中國人力資源轉型之道

李祖濱

對于HR工作者來說，2014年是一個動蕩之年。這一年全球有影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表的文章《是時候分拆人力資源部了》，就像一篇聲討人力資源部的檄文，逼得各路HR專家、學者及從業人員不斷追問“到底如何做才能體現我們的價值”這一HR的“天問”。于是乎，這一年的中國HR界充斥著各種有關轉型的講座、培訓和書籍，企業HR部門也紛紛開始大規模的轉型運動。看起來景象熱鬧非凡。但據我們的調查了解，絕大部分企業人力資源部在轉型過程中不得其法，上得不到高層的支持，下得不到員工的理解，最終以失敗告終。總體來看，企業轉型失敗的原因主要有4類：

第一，深陷“傳統”窠臼，HR傳統理念根深蒂固，無法在轉型理念、方向和方法上形成突破和跨越，經過一番折騰，“型”沒有轉成，只是原地打“轉”，最終又回到原點，弄得公司上下怨聲載道。

第二，許多HR部門也接受了轉型方法、案例的培訓和教育，但在實操過程中陷入“工具論”、“方法論”和“標桿論”，一味模仿標桿企業做法而沒有考慮到企業自身的實際情況，造成徒有其形、形似而神不似的局面，導致轉型無法落地，反而嚴重影響了原有各項HR功能的發揮，最后也只能是進行了一趟“折返跑”。

第三，許多公司對HR轉型的目的、意義及轉型的理念和方向理解不透徹，對轉型需要實現的心智結構改造和目標鋪陳不夠，淪為“為轉型而轉型”，因而轉型不徹底，高不成低不就，無法實現轉型的目的。

第四，沒有打造出各層級的人力資源高手。中國HR轉型最艱巨的任務就是讓企業高管、直線經理和HR人員成為HR高手，讓他們去推動實施轉型并實現其價值，沒有這些高手的貢獻就不可能有轉型的成功。

其實美國早在20世紀90年代，依托第一代互聯網信息技術革命，眾多企業也經歷了一波類似當前中國的大規模HR轉型。通過對相關資料特別是戴維·尤里奇的《人力資源轉型》一書和眾多企業實踐研究后，我們認為真正的HR轉型一定要做到以下4個方面：

第一，HR要成為企業的業務伙伴。成為業務伙伴的HR一般需要具備四大功能角色：戰略合作伙伴（功能：推動組織戰略目標的實現）、HR效率專家（功能：高效的工作流程和結果輸出）、員工支持者（功能：提高員工職業能力和敬業度）、變革推動者（功能：推動組織不斷進化，增強組織能力，贏得競爭優勢）。

第二，HR要在企業內外部客戶（員工、直線經理、高層管理者、企業的直接客戶）心目中都樹立起業務伙伴的形象。HR轉型是否成功不是HR部門自己去定義的，而是看內外部客戶心中的形象定位有沒有發生真正的改變。HR轉型的成功標志不是HR自己做了什么，而是HR在內外部客戶心中的形象定位從“警察部門、監管部門、管控部門”真正成為戰略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。

第三，HR管理要打造和培養出高水平的“人力資源團體”。這一概念由戴維·尤里奇提出，內容包括企業高管、直線經理、HR人員和HR外包機構。只有這些HR高手的出現才能持續推動HR轉型，保障轉型的成功。

第四，HR要為組織創造實實在在的顯性價值。例如，企業員工潛力有沒有充分挖掘？組織能力的提升有沒有讓企業在競爭中獲得勝利？企業的經營狀況有沒有得到顯著提升？真正的轉型不是只停留在嘴上的說辭，不是簡單地把人力資源部架構變成“三支柱”模式，不是人力資源部又上了幾套管理系統。轉型不是目的，實現上述切實結果才稱得上HR轉型成功。

而對于HR部門來說，轉型重生之道要求他們的管理方式從粗放型向精細型轉化；客戶策略要從老板導向或員工導向向企業戰略導向轉化；功能和架構要從職能導向向業務導向轉化；業務操作要從追求專業性向追求系統性轉化。 責編/劉忠波