我國高端餐飲企業轉型發展路徑探究

■ 黃永勝 胡建玲（太原師范學院管理系 山西晉中 030619）

我國高端餐飲企業轉型發展路徑探究

■ 黃永勝 胡建玲（太原師范學院管理系 山西晉中 030619）

高端餐飲企業轉型過程中如何迅速適應變化的市場環境，是眾多高端餐飲企業思考的問題。本文通過對我國餐飲上市公司財務數據的分析，得出高端餐飲企業轉型發展的有效路徑。為高端餐飲企業扭轉頹勢，促使其走上良性發展道路提供借鑒。

高端餐飲 轉型 路徑 財務數據

隨著我國經濟增長的放緩和政府相關政策的出臺，高端餐飲市場發生了較大變化。高端餐飲企業紛紛轉型，以期實現經濟新常態下的可持續發展。本文基于上市公司的財務數據，通過數據分析和比較，為高端餐飲企業轉型發展提供路徑選擇。

我國高端餐飲上市公司的選取

本文選取高端正餐企業，且在國內市場的營業額達到50%以上的餐飲上市企業進行研究，經檢索香港和國內證監會餐飲行業板塊，符合條件的餐飲企業只有全聚德、中科云網（原湘鄂情）、小南國、名軒控股和唐宮中國五家餐飲企業。

（一）港交所上市的高端餐飲企業

港交所上市的高端餐飲企業中，符合條件的有小南國、名軒控股和唐宮中國三家公司。小南國餐飲控股有限公司（簡稱“小南國”），總部設于上海，主要經營中餐正餐連鎖餐廳，餐廳提供海派菜，核心品牌是“上海小南國”。公司于1987年成立，2012年在香港聯交所上市。公司以樞紐輻射及多品牌策略擴展餐廳經營網絡。名軒（中國）控股有限公司（簡稱“名軒控股”）經營中式正餐連鎖餐廳，使用公司自有品牌“名軒”進行經營，名軒控股于2011年底在港交所上市，主要提供經典滬粵菜，追求“高雅、高質、高標、高端”，其目標顧客為消費能力較強的顧客。唐宮（中國）控股有限公司（簡稱“唐宮中國”）是一家在我國經營的連鎖飲食集團，首間餐廳于1997年在我國開業，為顧客提供多種優質風味的餐飲服務。唐宮中國于2011年4月19日在香港聯交所主板上市，為顧客提供多元化的餐飲服務是唐宮中國追求的目標。

（二）深交所上市的高端餐飲企業

深交所上市的高端餐飲企業中，符合條件的有全聚德、中科云網（原湘鄂情）兩家企業。上交所沒有符合條件的餐飲企業。中國全聚德（集團）股份有限公司（簡稱“全聚德”）于1994年在北京登記注冊，2007年在深交所掛牌上市。公司主營業務為餐飲服務及食品加工銷售等，公司經營模式為連鎖經營。“北京湘鄂情集團股份有限公司”（簡稱“湘鄂情”） 成立于2007年，2009年11月在深交所上市。湘鄂情的主營業務是中高端酒樓，核心競爭力是“湘鄂粵”菜系的復合特色菜品及服務。2014年8月湘鄂情集團正式更名“中科云網科技集團股份有限公司”（簡稱“中科云網”），形成以新媒體、大數據業務為核心的多元化控股集團。

我國高端餐飲上市公司發展路徑評價

本文選取上述五家企業2010-2014年五年間的財務數據，從營業收入、營業收入增長率、凈利潤和凈利潤增長率四個指標進行研究。由于名軒控股、唐宮中國和小南國上市較晚，故這些企業的部分數據無從獲得。本文上市企業原始財務數據來源于企業年報、中國財經信息網和同花順金融服務網。

（一）品牌單一化，市場份額較低

名軒控股集中企業資源專做高端市場，從菜品、服務、環境三方面形成企業的產品特色，滿足消費者對服務價值、菜品價值和整體氛圍價值的追求。餐廳內人均消費700元左右。名軒控股與其它高端企業產品形成差異化，保持了企業的競爭優勢。名軒控股在國內經營“名軒”餐廳七家，管理和聯營餐廳三家。還在上海經營一個食品廠和一家海產貿易公司，以“名軒”品牌進行銷售。由于公司采用了單一的“名軒”品牌，在經營中，無論是針對中端市場的名軒餐廳上海張江店，還是零售市場的名軒食品，都被消費者認可為高端產品。面對政府的節儉政策，國內高端餐飲消費市場的衰退，企業堅守高端市場，強化內部管理，但單一的市場造成企業營業收入的持續降低（見圖1和圖2）。營業收入由2011年的13123.3百萬元降到了2014年的7481百萬元。企業形成連續兩年虧損（見圖3和圖4），2014年虧損額達3405萬元。面對殘酷的市場，企業管理層意識到單一品牌和單一產業面臨的較大風險，正在謀求多元化發展，向新能源等多個行業尋求投資機會，以擴大收入來源。

（二）產業多元化，丟失發展優勢及方向

湘鄂情的主要市場是中高端公務接待和商務宴請。湘鄂情的市場結構，決定了其遭遇目標市場變化時會比較被動。2012年，湘鄂情敏銳地感覺到其市場缺陷，開始向多元化市場發展，收購快餐“味之都”和團膳“龍德華”。 開設了“湘鄂情·源”、“湘鄂春”、“菁英會”、“晶殿禮宴”加盟店。初步形成團餐、快餐、酒樓和食品加工四大主營業務。2012年前，湘鄂情實現了營業收入和凈利潤持續增加（見圖1與圖3），營業收入增長率最高時可達33%（見圖2）。2013年，由于經營環境變化，公司的高端餐飲業務無法達到公司業績增長的要求，中低端業務和加盟品牌還不能為其帶來收入支撐。特別是酒樓業務的巨額虧損，在嚴重影響酒樓自身業務的同時，也為公司大眾餐飲業務發展帶來諸多困難。為適應市場，湘鄂情關閉多家門店，降低了酒樓的產品價格，但“湘鄂情”在顧客心目中的高端品牌形象，使得其由高端向大眾轉型過程中盈利比較困難。在內部轉型扭虧無望的情況下，湘鄂情實施了跨行業多角經營轉型。一年內進入環保、影視文化和互聯網三個陌生行業。2014年8月，公司名稱變更為“中科云網科技集團股份有限公司”，主營業務轉變為大數據、環保、新媒體，但企業并無完備的環保、文化、互聯網產業投資運營經驗，2013年湘鄂情營業收入8.02億元，同比下降41.19%，虧損5.6億元，凈利潤同比下降799.9%（見圖4）。2014年虧損7.14億元，凈資產為-0.58億元。因公司連續兩年虧損，2015年2月企業以一億元受讓湘鄂情系列商標，剝離了餐飲業務。2015年4月，股票被退市預警。此舉宣告了湘鄂情期望通過實施多元化經營戰略，形成餐飲多業態、產業多元化的企業結構，實現低風險、高成長，未取得成功。

圖1 五家企業營業收入柱狀圖

圖2 五家企業營業收入增長率折線圖

圖3 五家企業凈利潤柱狀圖

圖4 五家企業凈利潤增長率折線圖

（三）產品多元化，細分市場且贏得利潤

全聚德（集團）股份有限公司現擁有全聚德、仿膳、豐澤園、四川飯店、全聚德食王府5個餐飲品牌。經過多年的品牌經營，形成了以“全聚德”品牌為龍頭、多品牌協調發展的態勢。但是，這五個品牌都是面對中高端市場人群，形成的是同質化多品牌架構。全聚德北京門店的人均消費是150-200元，外地門店的人均消費在100-150元。在市場變化時，企業提供的中高檔餐飲服務造成企業營業收入持續下降（見圖1和圖2 ）。面對形勢，全聚德對品牌重新進行了定位。深挖細分市場，突出產品多元化：一方面，拓展大眾消費餐飲市場。通過推行“全聚德特色菜+區域百姓消費菜”的“50+50”菜單，人均消費同比下降2.42%，但上座率同比上升3.34%。另一方面，全聚德烤鴨單品特許加盟穩步推進。已有五家門店取得資格，開始售賣全聚德烤鴨。另外，優化食品加工產業鏈，研發特色新產品，強化銷售。通過調整， 企業營業收入在近兩年持續下滑的情況下，于2014年實現了凈利潤同比上升13.6%（見圖3和圖4）和上座率同比上升3.34%業績，使企業渡過了經營低俗。產品多元化可使企業對細分市場進行更深拓展，實現利潤擴張。但高端餐飲定位高端，裝修設計及服務高端，降價經營無法抵擋成本高昂和利潤微薄的雙重壓力，所以產品多元化經營策略也很難使高端餐飲企業實現轉型突破。

（四）品牌多元化，保持優勢并實現發展

2012年前小南國走的是中高端路線，只有小南國（人均消費200元以上）和慧公館（人均消費500元以上）兩個品牌。“小南國”餐廳營業收入占公司的91.3%。2012年后，依據市場形勢，小南國以大眾市場為目標，推出了“南小館”（人均消費83元）和“小小南國” （人均消費100元左右）兩個品牌餐廳。然后對國內“小南國”品牌市場進行了細分定位，形成商務宴請類餐廳（人均消費280元左右）和個人消費類餐廳（人均消費180元左右），滿足了不同類型消費者的需求。調整定位后的小南國市場更加精準，模式更加標準，為快速復制發展奠定了基礎。2014年小南國收購西餐咖啡“Pokka HK”，許可運營港式飲品“米芝蓮”，管理并代理烘焙制品“思叔叔”。小南國通過“上海小南國”、“南小館”、“慧公館”、“小小南國”四個中餐正餐品牌和“Pokka HK”、“米芝蓮”、“思叔叔”三個西餐飲品的運作，得以最大限度地占有市場，對不同消費群體實施覆蓋，分散經營風險。小南國在2013年凈利潤（見圖3與圖4）大幅下滑99.4%，同店銷售也降10%的情況下，實現了2014年營業收入增長11.42%（見圖1與圖2），凈利潤增長53.8%的好業績。這得益于其實施的多品牌戰略，一個品牌在市場受挫的情況下，可以通過其他品牌來彌補。

（五）品牌差異化，依托核心能力實現市場覆蓋

唐宮中國經營著唐宮壹號、唐宮海鮮舫、唐宮膳、盛世唐宮、唐宮、忍者居日本料理、胡椒廚房、金爸爸、唐宮小聚9個品牌的餐飲企業和上海唐宮食品廠。企業憑借四個中式正餐餐飲品牌唐宮壹號（人均消費330元）、唐宮海鮮舫（人均消費165元）、唐宮膳和盛世唐宮（人均消費100元），服務于中高端消費商務客戶和大型企業客戶消費群， 憑借胡椒廚房（人均消費40元）和金爸爸餐廳（人均消費78元），致力于開拓快餐及休閑餐廳業務，滿足消費能力較高的年青人和白領的需求。唐宮中國早在2010年就引進快餐品牌“胡椒廚房”和“忍者居”日本料理店，開展差異化品牌經營。面對2012年后高端餐飲業的嚴峻形勢，唐宮中國調整中式餐廳的發展策略，與著名品牌PappaRich合作創立金爸爸餐廳，讓東南亞異國風味引領餐飲新潮流。多品牌的戰略滿足不同層次的市場需求，為顧客提供各種優質的中式佳肴、港式茶點、日式美食、馬來西亞風味以及多元化的餐飲服務。唐宮中國堅持差異化的多品牌策略，整體提升了企業的市場占有率，在市場逆境中取得了兩位數的增長，為企業贏得競爭優勢。企業營業收入持續增長（見圖1與圖2），凈利潤增長率達41.6%，僅次于2011年度達52.2百萬元（見圖3與圖4）。品牌差異化策略使企業在餐飲市場上占有更大份額，能夠依托核心能力對餐飲市場實現全覆蓋。

圖5 托賓Q值折線圖

圖6 總資產利潤率折線圖

圖7 營業收入增長率折線圖

我國高端餐飲企業轉型的有效途徑

（一）我國高端餐飲企業轉型發展路徑比較

五家上市公司的轉型發展路徑代表著我國高端餐飲企業轉型的五條發展路徑，本文采用TOBIN`S Q值、總資產收益率和營業收入增長率對五家公司的轉型發展路徑進行對比分析。托賓Q 值用來反映該企業在既定經營戰略下的企業價值變化。托賓Q 值＝公司市場價值/公司重置成本＝（年末流通市值＋非流通股份占凈資產的金額 + 負債合計）/ 年末總資產。由于港交所與內地證交所股票交易市場存在差異，托賓Q值折線圖只用來縱向比較企業不同時期經營策略下的企業價值。總資產收益率是衡量企業收益能力的一個指標。總資產收益率=凈利潤÷平均資產總額（（年初資產總額+年末資產總額）/2）×100%。營業收入增長率是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。營業收入增長率=（營業收入增長額/上年營業收入總額）×100%。根據企業年報資料每年12月31日的相關數據繪制了托賓Q值折線圖和總資產利潤率折線圖，根據年度數據繪制了營業收入增長率折線圖。

通過圖5、圖6與圖7可知，2010年后，五家企業的總資產收益率都在下降，可見高端餐飲企業的盈利水平都在下降。在五家企業中，名軒控股和湘鄂情在2013年和2014年資產利潤率呈陡坡式下滑，說明企業獲利能力呈持續下降趨勢。TOBIN`S Q值在正常范圍內波動，企業價值沒有太大的變動。表現了企業經營能力強，內部資源較好。名軒控股和湘鄂情的營業收入增長率持續負增長，說明兩個企業的成長和發展都出現了問題。可見以名軒控股為代表的高端餐飲企業走單一品牌、堅守高端的發展路徑和以湘鄂情為代表的高端餐飲企業跨行業多元化的發展路徑都不太合適。

全聚德公司總資產收益率雖有下降，但保持了7%以上的總資產收益率，盈利能力較強。全聚德在2010年至2014年托賓Q值呈波浪形，企業價值在3.3-4.1之間波動，企業價值基本穩定。但該企業營業收入增長率在2013年后呈現負增長，處于-2%至-3%之間，說明企業的經營管理出現問題，產品不適銷對路，市場份額萎縮。高端餐飲企業實施產品多樣化策略雖然保證了利潤，但營業收入卻逐年遞減，企業的發展和成長受到影響。可見，以全聚德為代表的高端餐飲企業的產品多樣化發展路徑也不是很順利。

唐宮中國和小南國總資產收益率雖有下降，但盈利相對穩定。小南國托賓Q值在0.4徘徊，唐宮中國托賓Q值由2.2跌到了0.6，但仍在合理范圍內，企業價值更加合理。小南國和唐宮中國的的營業收入增長率雖然在下滑，由2010年的30%左右下滑到2014年的10%左右，但仍保持了10%以上的增長，保持了較高的增長勢頭。可見唐宮中國和小南國的企業綜合經營管理水平比較高，市場占有能力強，企業經營業務拓展趨勢良好，企業成長和發展能力較強。可見，以唐宮中國和小南國為代表的高端餐飲企業的多品牌轉型發展路徑符合企業發展需要。

（二）差異化多品牌發展是高端餐飲企業轉型的最佳選擇

多品牌策略包括同質化多品牌策略和差異化多品牌策略。全聚德采用的是同質化多品牌策略，而唐宮中國和小南國采用的都是差異化多品牌策略，由圖6和圖7可見。唐宮中國的獲利能力和發展能力要優于小南國。因為小南國在2014年前采取的是子母品牌的運作模式，這一模式既借用了原有母品牌“小南國”所沉淀下來的品牌資產，又在“南小館”和“小小南國”專業領域里面獲得發展空間，但母品牌“小南國”的高端形象還是影響到了子品牌在大眾市場的發展。而唐宮中國在2011年就開始采用子母品牌和兄弟品牌相結合的運作模式。“唐宮”與“唐宮海鮮舫、唐宮膳、唐宮壹號、盛世唐宮、唐宮小聚”形成子母品牌的運作模式，唐宮系列品牌與“忍者居日本料理、胡椒廚房、金爸爸”形成兄弟品牌的運作模式。這些兄弟品牌同屬一個企業，在產品、價格、消費人群、定位、形象、選址上都存在差異，不形成直接競爭，是一種市場競爭中的互補關系。唐宮中國和小南國的市場表現，都說明差異化多品牌策略是高端餐飲企業轉型的有效途徑。差異化多品牌發展策略可以對餐飲市場形成立體覆蓋，發揮同心多元化戰略的優勢。

發展于民眾、服務于民眾的高端餐飲企業才能取得持續發展。高端餐飲企業的消費群體中，民眾的比例越大，企業轉型才越快。唐宮中國在市場突變中保持了穩定增長，正是基于這種民眾路徑的選擇。而小南國在遭受市場打擊下，仍能從容應對、及時轉型，也是基于這種路徑的戰略調整。高端餐飲企業實施差異化品牌戰略，面對不同層次的民眾消費市場，通過多品牌的集合推廣，提升品牌群對消費者的吸引力，鞏固其在市場上的地位，擴大其市場份額，最終將贏得企業的成長。

1.黃永勝.基于SWOT理論的國內高端餐飲企業發展戰略研究.商業經濟研究，2015（11）

2.劉洪臣.托賓Q值及相關理論成果.河北企業，2012（1）

國家自然科學基金—旅游產業集群的本地化網絡研究（41201122）

F719.3

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