新常態下80、90后員工的創新驅動力

楊濤　王曉紅　馬君

[內容摘要]新常態時期，80、90后員工正逐步成為職場的中堅力量和創新與創造的主力軍。基于自我決定的有機辯證視角，運用對應分析方法系統考察員工工作驅動力及其代際演化規律，并通過多項式回歸與響應面分析新常態下80、90后員工的創新驅動力。研究發現，我國員工的工作驅動力以外在動機為主，80、90后員工的內驅力高于前輩，其追求工作成就的心理需要積極影響工作創新行為，但邊際遞減；而經濟性獎勵與工作創新行為呈倒u形關系，若經濟性獎勵與心理需要完全匹配時，正向影響工作創新行為，但邊際遞減。

[關鍵詞]新常態；80、90后員工；心理需要；創新驅動力

隨著我國社會的轉型與進步，家庭結構的變遷讓80、90后員工享受到更加民主的家庭氛圍、更加積極的志趣培養與更加富足的物質基礎。但是，陡峭性的資源配置結構在某種程度上日趨異化傳統的社會規范與社會關系；單一化的家庭結構與多樣化的溝通載體，加劇了人際關系的簡單化與疏離感；社會分化帶來的制度規范、階層利益與發展路徑的變化，滯礙了組織的價值規范協調和個體的發展預期與分層流動。這種社會背景和成長環境深刻地影響了80、90后員工的心理需要、工作與創新行為。當80、90后員工走入職場的時候，面對組織提供的獎勵體系和愈益險峻的職場生態，年青一代在妥協實用的功利價值觀還是追求自由的人本價值觀選擇中逐漸迷失。Deci和Rvan提出的自我決定理論指出，只有當個體的基本心理需要得到滿足時，良好的組織環境和社會環境才能幫助個體將外在的激勵因素轉化為內在動機，進而驅動個體的工作和創新行為。因此，研究80、90后員工的內在動機與基本心理需要是探索他們工作與創新驅動力的關鍵所在。

一、理論基礎與研究假設

（一）80、90后員工的工作驅動力

在公平理論和更廣泛的社會交換理論基礎上，Lee和Bruvold指出，組織為個體提供越多的誘因就越能激發個體更有效的回報組織。組織可以提供的誘因包括物質獎勵、組織的稱贊與認可等社會情境因素。組織能夠通過誘因內在地激勵員工為獲得勞動的內在滿足而工作，也能外在地激勵員工為實現某些與工作本身不同的目標（如獲得薪酬等）而努力工作。基于期望-效價理論，Porter和Lawler提出了內在動機與外在動機的行為動機二分法。根據Deci和nyan的自我決定理論，社會情境因素往往通過滿足個體的內在基本心理需要影響行為動機，進而影響行為結果（如工作創新行為）。因此，這種能夠喚醒員工工作行為的內在動機與外在動機完整地構成了員工的工作驅動力。

Gagne和Deci認為，個體的自我決定是一種統一連續體，他們將完全缺乏自我決定感的零動機與能夠完全實現自我決定的內在動機看作動機的兩極，隨著自我決定感的提升而逐步內化的外在動機是連接兩個極點的橋梁。Oh和Lewis在對美國聯邦機構6958個公職人員的價值原則調查中，將工作驅動力按照內在動機和外在動機占有的不同比重分為四種不同類型（強外在動機、外在動機、內在動機和強內在動機）。他們的研究指出，不同個體在工作驅動力上有著明顯的差異，教育背景是一個重要影響因素。

西方學者Macky等的研究證明，工作場所中的代際差異與員工的人格特質和動機相關。Twenge等的研究進一步指出，代際差異與員工的工作價值有關，唯我一代（Generation Me，特指生于1982—1999年的個體）員工追求為生活而工作，希望能夠找到生活與工作的平衡點，在保證收入的基礎上他們愿意享受更多的閑暇時間；相比于唯我一代，老一輩的員工需要負擔更高的教育和生活成本，所以他們的工作行為更容易受到外在獎勵的影響；唯我一代重視個人強于集體，普遍具有自戀和過度自信的人格特質，這讓他們比自己前輩對來自工作的社會獎勵的需求要低；盡管唯我一代比起前輩員工更難被內在獎勵所影響，但這是因為他們有更高的內在價值訴求。年青一代對內在價值的需求正如Lancaster和Stillman所述，他們期望能圓滿完成工作并希望這份工作是有趣且有挑戰性的。

對于新常態下的我國80、90后員工：一方面，他們對尋根需求能否滿足具有極度的敏感性，組織的關注與認可更容易激發他們的內在動機與價值創造潛能；另一方面，80、90后員工對于新信息與新事物的接受速度、廣度和深度高于前輩。他們對自我決定的需求更高，更希望能夠通過自主探索與學習來圓滿完成挑戰性的工作，所以，他們的工作行為比起前輩更易受到內在動機的驅動。因此，假設H1：我國員工的工作驅動力主要為外在動機，代際差異與員工的工作驅動力相關，其中，80、90后員工工作的內在動機最強。

（二）80、90后員工的創新驅動力

1.心理需要與工作創新行為。Deci和Ryan提出的基本心理需要理論認為，組織能夠通過滿足個體與生俱來的勝任、自主與歸屬三種基本心理需要來改進并完善個體的人格與認知范式，進而激發個體的行為動機，影響個體的行為結果。其中，勝任需要是指通過有效活動達成目標的需要；自主需要是指個體自由啟動與調節自我行為的需要；歸屬需要是指個體與他人或組織建立密切情感聯系并獲取身份認同的需要。Gagn6和Deci指出，組織若為個體提供可以滿足三種基本心理需要的社會情境因素，就能夠增強個體的內在動機并促進外在動機的內化過程，而這將充分激發個體的工作創新行為。但是，隨著心理需要的不斷滿足，個體會降低對心理需要的價值判斷，弱化滿足自我需要的行為動機，這會導致個體工作創新行為的邊際遞減。因此，假設H2：心理需要與工作創新行為呈正向關系，但隨著心理需要的提升，工作創新行為邊際遞減。

2.經濟性獎勵與工作創新行為。長期以來，組織以經濟性獎勵（如競爭性的薪酬和優厚的福利等）作為外在動機來激勵員工努力工作，吸引和保留具有創造性并與組織適配的員工。然而，獎勵究竟是推動還是阻滯個體的工作創新行為至今是未解之謎。以Deci為代表的學者們認為，經濟性獎勵會通過侵蝕員工的內在動機而破壞其創造力。以Eisenberger為代表的學者們認為，經濟性獎勵不僅能夠為員工提供正面反饋，降低員工對努力的天生厭惡心理，提升內在動機，而且能以前次創新性工作順利地積極反饋對當前工作創新行為進行二次強化，有助于員工將創新工作泛化至更多的工作任務中。雙方觀點盡管對立，但均承認內在動機是激發員工工作創新行為的關鍵所在。只是，前者觀點認為經濟性獎勵的控制性能對員工的內在動機產生“擠出效應”；后者觀點認為經濟性獎勵信息性傳遞的積極反饋有助于增強員工的內在動機。喚醒理論曾指出，中等水平的刺激最易激活個體的自我行為。整合雙方的對立觀點，本研究推測經濟性獎勵能否有效喚醒個體的工作創新行為依賴于獎勵水平的高低。當經濟性獎勵處于低水平到中等水平階段時，它所蘊含的對員工能力與工作成果的認同以及經濟性補償等信息能夠有效喚醒員工的內在動機，這種信息性帶來的“擠入效應”強于控制性產生的“擠出效應”，將激發員工的工作創新行為；當經濟性獎勵處于中等水平到高水平階段時，它通過目標設置和規范準則等傳遞給員工的強烈控制感抑制了員工的內在動機，這種控制性帶來的“擠出效應”強于信息性產生的“擠入效應”，將扼殺員工的工作創新行為；所以，唯有處于中等水平的經濟性獎勵最能有效喚醒員工的創新性。因此，假設H3：經濟性獎勵與員工的工作創新行為呈倒U形關系。

3.經濟性獎勵與心理需要匹配對工作創新行為的影響。Deci和Ryan從有機辯證的視角審視了人類活動。他們認為個體作為成長導向生物，會自然傾向于將自己的心理元素融入統一的自我意識并將自己融入更大的社會結構，這種自然生物活動和融入性協調個體對基本成長元素的需要，如勝任感、歸屬感和自主感等。同時，他們指出個體外在動機的內化水平與內在心理需要的滿足水平有關。所以，當組織提供的經濟性獎勵與員工的心理需要背離時，員工會認為自己處于受控制、過度挑戰或排斥性的非支持組織環境，將開啟自我保護機制或保守性工作行為，進而抑制了自己的工作創新行為；當經濟性獎勵與心理需要匹配時，員工會認為自己得到了組織的認可與重視，能夠自主調節行為活動，并與組織和同事建立起相互信任的和諧關系，從而促進經濟性獎勵內化為工作興趣和努力，驅動員工創新性開展工作。然而，隨著經濟性獎勵與心理需要匹配程度的提高，人們對非支持環境所致使不利影響的敏感性逐漸降低，外在動機內化水平隨之下降，所以，工作創新行為遞增水平呈邊際遞減狀態。因此，假設H4：組織提供的經濟性獎勵與員工的心理需要匹配時積極影響工作創新行為，但邊際遞減。

二、研究設計

（一）研究方案與變量測量

首先，本研究采用0h和Lewis編制的量表評估不同代際員工的工作驅動力，此量表包含14個題項，其中3個題項用于測量內在動機、11個題項用于測量外在動機。請求參與調研的員工從14個題項中選取3個最能激發其有效完成工作任務的驅動因素，并由此將工作驅動力分為4種類型：強外在動機型（0，3），指被測者選取3項外在動機；外在動機型（1，2），指被測者選取2項外在動機；內在動機型（2，1），指被測者僅選取1項外在動機；強內在動機型（3，0），指被測者沒有選取外在動機。

其次，本研究欲結合多項式回歸分析與響應面分析來考察80、90后員工工作創新行為的驅動力，因此我們選擇了在世界主流期刊上發表的權威量表，并進行了準確的翻譯與回譯。工作創新行為采用Janssen編制的量表，包含9個自評式題項。心理需要采用Sheldon等編制的量表，其中勝任需要、自主需要和歸屬需要分別用3個題項測量。經濟性獎勵采用Jia等編制的物質獎勵量表。包含4個題項。

（二）樣本采集

我們對安徽、上海、江蘇等地的10家企業開展了問卷調研工作，主要涉及能源、機械、通信等行業。鑒于本研究不僅需要評估員工的工作驅動力，也要評估員工的創新驅動力，本團隊在各企業人力資源部門配合下分兩階段采集樣本資料。第一階段，我們向來自10家企業的607名員工現場發放了工作驅動力評估問卷，剔除填寫完全一致和含有缺失值的無效問卷后，獲得525份有效樣本，其中，80、90后員工占63.2%。第二階段，我們向10家企業郵寄了創新驅動力評估問卷，并請參與工作驅動力調研的80、90后員工再次填寫創新驅動力評估問卷。篩選無效樣本后，最終獲得287份有效樣本。其中：男性員工占63.7%；本科畢業的員工占52.2%，碩士及以上員工占32.0%；工作3年以內的占31.7%，3～7年的占39.9%。

（三）數據有效性評估

本研究對用于回歸分析的創新驅動力問卷進行了信效度評估。描述性統計、相關分析及信度評估結果如表1所示。

注：對角線括號內分別為心理需要、經濟性獎勵和工作創新行為三個量表的信度系數。**p<0.01。

本研究為檢驗三個變量間的區分效度，對競爭模型進行了驗證性因子分析（CFA）。各模型適配結果如表2所示，唯有三因子模型的擬合指標達到評價要求。此外，其他模型相對于三因子模型的卡方改變量顯著增大，AIC改變量均大于10，都表明心理需要、經濟性獎勵和工作創新行為三個變量間具有良好的區分效度。

三、研究結果

（一）80、90后員工的工作驅動力分析

首先通過秩和檢驗（KW=13.301，df=4，p<0.05）證明員工的工作驅動力類型在不同年齡段間存在顯著差異，進一步比較分析代際之間的具體差異，采用對應分析討論代際差異與工作驅動力類型的具體關系。

從表3可以看出，50后逐步退出職場，80后日漸成為我國職場主力，90后開始走人職場。我國員工的工作主要由外部因素（33.71%+31.05%：64.76%）驅動。在參與調研的525名員工中，強外在動機有177人，外在動機有163人，而各年齡段都以強外在動機或外在動機最高。由此我們可以判斷，我國員工的工作驅動力主要為外在動機。

進一步從工作驅動力的代際分布趨勢看（見圖1），以內在動機驅動工作行為的80、90后員工在同輩中所占的比例遠高于他們的前輩。

表4顯示了各年代員工分類降維分析后的結果，表明各行變量對代際差異與工作驅動力關系的解釋程度都達到80%以上，證明了本研究的合理性。

圖2通過對應分析將代際差異與工作驅動力類型以圖形形式更直接的區隔開來，該圖清晰地反映出不同代際員工的不同工作驅動力方向。從圖2中可以看出，我國50、60后員工因為要逐步淡出職場，內在心理索求完全弱化，面對高昂生活成本與為后代生存考慮的樸素追求，工作驅動力相對偏向強外在動機型；70后員工很多正處于職業生涯的高坡或巔峰階段，相對偏向外在動機型；80后員工多數處于事業的上升期，他們追求自我實現并享受工作，相對偏向內在動機型；90后員工剛剛步入職場，充滿奮斗激情，相對偏向強內在動機型。因此，假設1得到驗證。

（二）80、90后員工的創新驅動力分析

首先通過多項式回歸檢驗經濟性獎勵和心理需要各自對工作創新行為的效應以及經濟性獎勵與心理需要間是否存在交互作用；再通過響應面分析考察經濟性獎勵與心理需要的匹配或背離對工作創新行為的影響，并通過Origin8.0軟件所繪制的3D圖形直觀反映出來。

四、研究啟示

研究表明，在新常態時期，深受實用主義價值觀影響的我國員工主要由外在動機驅動工作行為。然而，不可忽視的是，充滿朝氣的80、90后員工對未來充滿預期，追求實現自我價值，相當一部分員工是以內在動機為工作動力。同時，只有組織提供的經濟性獎勵完全契合員工的心理需要時，才能充分激發員工的創新愿望與創新能力。

首先，從工作驅動力隨代際演變的趨勢看，我們必須反思現有的激勵模式。我國員Hill作驅動力的代際演變規律讓我們看到，社會轉型與改革、人口等紅利的消退讓功利主義思想影響了我國員工的價值觀，促使外在動機成為驅動我國員工工作的主要動力，并且反映出我國員工年齡越大越呈現動機外化的特征。從對應分析圖看，80、90后員工正成為職場主力、為追求夢想而工作的時候，他們盼望自我實現，能深深地為工作的內在價值所吸引；70后員工逐步走向人生的高峰，他們追求價值創造，會相對注重能夠幫助自己走向成功的路徑與條件；50、60后員工早已走過充滿激情追求理想的年齡，面對高度的生活壓力和培養下一代的責任，他們更加重視自己能否為家庭的持續發展創造條件。所以，朝氣蓬勃的80、90后員工比老一輩的員工更容易受到內在動機的驅動。

其次，從80、90后員工的心理需要出發，優化我國企業的經濟性獎勵結構。“少年強則國強”，80、90后員工充滿自信，追求自由又渴望關愛，是未來社會的創新主體。本研究的響應面分析結果表明，組織的經濟性獎勵與心理需要之間的偏離程度越高，對80、90后員工的工作創新行為損害越大。在這種意義上，我們應該改變傳統的激勵體系，從80、90后員工的基本心理需要和自我實現動機出發，優化我國企業的經濟性獎勵結構。

80、90后員工伴隨工業4.0時代的到來登上職業舞臺，他們具備不同于老輩員工的新觀念和新需要，從小就接受家庭的人力資本投資，物質條件優渥，“大平云移”塑造了他們獨立靈活的思維，強化了他們的成就動機，讓他們熱衷于挑戰困難與陳規，追求自我價值體現與自我超越。然而，傳統家庭教育和文化傳承的斷層，異化了他們的人格素養和文化價值觀框架，讓他們強調自我、意志薄弱，對外部的思維觀念和誘惑因素缺乏正確判斷與甄選的能力，人際互動能力和對組織的歸屬感不佳。所以，面對80、90后員工強烈的勝任需要、歸屬需要和自主需要，企業應當將金錢導向的獎勵結構轉化為員工心理需要和價值創造導向的獎勵結構。

最后，從適應和引領新常態的視角，打造驅動員工工作創新的“雙引擎”。因為對員工心理需要的滿足能夠積極影響員工的創新行為，能夠滿足員工心理需要的不僅僅有組織提供的經濟性獎勵，還包括組織文化和創新氛圍等社會情境因素。所以，企業應當打造驅動員工工作創新的“雙引擎”，一個是改造優化傳統激勵結構，讓薪酬和福利能夠體現員工的人力資本價值；二是創設能夠包容失敗、培育員工心理體驗的創新生態環境，減少金錢、晉升等誘惑對內在動機的影響。

企業建立健康發展的創新生態環境，一方面，要創建能夠不斷適應員工心理需要的組織文化，通過關注員工的個性化心理需要提升企業黏性，鼓勵無邊界管理和員工參與組織決策，淡化組織控制感，增強員工的自我決定感和內在動機，激發員工的工作創新行為；另一方面，要關注管理實踐中的員工迭代問題，能在滿足80、90后員工心理需要的同時，協調平衡組織需求與個人需要，兼顧“前輩”員工的內在需要，整合代際關系，化解代際沖突，創建良好活躍的代際溝通和“互哺”機制。