基于戰略地圖的發電企業競爭力研究

饒思婧

【摘要】本文在對我國發電企業外部環境和內部情況進行分析基礎上，構建發電企業的戰略地圖，對上市發電企業進行競爭力研究，分析總結發電企業存在的問題并提出相應的建議。

【關鍵詞】發電企業 戰略地圖 比較研究

一、引言

由于發電企業的產品——電力，具有高同質性，實現產品差異化的途徑少。又因為電力經銷商唯一，電價受國家管制。所以，降低發電成本是發電企業提高市場競爭力的唯一方法。Robert S. Kaplan與David P. Norton在《戰略地圖——化無形資產為有形成果》一書中首次提出了戰略地圖的概念。戰略地圖從平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習和成長等四層面模型發展而來，與平衡計分卡相比，戰略地圖強調四個層面間的因果關系，清晰地描繪了企業戰略的執行路徑，并用可視化的方法表述出來。戰略地圖的可視化表達方法可以減少企業內部執行戰略時的溝通成本，在此基礎上設置相應指標可以量化企業戰略的執行情況。因此，發電企業通過戰略地圖可以真正落實成本領先戰略，有利于提升企業的市場競爭力。本文首先構建發電企業的戰略地圖，運用所構建的戰略地圖對四家上市發電企業進行比較分析，歸納總結四家上市發電企業存在的問題并提出相應的建議。

二、發電企業戰略地圖構建

（一）財務層面

財務層面是企業戰略執行情況的最終反映，其終極戰略目標是實現企業價值最大化。謀求電力企業價值最大化從三方面入手：保持合理的資本結構、提高企業盈利水平、提高資產利用率。以經濟增加值（EVA）為財務層面的核心衡量指標，衡量發電企業資本結構的指標選擇資產負債率，衡量發電企業盈利水平的指標采用銷售息稅前利潤率、全部成本費用凈利潤率、上網電量單位成本，衡量發電企業資產利用率使用總資產周轉率、發電機組平均利用小時數等兩個指標。其中關于總資產周轉率，因為流動資產周轉率與流動資產占總資產的比重決定總資產周轉率高低，所以發電企業應按固定資產生產性經營能力合理配置流動資產，減少資金沉淀，保持合適的流動資產比例。發電企業固定資產生產性經營能力使用總裝機容量描述，流動資產占總資產比重衡量流動資產與固定資產比例是否合理。

（二）客戶層面

客戶層面是企業增加收入的來源，是達成財務層面目標的直接支撐。目前發電企業的直接客戶為電網公司，國內只有國家電網與南方電網兩家壟斷電力銷售，經銷商唯一。電網企業與發電企業進行交易時存在獨占區域、獨占交易等縱向約束行為，發電側引入競爭機制帶來的活力不能完全顯現，電網的統購統銷限制了發電企業的電力營銷。增搶發電量是發電企業在客戶層面的目標。發電量一方面受制于電力企業總裝機容量和自身生產管理，另一方面是否處于有利的負荷區位是更關鍵的因素。使用機組利用小時提高的潛力說明發電企業現有機組擴大市場規模的能力。機組小時提高潛力=（1-機組等效可用系數）×社會用電量增長率；機組等效可用系數=機組等效可利用小時數/8760。式中機組等效可利用小時表示機組發揮作用時間。

（三）內部流程層面

內部流程層面是客戶層面與財務層面的主要承擔者。內部流程層面應從三方面驅動戰略目標入手，包括：法規和社會流程、創新流程與運營管理流程。

發電企業在法規和社會流程方面的重點在控制污染、節能減排等環境保護主題。隨著人們對環境問題日益關注，作為溫室氣體和二氧化硫等污染物排放主要來源之一的發電行業受到嚴厲的約束。比如，為達到新修訂的《火電廠大氣污染物排放標準》中的各項排放要求，火力發電企業在“十二五”期間要加大在脫硝、脫硫和電除塵方面的資金投入。目前，各大發電集團正加快電源結構調整，積極發展高效清潔的燃煤機組和清潔能源。通過技術創新應對前述環境約束是發電企業在創新流程方面的主要任務。發電企業的運營管理流程主要從供應管理和生產管理兩方面展開。優質的供應管理有助于企業獲得財務資源：一方面優質的供應商促進企業技術創新、幫助企業降低生產成本；另一方面有效的供應商管理可以延長付款時間并利用貨款為自身補充營運資金。因此，利用應付賬款、應付票據在負債總額中的比例、應付賬款周轉率及前5名供應商采購金額占采購總額等指標分析、評價企業供應管理。

（四）學習與成長層面

學習和成長層面為前述層面提供持續的推動力量。包括人力資本、信息資本、組織資本。

形成企業人力資本需要搭建合理的人才層次，提高員工技能，完善薪酬激勵機制。發電企業用工主要分有編制的正式職工和勞務派遣兩類，“身份管理”導致“外聘員工沒干勁，正式員工不使勁，薪酬改革沒促勁”。職工薪酬要能準確反映職工為企業做出的貢獻，同時持續激勵職工追求進步。建議電力企業把同工同酬作為企業薪酬體系改革的基本原則和主導方向，實行以崗定薪、按績論酬的薪酬制度，改變現有的體制弊病，激發員工的積極性，為企業創造更大的經濟效益。形成企業信息資本需要提高信息系統應用水平。上市發電公司大量被企業集團控股，集團及其控股上市子公司間的代理問題可通過企業資源管理系統的建設和實施實現可視化管理。ERP、SAP等信息系統重塑企業業務流程，促進財務與業務高度協同，減少信息不對稱產生的事前逆選擇，降低信息不對稱產生的事后道德風險。構建高效的企業管理體系以及積極向上的企業文化，提高員工認同感是形成組織資本的關鍵。而且，企業文化必須鼓勵改善流程的新思路、新方法。

基于上述分析，建立發電企業戰略地圖如圖（1）。

三、發電企業競爭力分析

（一）發電企業財務層面

1.財務層面原始數據的獲取及計算。

2.財務層面指標計算結果的分析。

一般來說，機組正常的利用小時不能低于5500小時。從計算結果上看，四家企業中只有華能國際發電機組平均利用小時數略超過5500小時，由此可知發電企業裝機容量過度擴大，發電能力閑置，資產利用效率不高。雖然機組利用率不高可能因為當年新增機組沒有全年發電，或是水電在電源結構中占的比重較大，但發電平均成本上升，規模不經濟不可否認。四家企業中資產負債率最高者華電國際達84.06%，最低者華能國際77.14%。由此可知，資產負債率過高、債務負擔過重是發電企業的普遍現象。

使用4家上市發電企業年報數據，計算構建的發電企業戰略地圖財務層面指標如圖（2）所示。

客戶層面、企業內部業務流程層面、學習與成長層面涉及很多非財務方面的指標，相關數據很難在上市公司披露的財務報表上得到。因此，以下分析將選取上市公司一些年報文字描述加以補充。

（二）發電企業客戶層面

客戶層面除了前文提到的機組利用小時提高的潛力指標，前五名銷售客戶銷售金額占銷售總額比重與銷售費用也有助于說明電力企業在客戶層面所做的工作。使用4家上市發電企業年報數據計算客戶層面指標的結果如下：

根據前五名銷售客戶銷售金額占銷售總額比重可知華電國際、國電電力的電廠項目布局集中，收入來源集中，華能國際的電廠項目覆蓋范圍廣。而四家企業銷售費用發生額小或為零，一方面是因為電力企業成本計算采用品種法，電力與熱力產品成本為完全成本，另一方面也說明發電企業在客戶層面下的功夫較少。四家公司中最具機組利用小時提高潛力的華電國際表示2012年將加大市場營銷力度，努力實現多發增效，積極爭取電量計劃。

（三）發電企業內部流程層面

內部流程層面中法規和社會流程、創新流程方面，四家公司均表示將嚴格執行國家的節能環保政策，積極采用先進技術，進一步提高管理水平、提高清潔能源和高參數大容量高效火電機組的比例、淘汰落后產能、加大現役機組技術改造力度，提高節能環保績效，實現清潔發展。

運營管理流程的供應管理方面，四家上市發電企業的表現如表（3）所示：

從應付賬款、應付票據在負債總額中的比例和應付賬款周轉率兩個指標可以看出，大唐發電與國電電力在供應商管理中獲得了較多的財務資源，有效地補充營運資金。由銷售總額的比例可知，國電電力具有集中采購優勢。大唐發電全面引入項目化管理理念，形成了獨具特色的項目化管理格局，在營運管理流程方面表現突出。

（四）發電企業學習與成長層面

人力資本方面四家上市發電企業的表現如表（4）所示，其中，華能國際人均薪資福利待遇水平最高，達13.58萬元/年，同時其員工學歷構成優勢明顯。

信息資本方面，國電電力表示在2011年公司加快推進了信息化建設，全面開展一體化信息平臺和九大業務系統建設，信息平臺搭建與企業門戶框架建設初具規模。大唐發電在2011年年報中披露公司“全面責任管理，全員業績考核”管理系統于2011年內正式上線運行，實現了業績導向與責任管理的全面覆蓋。組織資本方面，國電電力在上海舉辦的“第十屆上市公司治理論壇”大會上獲得了上海證券交易所評選的“2011 年度典型并購重組案例獎”，監管機構對中國國電集團公司以國電電力為平臺實施整體改制戰略予以肯定。

四、結論與建議

戰略地圖指導企業通過學習和成長、內部流程、客戶層面的綜合改善取得財務層面的優秀業績，創造價值。改善資本結構、提高資產利用率是本文構建的發電企業戰略地圖中財務層面的主題。

通過對四家上市發電企業客戶層面的分析可以看出發電企業在市場營銷方面做的工作比較少。值得注意的是根據前五名銷售客戶銷售金額占銷售總額比重反映出華電電力、國電電力的電廠項目布局過于集中的現象可能是導致其資產利用效率不高的原因之一。因此，建議發電企業面向全國布局；在國內調整經濟發展結構、經濟增速放緩時，實力雄厚者宜積極開展跨國經營。

由于客戶層面、企業內部業務流程層面、學習與成長層面等方面的指標數據難在上市公司披露的財務報表上得到，所以未來研究工作的重點是深入發電企業收集客戶層面、企業內部業務流程層面、學習與成長層面等方面的數據，進一步完善發電企業的戰略地圖。雖然本文認為發電企業宜選擇成本領先戰略，并為此戰略的實施構造了戰略地圖，但是發電企業在多元化發展方向、管理模式等方面依然存在差異。所以發電企業可根據企業自身的情況在戰略地圖的指標設計上做相應調整。本文目的是希望處于發電側市場競爭中的電力企業充分認識自身情況，從基于戰略地圖的競爭力研究中定位實踐成本領先戰略的關鍵點，不斷提高市場競爭力。

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