從流程入手，化解績效管理“硬傷”

楊少杰

隨著市場變化越來越頻繁，傳統績效管理體系的弊端也逐漸顯現，這些弊端大都與企業形態特征密切相關且無解決良方，可算得上是與生俱來的“硬傷”。

目前企業建立的績效管理體系的理論依據，主要來自彼得·德魯克的目標管理以及愛德華茲·戴明的戴明環（PDCA），同時又借鑒其他管理流派的一些理念，經過眾多管理咨詢公司完善，業已形成一套較為系統的考核體系。在中國，績效管理一經“拿來”便廣泛應用于企業管理之中，迅速成為管理中的“利器”，然而這把“利器”是否真的好用呢？

索尼兵敗，都是績效惹的禍？

如何看待績效管理中的“硬傷”，可謂仁者見仁智者見智。其中，最有名的論斷莫過于“績效主義毀了索尼”之說。

能把一個曾經的世界五百強徹底拖垮，績效管理真有這么大的殺傷力嗎？果真如此的話，為何眾多企業還要前仆后繼地建立績效管理體系，這不是在自尋死路嗎？

顯然，這個問題需要辯證來看。在索尼當年的輝煌之中，績效管理可謂立下汗馬功勞，否則也不會被索尼奉為一種“主義”，然而，一旦上升為“主義”，企業管理就會以績效為導向，認為績效管理能夠解決一切問題，但結果卻事與愿違，“成也蕭何，敗也蕭何”，顯赫一時的商業帝國最終兵敗。

作為一種系統的方法論，績效管理理論一直沒有明顯的變化，很多優秀企業至今依然貫徹執行績效管理思想。如果理論本身并沒有問題的話，問題就一定出現在使用者身上。也就是說，在索尼不斷發展壯大

的過程中，績效管理從開始的推動作用，逐漸演變為一種阻礙作用。

究竟是什么原因引起了這種變化？仔細觀察不難發現，影響因素來自兩方面：一是企業規模不斷增大，二是市場需求變化加劇——這兩方面是任何企業走到這個階段時都會遇到的客觀事實。恰恰是因為這種客觀事實，才導致績效管理在企業中出現了無法化解的“硬傷”。索尼就是在市場已經發生巨變時，依然延續傳統的發展模式，導致“硬傷”疾入骨髓，最終走向了衰敗。最近一段時間轉型企業對績效管理質疑越來越多，甚至到了口誅筆伐的程度，皆因于此。

所謂“無法解決”，是因為績效管理的“硬傷”與傳統企業形態特征緊密相關。一直以來，企業大都采取了“分工”與“協作”的價值創造方式，主要表現在企業中存在不同職能部門，這些職能部門必須相互協作才能完成價值創造的過程，績效管理“硬傷”伴隨著這種企業形態與生俱來，要想徹底解決只有轉變傳統企業形態。所謂傳統企業“轉型”其實也是一種“轉形”，而企業轉型導致影響因素逐漸放大，傳統績效管理的“硬傷”也將隨著企業的轉型而全面顯現。

由“分工”帶來的“硬傷”

由于企業存在不同的“分工”，導致績效目標的分解具有不平衡性，因此不同職能單元完成目標的難度系數不同，此乃硬傷之一。

在傳統企業中，公司績效指標從上至下層層分解，不同的職能單元承擔不同的績效目標。所以，績效目標在分解的過程中也會出現差異，職能單元完成指標的難易程度不盡相同，而又不具有可比性，有的職能單元可以很輕松完成指標，而有的職能單元則很難實現，甚至“吐了血都完成不了”。因此，只要企業形態具有“分工”的特征，所有職能單元都只能“認命”。

當績效考核結果不理想時，各職能單元總會發生爭執，通常會相互指責，最終將矛頭指向績效指標設計的合理性。其實，從嚴格意義上來說，指標設計的確存在不合理之處，但卻符合企業現實情況，由于沒有科學的依據解釋這種現象，決策者只能尋找各種理由緩和矛盾，以維系職能單元之間的平衡關系，而績效管理的執行者也會想盡各種辦法降低績效指標的難度，以便能夠獲得最有利的談判籌碼。績效管理走到這一步時，“硬傷”已經一覽無余，對企業發展的推動作用達到了臨界點，此時企業有與沒有績效管理體系結果可能都將是一樣的。

企業為了根治這一“硬傷”，可謂煞費苦心，研制出“強制分布”之類的方法，試圖平衡不同職能單元的績效成績。“強制分布”本質上是把事實上的不平衡通過強制性手段實現平衡，并利用制度確定其合理性進而解決爭議。但這種手段僅僅是權宜之計，在企業規模不大的情況下，尚能夠起到一定緩解作用，而隨著企業規模的擴大，內部職能分工越來越細、職能單元越來越多時，“強制分布”的說服力也會變得越來越蒼白。最后企業會發現，績效結果的公平性很難經得起推敲，除非企業內部沒有“分工”，否則這一“硬傷”很難根除。

由“協作”帶來的“硬傷”

“分工”是為了提高專業水平，有“分工”就會有“協作”，不同職能單元之間必須通過“協作”才能完成價值創造活動，然而只要存在這種關系，協同就會出問題，此乃硬傷之二。

“協作”導致不同職能單元之間沒有相互選擇的余地，無論是否愿意都必須“捆綁”在一起，缺少了哪一個職能單元都會影響到整體績效。在“協作”過程中，任何一個職能單元“掉鏈子”大家就得跟在一起“遭殃”——競爭戰略之父、哈佛大學商學研究院教授邁克爾·波特把這種現象稱為“職能短板”。但市場始終處于變化之中，企業也不是某個部門偶爾才會“掉鏈子”，而是總有部門“掉鏈子”，因此，誰也擺脫不了“職能短板”的困擾。

這種“硬傷”主要體現在兩方面：一方面是職能單元之間專業水平不匹配，總有某個職能單元的專業水平無法滿足其他職能單元的專業要求，并且無論如何努力都無濟于事；另一方面是“協作”關系導致一些職能單元無法單獨體現自身價值，這些職能單元的績效貢獻有可能被其他職能單元所掩蓋，甚至是被剝奪。在以業績為導向的經營理念下，很難有職能單元愿意“舍己為人”，因此在傳統企業中，各自為政、官僚作風、缺乏全局觀反而屬于通病。

為了根除這一“硬傷”，企業也在不斷嘗試新措施：要么增加職能單元之間的相互評價機制，體現相互之間的績效貢獻；要么核算職能單元的轉移成本或虛擬利潤，明確各自的績效邊界。但這些方法都治標不治本，除非企業內部“取消”協作機制，否則這一“硬傷”亦難根除。

從流程入手根治“硬傷”

只要傳統企業形態存在“分工”與“協作”的特征，最終都無法擺脫“硬傷”的困擾，一旦市場變化頻繁時，“分工”與“協作”這種價值創造方式就會導致企業運行系統日益僵化。互聯網時代的到來，績效管理的“硬傷”體現得更加明顯，一些傳統行業開始經受“硬傷”的煎熬，有的管理者認為績效管理設計有問題，有的管理者則認為執行過程有問題，各種質疑此起彼伏。其實無論是否嚴格按照績效管理方法操作，結果都一樣。因此，企業需要跳出傳統思維的禁錮，從另一個角度審視這個問題，這便是從改變企業形態角度探索解決之道。

筆者以為，通過轉變“分工”與“協作”的企業形態特征，可以有效化解傳統績效管理的“硬傷”，能夠勝任這一歷史使命的是一種系統化、集成化的價值創造方式，在西方管理學中稱之為流程管理。雖然一部分企業正在不斷改善業務流程，但卻始終未能實現有效的流程管理，不但沒有消滅“分工”與“協作”，反而被其壓制，流程管理的效力根本沒有體現出來，所以才有了“上ERP找死，不上ERP等死”等說法。

流程管理之所以一直未能取代傳統管理方式，主要原因在于生存條件尚不成熟。一般采取流程管理的企業多處于市場變化頻繁、競爭激烈、風險較大的行業，一旦條件成熟，“分工”與“協作”必然會轉變為系統化、集成化的流程管理。這種新型價值創造方式具有非常強的市場適應能力，與互聯網時代的特征相匹配。

績效目標既然可以分解在不同的職能單元，自然也可以分解在不同的業務流程（項目）上，并沿著業務流程不斷分解，最終由不同的團隊承擔，績效管理方法論依然適用于流程管理或項目管理，最終將形成一種基于業務流程（項目）的新型績效管理方式，這種績效管理系統可稱為全流程績效管理。由于流程管理開始取代傳統價值創造方式，因此績效管理“硬傷”也開始削弱。例如，績效目標分解到不同的項目上，雖然項目難易程度存在差異，但是不同項目可以實現差異化管理，通過差異化體現公平性，從而克服了第一個“硬傷”；項目管理最大的特點就在于項目活動不可分割，強調系統性，具有天然的協同效果，從而克服了第二個“硬傷”。傳統企業通過流程再造雖然可以根治“硬傷”，但同時也改變了企業形態特征，這一點對于處在轉型期的企業而言至關重要。

企業轉型不可能一蹴而就，因此轉型企業通常會存在兩種績效管理方式：一種是傳統績效管理，績效目標由職能單元承載；另一種則是全流程績效管理，績效目標由流程（項目）承載。有了全流程績效管理，企業可以靈活地應對市場變化，降低“硬傷”對企業的負面作用。當“分工”與“協作”的價值創造方式全部流程化時，傳統績效管理的“硬傷”或將得以化解，企業也有望擺脫“傳統行業”的標簽，上升到一個全新的階段。 責編/寇斌