百老匯是怎樣煉成的

佚名

從一條主要經營畜牧業產品的街區，到今天建立起全世界最偉大劇院群落的戲劇系統，百老匯的成名本身就是一出精彩的戲劇。

百老匯原義為寬街，是指紐約市中心以巴特里公園為起點，由南向北縱貫曼哈頓島全長25公里的一條長街。這條大道早在1811年紐約市進行城市規劃之前就已存在，它的中心地帶是在第42街附近，周圍云集了幾十家劇院。由于此路兩旁分布著為數眾多的劇院，且是美國戲劇和音樂劇的重要發揚地，因此成為了音樂劇的代名詞。如今，現代人每每提及百老匯，早已忽略了它“寬街”的本義。

音樂劇活動的全盛時期，百老匯號稱“偉大的白色大道”，因其每至傍晚，鱗次櫛比的劇院燈火輝煌，照亮整條街而得名。最輝煌的時候，“偉大的白色大道”同時有80家劇院亮燈，但在娛樂業不斷豐富之后，劇院減至40家，如今它們集中分布在第44街到第53街之間，人們稱其為內百老匯。

內百老匯是整條戲劇街的核心，這里上演的都是經典的、熱門的、商業化的劇目。相對應的，外百老匯是第41街和56街上的劇院，在這里，非營利性的、實驗性的、名氣小的以及低成本的劇目占據大多數。這種區分在近幾年逐漸被淡化，于是又出現了“外外百老匯”，代表著更前沿、更先鋒的劇目演出地。人們口口相傳的百老匯其實就是“內百老匯”，這里歌舞藝術的特點是通俗易懂、娛樂性強，燈光音響的效果也極盡高端，來參演的也都是大腕。在這40家劇院里，超過1000席位的劇院占到七成以上，他們由5家公司經營，其中最主要的劇場集團是舒伯特家族、倪德倫家族和朱詹馨家族。百老匯之所以成為百老匯，與這三大劇院管理公司密不可分。

家族劇院集團操控

倪德倫集團在百老匯幾個劇院集團中排名第二，目前也是世界頂尖的現場演出娛樂家族公司，在百老匯擁有9家劇院。它是百老匯日漸繁盛的見證人，從1912年起，大衛·T·倪德倫就得到底特律歌劇院99年的租賃權，從此開創了倪德倫基業。

倪德倫的大兒子詹姆斯·M·倪德倫曾親自制作200多部音樂劇，被稱作“百老匯最后一位見證者”，并在2004年獲得“托尼終身成就獎”，是百老匯無可爭議的教父。大衛的另一個兒子大羅伯特·倪德倫負責管理倪德倫家族“紐約大都會”以外的劇院及衍生業務，他以勇于為那些制作周期長達兩年、投資多達1500萬美元以上的音樂劇買單而著稱。這個家族幾乎每個人都與戲劇沾邊，掌控著百老匯多家劇院的命運，同時也將家族的事業版圖越做越大。歐美市場有許多日漸衰退的老舊劇場，倪德倫家族與這些老劇場簽訂“長期租賃或托管協議”，老劇場在倪德倫家族的改造下容光煥發，在這里，經典劇目重新演繹，激活了這些上座率，同時他們也吸引了投資者和銀行的關注。而于倪德倫家族而言，這些新注入的資本再繼續作為劇場擴建的資金，他們以低成本接管了劇場。

由于在百老匯外還經營著17家美國劇院和3家倫敦西區劇院，倪德倫家族建立了院線聯盟，他們將百老匯的劇目搬到其他院線，提出“不到百老匯就可以欣賞百老匯的音樂劇”的口號，擴張院線版圖。此外倪德倫家族還涉足體育賽事、電視廣播，并簽約歌手U2、席琳迪翁等著名歌星，如今成為名符其實的娛樂家族公司。

像倪德倫家族這樣的劇院集團在百老匯不止一個。舒伯特家族是百老匯系統的最大集團，他們經營著內百老匯19家劇院。同倪德倫家族類似，舒伯特三兄弟也是以戲劇制作人的身份開始他們的百老匯創業之路的。他們先是將位于百老匯大街上的美國第二大馬匹交易市場改造成劇院，后又買下這家劇院的產權，隨后幾年又斥巨資建造多家劇院。他們還與多位知名戲劇制作人合作興建劇院，并量身定做建設劇院以吸引大牌明星，逐漸做成百老匯的第一大劇院集團。

專業的劇院集團為百老匯帶來的利益顯而易見。制作人的目光都是瞄向3至5年甚至更長遠的市場，拋棄短期效益，將運營周期盡量拉長是它的最大特點。百老匯的許多經典劇目往往要上映十幾年甚至數十年，在成熟制作人的規劃下，通過觀眾反饋和目標市場不斷進行回爐修改，以達到與市場的最佳契合。所以也只有在這里，才有長盛不衰的家族性劇院集團，集團利用其敏銳眼光尋找到合適的制作團隊，不斷磨合、評估，最終一部成功的劇目出爐。

在幾大家族的管理下，百老匯已經逐漸形成一套切實有效的商業運作模式，涉及演出、管理、運營、推銷等各個環節。就是這些專業出身的家族企業，讓百老匯走上了商業化道路，并慢慢走向世界。

新作品良性孵化

百老匯成功地打造了戲劇街區的概念，它創造的濃厚戲場氛圍將全世界的戲劇愛好者吸引至此。也因此，百老匯不僅是看戲劇的地方，它也成為美國的一個知名文化旅游景點。

如果百老匯只在自己的地盤演出，只會將觀眾吸引至家門口，那么百老匯就不會成為世界的百老匯。在百老匯，當一部音樂劇在固定劇院經歷了成熟期，并被證明具有較高票房價值的時候，劇院公司就會啟動巡回演出的計劃，在北美地區的140余個城市甚至全球進行巡回演出，并且隨著演出季售賣衍生品。獲得經濟回報的同時，也拉升了國際知名度。

生意做得越來越大，公眾對商業劇院的印象會產生分化，是賺自己的錢讓別人說去，還是改善自己的公眾形象？百老匯選擇后者。在百老匯，許多商業劇院發展到一定階段時都會設立自己的非營利性機構。舒伯特集團，傾其大量精力與資源，致力于美國戲劇演藝業長期的復興運動，例如扶持非營利性劇團、參與各種戲劇社區活動等。

而外百老匯和外外百老匯也發揮了重要作用。在各類基金會支持下，許多劇團開始大量生產原創作品，并挖掘有潛力的演藝人才，這些劇團也成了絕佳的新作品孵化基地。為了鼓勵新人積極創作，百老匯第三大劇院集團朱詹馨集團成立了“朱詹馨劇院獎”，他們每年拿出五萬美元獎勵給一座表現非常突出的非營利性常駐劇院。

此種運作模式的受益者不勝枚舉。《美國天使》《大河之舞》《布魯克斯的故事》《卡羅拉的零錢》等多部劇目都獲得了不錯的上座率，并獲得百老匯最高榮譽“托尼獎”提名。“外百老匯”和“外外百老匯”既是百老匯創新思想的重要來源，同時又以低成本、低門檻和更大的包容性保持著相對獨立于百老匯的先鋒風格，并在歷史上掀起多次“外百老匯運動”的文化思潮。

（綜合摘編自《名匯》《新財富》）