在成長中體會“甜蜜”的味道

麥峰

俗話說得好，一個人有成長的“甜蜜”，也會有成長的“煩惱”。成長讓人們體會到“甜蜜”的味道，然而成長一旦停滯，就會帶來更多的煩惱，其味道也將不再“甜蜜”，而是苦澀和沉重了。做人會有這樣的感覺，作為一所有著百年歷史的學(xué)校來說同樣如此。黃城根小學(xué)在教育集團(tuán)化辦學(xué)的新常態(tài)下不斷成長、不斷實踐，在傳承優(yōu)秀學(xué)校文化基因的同時，努力彰顯學(xué)校文化的時代精神與區(qū)域教育品牌的生命力。

“集團(tuán)化辦學(xué)”是一種為實現(xiàn)區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育資源最大化，通過名校（核心學(xué)校）輸出文化、管理、師資等資源，使新建學(xué)校、薄弱學(xué)校等迅速提升辦學(xué)水平的辦學(xué)模式。簡而言之，“集團(tuán)化辦學(xué)”就是使“名校+新校”生成“新校=名校”，“名校+薄弱校”生成“薄弱校=名校”，以此為老百姓提供更多優(yōu)質(zhì)、均衡的基礎(chǔ)教育。

黃城根小學(xué)教育集團(tuán)成立于2014年3月，在短短一年多的“集團(tuán)化辦學(xué)”中，我們通過區(qū)域、學(xué)校、教師三個不同層面的整體構(gòu)建，突破差異，逐步實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的多向聯(lián)合，力爭在達(dá)到義務(wù)教育辦學(xué)水平整體提高的同時，收獲屬于自己的“甜蜜”。

實施“集團(tuán)化辦學(xué)”是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到學(xué)校、家庭、社會各個方面和各個領(lǐng)域，必須科學(xué)有效、積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。雖然實施“名校集團(tuán)化”辦學(xué)能有效拉長優(yōu)質(zhì)教育資源的價值鏈，但是怎樣使“名校集團(tuán)化辦學(xué)”走向“集團(tuán)化辦學(xué)名校”卻任重道遠(yuǎn)，還有待于我們在實踐中去認(rèn)真研究和積極探索。

什么樣的集團(tuán)化辦學(xué)效果顯著且群眾比較滿意呢？在一年多的辦學(xué)實踐中，我們認(rèn)識到：只有在集團(tuán)化辦學(xué)中強(qiáng)化主動適應(yīng)的辦學(xué)理念，才能充分滿足社會、家長的個性化需求。因此，黃城根小學(xué)在集團(tuán)化辦學(xué)中明確提出了“差異性”是適合黃城根小學(xué)“集團(tuán)化辦學(xué)”的模式。另外，名校最重要的是擁有優(yōu)質(zhì)的軟件，它包括先進(jìn)的辦學(xué)理念、高水平的學(xué)校管理、深厚的文化底蘊、良好的校風(fēng)校貌、高水平的教育質(zhì)量、良好的辦學(xué)效益，以及一個優(yōu)秀的校長和一支過硬的教師隊伍。優(yōu)秀的學(xué)校文化是學(xué)校的根本和靈魂，豐厚的內(nèi)涵既是學(xué)校持續(xù)發(fā)展和成長的永恒動力，也是學(xué)校文化建設(shè)的核心。教師隊伍是學(xué)校的關(guān)鍵，名校培養(yǎng)名師，名師造就名校。贏得教師才能贏得教育，教師專業(yè)化建設(shè)是學(xué)校保持可持續(xù)發(fā)展的根本，建設(shè)一支具有優(yōu)良師德、勝任現(xiàn)代教育教學(xué)工作、具有現(xiàn)代教育理念、適應(yīng)教育改革和發(fā)展需要的師資隊伍是學(xué)校獲得成長的重要基礎(chǔ)。

黃城根小學(xué)本著可持續(xù)發(fā)展的辦學(xué)理念，通過輸出學(xué)校品牌、辦學(xué)理念、管理方式、干部和優(yōu)秀教師等方式，帶動新辦學(xué)校、相對薄弱學(xué)校共同發(fā)展，在短時間內(nèi)迅速提升了集團(tuán)成員校的辦學(xué)水平和教育質(zhì)量，由點到面推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)模式的形成。在集團(tuán)化辦學(xué)中，我們分別采取了不同的辦學(xué)模式：

1.“名校+新校”模式。2015年9月，由房山區(qū)政府投資新建的長陽新學(xué)校即將開學(xué)，新學(xué)校直接掛“黃城根小學(xué)房山分校”的校牌，實行“緊密型單法人制”，由黃小來管理，實現(xiàn)政府教育投入的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化、最優(yōu)化。

2.“名校+弱校”模式。在區(qū)域內(nèi)通過對多所相對薄弱學(xué)校的重組或聯(lián)盟，以較為“松散型多法人”模式，由黃小輸出文化、師資、管理等，以“名校帶弱校”的辦學(xué)模式形成集團(tuán)化辦學(xué)。

黃城根小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)的出發(fā)點是為了擴(kuò)張區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育資源，落腳點是使教育資源的效益最優(yōu)化，最終的目標(biāo)還是要實現(xiàn)區(qū)域教育的公平。集團(tuán)化辦學(xué)中的整合同化、差異驅(qū)動支撐了學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的理論架構(gòu)。通過整合同化的方法實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的最大化，通過差異驅(qū)動，以名校帶動薄弱學(xué)校，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的平民化，最終實現(xiàn)教育公平。

教育改革成功其實在某種程度上也應(yīng)該是風(fēng)險收益的獲得。改革就會遇到風(fēng)險，風(fēng)險可以降低，可以規(guī)避，但很難消除。如何降低風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，增加教育取得成功的可能性，減少出問題的可能性，降低問題出現(xiàn)后的負(fù)面影響，歸根結(jié)底是這場集團(tuán)化辦學(xué)改革中牽頭學(xué)校的責(zé)任。誰選擇了在集團(tuán)化辦學(xué)中不斷成長的道路，誰就注定要比被動者有更多的得意與失意、更多的希望與失望、更多的快樂與煩惱。我們正處在一個高度變動的時代，幾乎沒有那一所學(xué)校的領(lǐng)先地位是絕對穩(wěn)固的。駕馭成功的學(xué)校有時候就像在騎自行車，維持靜止需要的平衡藝術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比保持前進(jìn)要難得多。如果一所學(xué)校的成長停滯了，而家長和社會的需求依然增長，學(xué)校的競爭地位自動就會下降；即便社會、家庭的需求不再增長，學(xué)校依然面臨與其他學(xué)校間的競爭挑戰(zhàn)。最重要的是，學(xué)校增長一旦停滯，優(yōu)秀的教師很有可能就會流失，而留下來的教師，則會把注意力集中在對更為稀缺的內(nèi)部資源與機(jī)會的爭奪上，內(nèi)部矛盾會顯著增加；本來可以為學(xué)校所利用的潛在資源，如教委、社區(qū)單位等就會減少，可能獲得的課程建設(shè)開發(fā)或者學(xué)校變革的機(jī)遇也會降低。所以，雖然成長有成長的煩惱，但不成長會有更多、更為痛苦的煩惱。

當(dāng)然，并不是所有的成長都有“甜蜜”的味道。如果成長不具有可持續(xù)性，“甜蜜”遲早會轉(zhuǎn)化為“苦澀”。不可持續(xù)的成長主要是由于以下原因：首先，如果集團(tuán)化辦學(xué)學(xué)校過分關(guān)注擴(kuò)張和成長，沒有重視學(xué)校的融合能力，學(xué)校的成長建立在不穩(wěn)定的平臺之上，運氣稍微不好，就會導(dǎo)致學(xué)校文化稀釋。其次，在缺乏對集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)行控制的基本能力的情況下開始集團(tuán)化辦學(xué)，會導(dǎo)致各校區(qū)對總校信息不對稱現(xiàn)象，在學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的成長過程中要減少“各自為政”“力量分散”的個體奮斗。

集團(tuán)化辦學(xué)還要正確把握發(fā)展方向，即要在確保量的擴(kuò)張的同時實現(xiàn)質(zhì)的提升，并不斷培育“造血功能”，保障優(yōu)質(zhì)師資隊伍的有效供給。集團(tuán)化辦學(xué)最重要的是要明確目標(biāo)指向，即擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源、滿足優(yōu)質(zhì)教育需求、推進(jìn)教育均衡發(fā)展、提高辦學(xué)效益水平、促進(jìn)師資整體提升。不管集團(tuán)化辦學(xué)模式如何，其目標(biāo)都是為了擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源，推進(jìn)教育均衡發(fā)展，努力實現(xiàn)教育公平。

品牌學(xué)校實施集團(tuán)化辦學(xué)，帶來的可能是辛苦和負(fù)擔(dān)。但真正的教育家不會小富即安，更不會盲目追逐風(fēng)險。他們深知，生存問題解決以后，學(xué)校注重長遠(yuǎn)，通常不會忽視眼前，但僅僅注重眼前，常常會失去長遠(yuǎn)。校長是集團(tuán)化辦學(xué)的主要動力，要將集團(tuán)化辦學(xué)作為一個戰(zhàn)略來抓，僅僅依靠理想、熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要在動力機(jī)制上解決“品牌學(xué)校為什么要集團(tuán)化辦學(xué)”這個問題。

編輯 王雪莉