實行項目制，職能工作也“計件”

劉曉軍

案例分析：

A公司是一家集產(chǎn)、供、銷于一體的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，員工總數(shù)近萬人，職能部門14個，工作人員約300人。其職能覆蓋了從戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、人力資源、財務(wù)、信息到生產(chǎn)計劃、物流、質(zhì)量、供應(yīng)、品牌、售后，再到審計監(jiān)察、黨工宣等方方面面，可謂職能健全、隊伍龐大。但是，公司領(lǐng)導(dǎo)層對職能部門的工作并不滿意，各職能部門工作人員也表現(xiàn)得士氣不足。

經(jīng)過調(diào)研，A公司各職能部門普遍存在以下問題：

1.對職能部門的管理，特別是對各部門的績效評價流于形式，不成體系，之前已經(jīng)因效果不佳而中斷運行；且各部門對內(nèi)部崗位的考評缺少依據(jù)、僅憑主觀，員工內(nèi)心不認可考評結(jié)果。

2.職能部門員工工資偏低，晉升通道不暢，員工成就感、認同感不足，士氣低落；員工普遍感受干多干少、干好干差一個樣，薪酬設(shè)計缺乏應(yīng)有的激勵作用。

3.工作系統(tǒng)性、計劃性不強，80%的時間被集團領(lǐng)導(dǎo)臨時調(diào)動，忙于救火，剩余時間又不能有效運用，以致原定工作計劃被臨時任務(wù)拆解得七零八落、無從接續(xù)。

職能部門的績效考評和激勵機制設(shè)計操作難度大，理由似乎也很充分：作為直線職能制中的參謀和幕僚部門，各職能部門只能被動地圍繞一線部門轉(zhuǎn)，任務(wù)不明確，多以應(yīng)急事務(wù)為主，且突發(fā)性強；任務(wù)不易量化，衡量沒有標(biāo)準(zhǔn)，評價時受主觀因素影響極大。因此，不少企業(yè)在具體操作時，要么刻意回避職能部門的績效考核和薪酬設(shè)計，實行鴕鳥政策；要么將考評重點放在工作態(tài)度、工作過程而非工作結(jié)果上，不能體現(xiàn)其應(yīng)有的價值，最終無論從員工的內(nèi)心感受還是組織認同上，職能部門都有被邊緣化之嫌。

在進行薪酬方案設(shè)計時，無論是管理人員還是一線員工，大家普遍認為生產(chǎn)操作崗位的計件工資制更為公平合理。因其標(biāo)準(zhǔn)明確，透明公開，關(guān)注產(chǎn)出，易于管理，對員工來說多勞多得，激勵效果更加直接。由此可以聯(lián)想到：職能部門的工作安排和績效考核，是不是也可以參考生產(chǎn)操作崗位的“計件”模式呢？

從理論層面來看，管理大師德魯克提出并建立了目標(biāo)管理的經(jīng)典理論，對于公司這一典型的經(jīng)濟組織來說，追求目標(biāo)結(jié)果的實現(xiàn)是第一位的。因此可以說，薪酬方案設(shè)計思路中的結(jié)果導(dǎo)向具有合理性，甚至可以說是讓各職能部門的定位回歸組織戰(zhàn)略伙伴的重要途徑。

職能部門工作機制設(shè)計——項目制

確定薪酬方案設(shè)計的總體思路后，A公司開始對職能部門的工作機制進行調(diào)整。過去，企業(yè)職能部門的工作機制是以部門職能、崗位設(shè)置為中心；現(xiàn)在，其工作機制轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨緫?zhàn)略和業(yè)務(wù)需求為核心。簡單說，就是把“以人為中心”轉(zhuǎn)變成“以事為中心”。

這里的“事”，是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分解演繹出的年度工作大綱，輔以各職能部門在實際運營過程中產(chǎn)生的臨時性任務(wù)。“以事為中心”，就是把職能部門的工作劃分成兩個層次：第一層次是基本保障性工作，主要是指那些已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的例行工作，這部分工作用來考察及時性和合規(guī)性（符合標(biāo)準(zhǔn)、符合流程），但是即使這部分工作完成得出色，也只能得到一個基本合格的結(jié)果；第二個層次是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)保障性和創(chuàng)新性的工作，將這部分工作形成一個個項目，相當(dāng)于一個個“工件”，從而可以參考生產(chǎn)崗位“計件”取酬的模式進行結(jié)果考評，該層次的工作顯然是各職能管理模塊應(yīng)該關(guān)注的重中之重。

在實際操作中，可以按以下步驟進行：

1.梳理當(dāng)月部門工作安排，確定所有當(dāng)期工作項目

以年度工作大綱分解到當(dāng)月的工作計劃為依據(jù)，可以按照重要和緊急程度對工作項目進行分類排序。

2.對每個工作項目進行難度系數(shù)評價

每個工作項目，根據(jù)重要/緊急程度、項目參與人員綜合能力素質(zhì)要求、需考慮因素的復(fù)雜程度、綜合協(xié)調(diào)、調(diào)度資源的難度、工作項目結(jié)果對公司的影響等因素，按照各因素設(shè)定權(quán)重，公開由部門負責(zé)人和員工打分確定，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果確定工作項目難度系數(shù)（見表1）。

3.工作項目發(fā)布并招標(biāo)

將工作項目連同難度系數(shù)在部門內(nèi)進行公示，部門內(nèi)員工均可結(jié)合自身情況自由申報項目負責(zé)人，最終，通過部門項目工作小組成員集體確定項目負責(zé)人。

4.組織項目團隊

項目負責(zé)人確定后，由負責(zé)人組織項目團隊成員的二次招標(biāo)，項目團隊成員由負責(zé)人最終確定。

5.項目開展

此過程由項目負責(zé)人全權(quán)負責(zé)。部門負責(zé)人進行進度監(jiān)控，負責(zé)跨部門、跨系統(tǒng)的資源協(xié)調(diào)。

6.項目評價

月末進行項目終了評價或階段性評價，對項目完成情況評價打分。此過程由部門項目工作小組組織并確定評價結(jié)果。

7.結(jié)果存檔，與薪酬掛鉤兌現(xiàn)

根據(jù)每個工作項目對應(yīng)的績效獎金額，以及項目評價結(jié)果，進行該項目績效獎金的發(fā)放。

8.月中修訂

由于每月的月中可能會有臨時性任務(wù)加入，A公司試行了兩種方法：一是月初預(yù)留一部分績效獎金，來對應(yīng)臨時工作項目的產(chǎn)生；二是對于重要的臨時性工作項目，當(dāng)預(yù)留的績效金額不足以支持工作激勵時，在月中進行整體調(diào)整，即重新對每項工作項目進行難度系數(shù)評價和核算。

職能部門的薪酬設(shè)計——績效包干制

職能部門的薪酬原先是按崗位付薪，薪酬是崗位工資、技能工資、績效工資三者之和，且績效工資占比約為30%；調(diào)整后，轉(zhuǎn)變?yōu)榘词赂缎剑哑渲械募寄芄べY也變?yōu)榭冃ЧべY，讓績效工資總額比重增加到約70%，這樣可以更為直接地以“事”和結(jié)果作為工資發(fā)放的主要依據(jù)。具體操作步驟如下：

1.核算部門績效工資總額

把部門所有員工的績效工資加總核算出總額，作為績效獎金總額。

2.核算每個工作項目對應(yīng)的績效獎金額

根據(jù)本月部門所有的工作項目，以及各項工作的難度系數(shù)，核算出每個工作項目的對應(yīng)獎金額（見表2）。

計算公式如下：

某工作項目對應(yīng)績效獎金額=部門當(dāng)月績效獎金總額×（某工作項目難度系數(shù)/所有工作項目難度系數(shù)之和）

3.月末根據(jù)每項工作項目的評價結(jié)果，發(fā)放最終工作項目獎金

各工作項目績效獎金兌現(xiàn)后，由該項目負責(zé)人

對團隊成員進行內(nèi)部績效獎金二次分配。二次分配方案由項目負責(zé)人制訂并公示，報部門存檔。部門項目工作小組負責(zé)接受項目團隊成員的申訴和處理。

職能部門績效管理和薪酬設(shè)計要做到有的放矢，須堅持四項基本原則：

首先，要嚴肅地制訂并執(zhí)行部門工作規(guī)劃。各項職能管理工作規(guī)劃是企業(yè)整體戰(zhàn)略的子規(guī)劃，也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的支持性規(guī)劃。只有做好這項規(guī)劃，各職能管理部門才能明確當(dāng)年的工作重點，才能根據(jù)其指引，做出更細化的工作分解、時間進度安排、完成標(biāo)志等內(nèi)容。上述工作也是職能部門實行項目工作制的依據(jù)和基礎(chǔ)。有了基于公司戰(zhàn)略的工作大綱，各職能管理部門就能不丟主線、有事可抓，工作開展有條不紊。

其次，不盲目引進人才。企業(yè)在引進人才之前需要一份完整的崗位描述，更需要一份該職能管理線的工作大綱和年度工作的細化分解，要想清楚，新人進來，具體要他做哪些工作，解決哪些問題，近期的工作目標(biāo)、中長期目標(biāo)有哪些，其薪酬水平的依據(jù)是什么，等等，以便企業(yè)與人才雙方都能將對方的訴求了然于胸。如果企業(yè)只簡單地考慮要引進高素質(zhì)、高水平的職業(yè)經(jīng)理人，并寄希望于通過引進人才提升企業(yè)的整體管理水平，而不去考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)實際需要，這樣的招聘既不能留住人才，也延誤了企業(yè)的整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。

再次，要與職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合。對于工作項目制，只要我們對工作完成結(jié)果記錄準(zhǔn)確、存檔及時，將來在員工發(fā)展和晉升時就能有翔實可信的依據(jù)，也就營造出了靠實績說話、不靠經(jīng)營人際關(guān)系實現(xiàn)個人價值的職場氛圍。

第四，要按步驟漸進實施，切忌急躁。因為要使以“事”為中心的理念深入人心，不僅需要管理層堅定決心，還需要綜合能力強、基本素質(zhì)高的復(fù)合型人才來承接和支撐，這種能力提升或者人員結(jié)構(gòu)調(diào)整需要一定的時間。

綜上所述，在推行績效包干制的過程中，通過項目負責(zé)人二次績效分配的機制，那些因個人能力問題參與項目少、貢獻水平低而只能獲得低績效獎金的人員，也選擇主動離開或在年終評價時被淘汰出局，客觀上通過機制的作用實現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時也使職能管理部門的工作人員去劣存優(yōu)，綜合素質(zhì)得到很大提升，自我價值得到了實現(xiàn)。 責(zé)編/張曉莉