認識到了戰略管理在組織發展中的重要角色。時至今日，戰略管理除了在企業發展中有著廣泛的應用，還在政府機構、醫院、教育組織內有著同樣的廣泛應用。計劃經濟向市場經濟的全面轉軌，已經使得學校深感教育競爭的壓力，要做競爭性教育環境的“適者”，無論什么類型的學校，都必須高度重視學校的發展戰略管理與戰略規劃，其主要理由表現在如下四個方面：（1）學校控制資源的稀缺性和有限性。由于沒有任何學校擁有無限的資源，學校的發展必須有計劃地建設、整合、調整自己的資源與能力優勢，并據其選擇和調整學校的經營范圍及規模，以便能夠培育出適應社會發展需求的優秀人才，這就迫使學校必須用戰略管理理論對學校的發展進行科學謀劃。（2）學校所面臨的環境已經發生了根本性的變化。學校面臨的教育環境就像我國20世紀80年代末、90年代初企業所面臨的市場環境一樣，首先進入“生源貧窮”狀態的一定是那些缺乏利用戰略經營與管理的學校，他們都好像是“溫水中的青蛙”，對危險的環境缺乏認知。（3）學校辦學體制的市場性、多元性和靈活性。隨著我國市場經濟體制的日益成熟，我國學校辦學體制也日逐社會化、多元化、產業化和國際化，各種類型和層次的學校的辦學體制也表現出了更大的靈活性和多元性。在此教育轉型發展的背景下，如果學校決策層沒有戰略辦學的思想觀念，缺乏學校戰略管理的手段和方法，就有可能錯失良好的學校發展機會。（4）學校市場化、品牌化時代發展的要求。在生源日益減少的背景下，無論是幼兒園、小學，還是中學，都在爭奪生源，一些不注重教育市場（學校、老師及家長、學生等組成）變化的學校，據我們課題組的調查，目前已經開始在招生生源等方面出現了尷尬局面，實施戰略管理是新建院校適應學校內外部環境變化，參與競爭，謀求學校發展的必然選擇［2］，所以，在學校發展即將進入了品牌化的時代，只有那些運用戰略管理的理念和方法，科學制定和實施好學校的發展戰略的學校，才能在未來競爭激烈的教育環境中不斷發展。

1 學校戰略管理的有效實現

那么，學校如何才能有效實現戰略管理，這是一個復雜系統問題。但是，有一點是肯定的，即有效的學校戰略管理，必須清晰學校愿景與使命、學校戰略目標，必須對學校環境、學校戰略資源與能力進行分析，必須清晰學校戰略選擇與戰略績效評價方法等等。

清晰學校愿景與使命是因為隨著世界經濟一體化和中國市場經濟發展的深入，市場競爭在不斷加劇，人們已深刻認識到了戰略管理在組織發展中的重要角色。時至今日，戰略管理除了在企業發展中有廣泛的應用，還在政府機構、醫院、教育組織內有著同樣的廣泛應用。“十二五”教育規劃的出臺，使我國教育環境出現了前所未有的新特點，也同時使我們清晰地認識到教育的持續發展，必須高度重視教育發展戰略的管理。學校戰略管理作為學校管理人員所承擔的一項重要職能，越來越顯示出它在學校管理中的重要性。學校在制定和實施學校戰略的過程中，學校愿景、學校使命、學校價值觀都直接影響學校戰略管理的績效。學校戰略方案為實現學校戰略目標服務，而學校戰略目標又必須體現學校愿景、學校使命要求。

學校在制定和實施學校戰略的過程中，學校愿景、學校使命、學校價值觀都直接影響學校戰略管理的績效。學校戰略方案為實現學校戰略目標服務，而學校戰略目標又必須體現學校愿景、學校使命要求。隨著經濟的全球化和知識經濟的迅速發展，教育資源競爭的全球化趨勢越來越明顯，從而也導致了學校戰略管理對象、管理目標和管理方式發生了新的變化。不少學校管理者深感，一些過去在計劃經濟背景下被視為行之有效的管理方法已不能發揮正常作用，因為學校的許多管理理念已經隨著學校環境和教育對象的變化而發生了根本性的轉變。作為學校管理層，必須用一種科學的戰略理念指導學校的管理行為，提升學校的管理績效，不斷推動學校的發展。

學校戰略理念是學校系統的、根本的戰略管理思想，學校戰略規劃在學校發展中處于重要的地位，加強學校戰略規劃研究的具有很大的必要性［3］。任何管理活動都要有一個根本的原則或者說核心思想，一切管理活動都要圍繞這一根本的原則進行，這個根本原則就是學校戰略理念。學校戰略理念是學校追求不斷發展的思想根據和前提，是全體學生以及廣大教職員工正確教育教學行為的認同與確認，并在此基礎上形成學校發展的發展方向、信念和目標。事實證明，一套明確的、始終如一的、精確的學校戰略理念，可以在學校中發揮極大的效能。

我們知道，“適者生存、不適者淘汰”是生物學家達爾文在分析物種起源時提出的一個著名論斷，其實，不僅物種進化是這樣，學校和企業這些盈利組織和非盈利組織的發展也是這樣的，這一點早被管理實踐所證實。學校戰略管理總是在一定的環境中進行，并深受外界環境的制約。因此，學校在進行戰略管理活動時必須考察和分析學校所處的環境，明確學校環境中所蘊含的機會與威脅，以利用機會而規避威脅，去主動適應環境，創造環境，甚至改造環境，以確保學校能更好地生存和發展。學校環境是學校生存發展的土壤，它既為學校的教育教學活動提供必要的條件，同時也對其發展起著一定制約的作用，因為學校教育教學所需的各種資源都需要從屬于外部環境的去獲取，任何學校，它們都只能根據學校外部環境能夠提供的教育資源種類、數量來決定其教育教學活動的具體內容和方向。與此同時，學校利用教育教學資源培養出的學生，也要在學校外部人才市場上謀職。那么在培養之前和培養過程中，學校就必須考慮到這些學生能否能被用人單位所接受，是否受人才市場所歡迎。而學校內部環境則是學校發展的依據，其結構和性質直接決定著學校發展的能力和方向。

然而，管理學理論和管理學實踐都已證實，分析環境、發現機會與威脅還不足以為組織帶來競爭優勢，那只是組織制定發展戰略的前提與基礎，學校作為一種特殊的社會組織，當然也不例外。但是，有一點我們必須明確，社會環境中的某些因素的變化，對不同類型的學校，甚至同一學校的不同發展時期，其影響的方式和程度并不一樣。也就是說，某一教育環境因素，如社會的日益城鎮化，對某些學校來說是發展的絕好機會，但對其他學校來說則可能是致命的威脅，因此，學校戰略管理者要不斷地分析學校內部環境，以找出學校內部戰略因素：那些關鍵的優勢與劣勢，它們極有可能決定了學校能否抓住機會，規避威脅。外因是事物變化原因，內因才是事物變化的依據，所以，我們更應該站在一定的高度，從戰略管理的角度出發，識別和開發學校內部資源，分析學校現有能力，只有這樣，才能建立學校競爭優勢，促進學校又好又快發展。

在分析學校現有能力時，必須基于一種學校動態能力的分析框架。學校動態能力分析是以學校慣例、教育教學技能和教育教學互補資產為基礎的學校能力，內嵌著大量獨特的教育教學理論知識、學校管理知識與實踐技能等，所以學校能力是難以模仿與復制。具體來說，學校核心能力也可從以下七個方面進行衡量：第一，判斷、設計與選擇學校發展道路的能力。學校是否發展了，可以從以下六個要素進行分析：學生數量的擴張，辦學條件的改善，學校對外部環境適度力的增強，學校組織結構的優化，老師隊伍建設得到加強，教學質量和辦學效益的提高；第二，學校品牌策劃與提升的能力；第三，實施教學創新和管理創新的能力；第四，學校發展規劃的能力；第五，提高學校育人質量的能力；第六，校長等管理人員的領導能力。第七，學校對學生家庭、社區的影響力。

分析學校發展所面臨的機遇與威脅，優勢和劣勢之后，學校便可制定科學的學校總體戰略和基本競爭戰略。學校總體戰略是由學校最高管理層來完成，主要是確定學校的整個教育教學范圍和學校資源在不同教育教學單位之間的分配模式與方案。教育教學單位戰略集中在某一給定的教育教學業務內（包括各種單列的培訓項目）確定如何競爭的問題。它的影響范圍要較學校戰略窄，而且適用于單一教育教學單位。而職能戰略涉及各職能部門的活動，其活動范圍較教育教學戰略更窄，我們的主要內容主要適合處于競爭場中較為激烈的民辦學校。

基本競爭戰略是美國哈佛商學院著名戰略管理學家邁克爾·波特研究企業競爭理論時所提出的企業競爭戰略形式。與企業競爭戰略形式相比照，學校基本競爭戰略也可以分為三種類型：辦學成本領先戰略、辦學模式差異化戰略和辦學資源集中化戰略。學校必須從這三種戰略中選擇一種作為其主導戰略。要么把辦學成本控制到比競爭者更低的程度；要么在學校服務中形成與眾不同的特色，讓學生感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么學校致力服務于某一特定的專業種類或某一特定的地理范圍。這三種戰略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的學校教育教學資源和教育教學技能，但是由于有的學校戰略理念缺失，學校組織安排缺失等等，導致戰略“夾在中間”，學校因此而遭受損失。

辦學成本領先戰略是三大基本戰略之一，是指學校在教育產業鏈上通過一系列活動，以較低的辦學成本提供學生可以接受的服務，從而獲得競爭優勢，所以它又被稱之為低辦學成本戰略。辦學模式差異化戰略就是指學校能夠提供具有獨特性的教育教學模式。但是，相對于企業而言，由于同層次學校的教育具有同質性，因此，這種“標新立異”就只能表現為辦學特色，以便彰顯學校辦學的個性。以新建的一些民辦高等學校為例，一些民辦高等學校作為高等院校中的“類存在物”，由于這些學校自身的局限性，決定了它們在整個高等教育系統中的劣勢競爭地位，那么，這些學校要不斷健康發展，就必須注重學校特色，如辦學思路、管理制度、優良的教風與學風、學科建設等等。同時，區域悠久的歷史文化以及當地政府重視教育等方面有利條件有利于形成特色，如相互招生合作、相互辦學合作、建立雙方人才流動機制等［4］。在高校擴招的時候，許多高校都貪大求全，從而導致了“千校一面”的現象，最終導致了高校資源的浪費和人才培養的惡性競爭，致使學校的辦學成本和社會的就業成本都增加了。

然而，制訂一個好的、適宜的戰略是一回事，這個戰略能不能有效實施又是另一回事。在實際工作中，往往實施、執行一個既定戰略要比制訂這個戰略費時更長，難度更大。一個正確的戰略得以貫徹執行，除了戰略本身的可行性與適宜性之外，還需要計劃、組織、領導和控制等管理活動來配合學校戰略的實施。一個學校的總體戰略要貫徹實施，就必須把這一總體戰略分解為職能戰略和計劃，以便更好地執行。把戰略性計劃轉化為戰術性計劃，就是要把戰略目標在時間和空間兩個維度展開，規定學校各個較短的時期階段，應該從事何種活動。實踐中落實學校戰略最為行之有效的方法有滾動式計劃、目標管理、網絡計劃技術等方法。同時，為了能對變化做出快速的反應，還要制定權變計劃。

由于許多定性定量的因素都會影響學校戰略控制的趨勢。戰略的推動和轉換是連續脈沖的動態過程，為此，必須對學校戰略進行控制。學校戰略控制必須具有適宜性、可行性、可接受性，整體利益和局部利益，長期利益和短期利益的不一致性、多樣性等特征。學校戰略控制是衡量和糾正學校廣大師生員工所做的各種教育教學活動，以保證教育教學的實際進程與教育教學目標的動態相適應的管理活動。

2 學校戰略管理的績效評價

學校戰略管理績效評價針對學校經營業績作出全面、系統、科學的評價，旨在揭示學校當前經營狀況與發展前景，指明學校未來努力的方向，提高學校在市場競爭中的生存和發展動力，是學校戰略管理的一個重要組成部分，同樣屬于學校戰略管理行為。進行公司戰略績效評價的過程，主要涉及的是如何幫助學校戰略管理者對學校戰略管理過程中的各項活動以及相關的人和事進行監督、檢查、指導、調節與校正，以確保學校戰略管理過程能夠按照預定計劃盡善盡美地進行，從而實現整個學校組織的預期戰略目標。通過績效評價實現的學校戰略管理目標包括：第一，通過學校戰略績效評價能討論學校競爭策略的優劣或者形成學校競爭策略；第二，通過學校戰略績效評價進行人才選拔，從而促進學校人才隊伍建設；第三，通過績效評價對學校財務狀況進行有效監控，降低學校的辦學成本；第四，借助績效評價培育和強化學校職員和干部的職業準則、崗位道德和學校文化氛圍。

就“國培”校長而言，學校戰略管理是校長們必須重新認知的新領域，因為計劃經濟已經向市場經濟的全面轉軌，義務教育的全面改革已經使得學校校長深感教育競爭的壓力，要做競爭性教育環境的“適者”，學校必須高度重視學校的戰略管理，認真學習和踐行教育部頒發的《義務教育學校校長專業標準》，不斷提升校長們的管理能力。

［1］劉文儉，張傳翔.高等學校發展戰略研究［J］.未來與發展，2012（8）：56－60.

［2］亢雄.新建本科院校戰略管理的實施：基于邁克爾·波特競爭戰略的思考［J］.黑龍江高教研究，2008（12）：34－38.

［3］劉勇兵，馬培培.新建地方綜合性大學的戰略規劃研究［J］.黑龍江高教研究，2008（5）：70－73.

［4］陳錫堅.區域性高等教育合作發展探索：以肇慶和澳門為例［J］.高教發展與評估，2014（8）：10－14.