上市先上心，“耕心”績效伙伴

齊向宇

北京時間：2014年12月10日上午九點;倫敦時間：2014年12月10日凌晨一點。

作為財經管理類媒體，我很關注“大平云移”（即大數據、平臺化、云存儲和移動互聯網）時代上市公司的轉型更新步伐。當我得知金衛東董事長當天要從倫敦飛回沈陽，頂著忽來的鵝毛大雪奔赴禾豐牧業總部，有幸終于沒有錯過。

走進禾豐牧業董事長辦公室，見到的是一紙懸墻而掛的條幅。那是金衛東二十年前寫的小詩。上嵌著七位創業團隊成員的名字：“鐵生萬里金作岸，石成千仞云為峰。俊松枝頭鳳久立，濤聲依舊彩梅紅。”看著金總已經連續三十幾個小時未曾合眼的疲憊態，心雖不忍，但還是逼問“禾豐高速成長之因”。他說：“禾豐從只有幾間破舊廠房發展到今天的上市規模，離不開和我一起共同奮斗的兄弟姐妹們。今天的‘大平云移’時代，應當更加突顯人的主體性。一些實業界人士在思慮‘更新’，而我們管理的關鍵詞仍是‘耕心’。企業組織是應對環境不確定而生的，作為績效伙伴的員工天然具有親組織傾向，開發出‘人之向往’的心理資源，我們可以PK任何變化的事物。”

七人創業VS實力外企

記者：1978年，我國建起第一個飼料廠——北京南苑飼料廠，機械設備全是國產，應用的是自己研制的配方。它標志著我國飼料產業發展的開始。20世紀90年代初期至20世紀末，是我國飼料產業全面發展的階段，民族飼料企業崛起，并迅速發展壯大，打破了外資企業和三資企業的壟斷地位。一些在外資飼料企業工作過的懂技術、會管理的人，紛紛辦起了自己的飼料公司。您是1989年畢業的研究生，畢業之后，作為那個時代的天之驕子，您沒有捧鐵飯碗，而是到外企工作。在1995年又下海經商，走上創業的道路，能給我們分享一下當時是什么原因刺激到您那條創業神經了呢？

金衛東：當時從國內大環境來看，國家改革開放，外企大舉進入。令我們這些剛出校門的年輕人眼界大開，同時也感到了中國與外國的巨大差距。當時中國的飼料市場一度被外企所壟斷，壟斷意味著高額利潤，意味著技術封鎖和掠奪式經營。打破外資壟斷、創民族飼料品牌，就成為我們這些熱血青年實業救國的初衷。

刺激我創業神經的事情有很多。我舉個例子，在那個年代，很多外資老板把中國人當成二等公民。深圳有一家外資公司，飲水處有茶和咖啡等飲品，但是飲水處貼了一個布告：茶與咖啡，唯外方員工所用，中國雇員請自重。很多外資企業都存在這種現象。我想任何一個有血性的年輕人，看到這樣的提示都會覺得刺目。

記者：創業是一條很艱辛的路，有人說，一百個創業，九十五個人會死掉，但他們卻連怎么死的都不知道，還有四個人是別人看著他死的，剩下一個可能活下來。當您開始創立禾豐的時候，有兩個預言，其中的一個就是禾豐肯定干不長，因為在您這七個人的創業團隊中有六個人都曾在外資企業工作過，七人中一名博士、四名碩士、兩名大學本科生，都有較高的學歷，個人能力都很強，好像都可以自立門戶。但是，十九年過去了，你們仍然在一起，您和您的創業團隊也成為業界的一個佳話。但是回過頭來想想，誰也無法預知十九年后的今天會是什么樣，所謂創業其實就是在挑戰風險，而風險的根源還是在人，七個人在一起創業，肯定會有戰略、目標不統一的時候，那么您和您的團隊是如何消弭這種來自于自身的風險的呢？

金衛東：禾豐能發展到今天，在外界看來是不可思議的。創業團隊的七個人年齡接近，股份相當，我是最大的股東，也不到20%。也就是說，我們每個人不可能因為個人好惡來決定公司要干什么或不干什么。因此我們形成了獨特的組織架構——民主開放。一杯白開水、一支筆、一個本，幾個各執己見的人針對一個問題反復爭論，有時候爭得面紅耳赤，甚至拍案而起，但是最終達成一致。這樣一個過程逐漸加深了彼此的信任和情誼。從很少爭論到很多爭論，再到越來越多的默契，心心相印。當然，爭論是以企業發展為前提的，沒有任何個人利益色彩，這個過程是企業發展的過程，也是團隊成熟成長的過程。

例如，我提議要去尼泊爾發展，這個想法一說出口就遭到大家的反對：一個貧窮落后的國家，能有什么發展？后經實地訪問，發現這個國家雖然落后，但潛力無窮。這中間還有一個小插曲，我們剛到加德滿都，就遭到當地反政府游擊隊的攔截，他們強行把我們拽下車。這個突發事件讓大家對投資尼泊爾徹底喪失了信心——連人身安全都保證不了，怎么做事業呢？但是不同的人都要從不同的角度看。尼泊爾反政府組織支持共產黨支持毛澤東。如果他們劫持了西方人，肯定會對其敲詐勒索，但是當他們看到我們拿的是中國護照，不僅把我們放回去，還對我們敬個禮。我認為，如果能在尼泊爾投資，那就占了得天獨厚的優勢——沒有國外的競爭對手。雖然受了點驚嚇，但是我強烈主張去投資。大家勉強同意我去投資，但卻給我設置了很多限制。投資可以，但必須是禾豐控股。如果一開始我們擔任總經理，對方擔任董事長，那么幾年后，必須由我們擔任董事長，對方擔任總經理。帶著限制條款，我來到尼泊爾與對方談判。我很誠懇地說出了我們投資的意愿，并向他們介紹了禾豐的創業團隊，當他們了解我們的創業故事以后，非常希望雙方能建立合作關系。Vijay Gajananda Vaidya是尼泊爾的外交官，一個值得人尊重的老先生，他是尼泊爾的巨富，在當地享有極高的威望，與尼泊爾國王、政要、精英階層和各國使節均有和諧融洽的長久關系。老先生對我說了一番至今仍記憶猶新的話：“考慮我在尼泊爾的熟悉程度和影響力，由我來擔任董事長，對企業有利，但是從第二年就由你來擔任董事長，因為你比我年輕，有知識，有能力。禾豐也是一個先進的極具潛力的公司，至于誰當總經理，雙方

都可以，也可以請任何一個有能力的中尼雙方以外的外國人來出任。”這種高風亮節，讓我學到了另一種商業智慧，就是比客觀、友好更高層次的一種設身處地為對方著想，達觀地看待雙方利益。我把談判的結果帶回來，大家徹底消除了疑慮。直到現在，我們的合作都非常愉快。

記者：做任何一項事業，無論是合伙，還是合作，人的要素是成功的基礎。據說您在選人用人上有一個隱形的篩子，所謂“用師者王，用友者霸，用徒者亡”。如何挖掘個人的潛力，進行人力資源整合是您這個創業團隊能否成功的基礎。在您的創業道路上，七大將帥各顯神通。“鐵生萬里金作岸，石成千仞云為峰。俊松枝頭鳳久立，濤聲依舊彩梅紅。” 您當年寫下了這首隱含著七個創業者姓名的小詩，表達了您要與這六人共進退的決心。二十年過去了，你們七個人同甘共苦、同心同德，集團股東也由原來的七個人發展到今天的五十余人。據我所知，禾豐在創業階段并沒有用重金去和別的企業競爭人才，但卻能讓這些精英忠誠地為禾豐服務。您認為吸引他們無怨無悔地留在禾豐的最重要的因素有哪些？

金衛東：愛人者，人恒愛之;敬人者，人恒敬之。認識我的人都知道，我特別愛才。從創業家的角度來看，尋找人才、使用人才、經營人才是第一要務。但對我個人來說，我發自內心地喜歡那些具有優秀特質的人才，我甚至會給他們特別的禮遇。人力資源總監也總在旁邊提醒我，要注意“公平”。大家都知道喬布斯把工作的1/4時間都用在人才招聘上，經常親臨招聘現場。在他看來，一個出色的人才能頂五十個平庸員工。若是老板不把精力放在招聘關卡上，那么他會花上數十倍的精力用來處理招聘不嚴給企業帶來的爛攤子。也有的企業招聘到了人才，卻不容易留下人才。這也是目前企業人才短缺的最主要原因。

我們創業團隊的七個人中，邵彩梅是唯一的女性，也是我花費“心耕”精力最多的一個人。當時，作為飼料行業最出色的技術人員，中國有1/6的飼料企業在用邵彩梅博士的配方生產，在很多客戶心中她就是決定一切的人。論財力，我剛剛創業的時候不可能有那么多薪金聘請優秀的人才。之所以她能下定決心參與到禾豐的創業中，最重要的是在北京工作期間她對我們這些創業伙伴的了解、信賴和喜歡。對于我本人的理想和智慧、丁云峰的運籌能力和幽默、王鳳久的市場能力和厚道、王仲濤的銷售能力和儒雅、高俊松的技術能力和友好，都深深地吸引著這位邵博士。我多次從沈陽去北京與她長談，發燒生病也要堅持和她談話，談禾豐的未來和我對禾豐的規劃，幫她分析留在北京的未來和到禾豐發展的潛力。而且每次都是我和她談完話返回沈陽后，晚上王仲濤就會給她打電話，第二天丁云峰也會給她打電話，半開玩笑半當真地調侃，問她何時去禾豐報到。她一直在被這些伙伴們不溫不火的電話和熱情包圍著。真誠和堅持起了作用，她選擇了與我們這些可信賴的伙伴們一起干點事兒。她的家人也由最初的極力反對到之后十九年的全力支持。我想，邵彩梅的加入，不僅僅是兩家公司爭奪人才之戰，更是新生代民族飼料工業和外國老牌巨頭公司之間的爭奪。我要以這種方式，向外國企業正面宣戰。

1995年禾豐創立初始，我就在《禾豐宣言》里宣布禾豐要成為中國最優秀的飼料公司，而后又提出企業宗旨——要促進中國畜牧業發展，節省資源，造福人類社會。當時，很多人認為我在說大話，連我們內部的人都心存極大疑慮。當我

說到，如果有一天我們的利潤達到1個億時，我們將坐著飛機到全國、全世界各地參加會議、洽談合作。我的助理還沖我撇嘴地說道：“銷售額達到1個億就不錯了。”可是到了2003年，禾豐就被業內譽為中國最優秀的飼料企業之一，利潤超過了1個億，資產增長了1500倍。

公司發展了，比以前有錢了，最大功臣除了我們這些創業團隊、股東，還有就是我們所有在各個崗位上的員工。公司會盡可能地幫助他們實現自身價值。我們有豐富的業余活動包括年度旅游、帶薪年假、獎勵性旅游、考察、技能大賽、周末沙龍、野餐、運動會、舞會、聯歡會、攝影、歌唱、演講比賽等，努力為員工創造良好舒適的工作環境，切實增強了團隊的合作，使企業文化得以落地生根。2010年禾豐十五周年慶典晚會上，我自備服裝——馬褲、皮靴、牛仔帽，以騎馬的動作跳上舞臺演唱“我和草原有個約定”，當時臺下就有人說我“活脫一個騎士”。在我的帶動下，現場整個嗨爆。

共享式激勵VS人才短缺

記者：您這就是一個“小清新”啊！看來，管理拒絕冷清高。我發現您在說起您的員工時，總是會得意地笑一下。說起來，我與禾豐還有一段緣分。2011年的夏天，我正讀研究生，暑假兼職做導游，正好帶的就是禾豐反芻部的旅行團。我萬萬沒想到，一個飼料行業的員工，從部門經理到銷售人員，個個能歌善舞，才華橫溢。我記得一位大家都叫他姜總的哥哥，還和我談論了好多關于古典文學的知識，讓我這個科班出身的文學碩士都自愧不如。從您的團隊來看，禾豐十分注重員工隊伍的建設。目前禾豐擁有百余名碩士以上學歷的員工，幾百名專家、教授、工程技術人員組成的實力雄厚的科技人才隊伍，相當于名牌大學一個學院的科研力量。電影《無極》中有一句經典的臺詞，為什么跟著你，因為跟著你有飯吃。我看創業者是開荒的，要多打糧還要靠績效伙伴春種夏鋤秋收的敬業度。管理學家的研究表明，員工的工作能力發揮與激勵程度相關，如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。和以往的企業掌門人不同，禾豐上市之后，您本人持有的股份還不到20%，這種最大限度地讓利于公司成員的企業是很少見的。這種股權式激勵能將企業短期利益與長遠利益有效結合的模式，已經受到各種不同類型企業的重視。能為我們介紹一下禾豐的股權激勵方式嗎？

金衛東：禾豐是屬于共享式的。我在創業初期，一直在問自己這樣一個問題，你是想走得快，還是想走得遠？如果你想走得快，那就自己獨挑大梁;如果你想走得遠，那就結伴前行。我個人的德才不足以干成一番大事業，所以我需要“耕心”于績效伙伴一同來經營發展。在“耕心”的過程中也需要“更薪”，讓每個人都得到應得的股份。我個人主動降低自己的股份，大家共同主動出讓自己的股份給第二批股東、第三批股東。我們個人的股份在逐漸分散，企業的股東人數卻越來越多，我們形成了有五十余個自然人的股東隊伍，這就和其他家族企業不同。家族企業往往是公司利益家族化，公司的利益就是家族的利益，如果其他管理者的利益與家族的利益不一致甚至會出現分歧、對立的現象時，管理的難度就會增大。禾豐的利益是五十幾個股東的利益，這五十幾個德才兼備的股東有一百多只眼睛來盯著公司。他們既努力工作，身先士卒做出表率，同時又相互制約，互相監督，防止公司內部的腐敗，維護公司的利益和原則，同時也給很多后進的員工做出表率，告訴他們優秀的人可以成為公司利益的分享者，貢獻者就是公司價值的擁有者。

禾豐上市以后，我們將過去的直接分享股份、發展股東，改變為股權激勵和員工持股計劃，未來只會繼續增加。這證明了禾豐創業者充分理解員工，充分尊重他們為公司所做出的貢獻。我堅信這些股東將以加倍的忠誠來回報公司對他們的慷慨，因為禾豐屬于我們禾豐人。所謂財散人聚，正是這種共享的機制，使這么多人的心結系在公司。可是遺憾的是，有許多民企老板的價值觀是“不愿意與別人分享”，企業的員工是很難一心一意地留在你身邊的。在事業功成名就的時候拿出真金白銀和別人分享，和你在創業的時候和別人分享，這個難度是不一樣的。另外，即使你想與他人分享，卻找不到可分享的、值得分享的伙伴。我很幸運在創業的時候就建立了這樣一個分享機制，并不斷地強化和實踐。

記者：優秀企業的人力資源政策是讓細節發出聲響，如按績效取酬、公平公正，KPI致力于員工的發展進步與價值提升，幫助員工創建幸福人生。自禾豐成立以來，也一直在努力做到這些。我曾經看過一則新

聞報道，2008年金融危機，禾豐員工一個也不裁減，反而招聘了更多的大學生。這不僅緩解了大學生就業壓力，也是在承擔企業的社會責任。那么我想問一下金總，您是如何將這些“小禾苗”培養成禾豐的頂梁柱的？

金衛東：你這個詞用得好，剛剛進入禾豐的大學生確實就像一棵棵小禾苗一樣，需要公司去栽培他們，用企業文化“耕心啟智”。因此，在禾豐有一套完整的培訓體系。

公司每年都搞校園招聘，凡加盟禾豐的大學生都將得到兩次專業的集中培訓。首次是職場通用技能培訓;第二次是專業知識和技能的深入培訓，讓這些年輕生力軍更快地進入職業化軌道，更好地融入禾豐團隊。每位來到公司實習的新人都會領到一本《禾苗手冊》。手冊中涵蓋了一名新員工在各階段實習崗位上需要學習的崗位知識技能，由該崗位導師指導學習并在崗位實習結束后簽字確認，使得新人能夠更快速、有效地完成實習期的工作與學習，盡快融入企業。

禾豐還有個向日葵計劃，即集團優秀青年管理者培養計劃，從各區域和事業領域中經過嚴格推薦、選拔出年輕的中層管理者，邀請集團高管擔任培訓講師和導師，為學員量身定制了圍繞職業經理人的二十余門課程及訓練項目，采取多種學習方式，旨在培養有潛力的職業經理人，這是禾豐集團高級管理人才選拔的搖籃。

此外，我們還有管理者發展計劃 MDP（Management Development Program），旨在幫助中層管理者提高管理實踐能力，提升企業中堅力量的管理績效。企業資源計劃 EDP（Executive Development Programs），禾豐曾斥資千萬聘請著名管理公司量身設計集團ERP系統，是企業培養“專業化、職業化、國際化”人才而采取的重要舉措。高管總裁班計劃，目的是提升高層管理者的視野，引領企業未來良性發展，特別是我們開辦了禾豐網絡學院E-Learning（ELN），即企業在線學習平臺，現有禾豐內部課程一百二十余門，外部名家課程一千余門，可以滿足不同層級人員的學習要求。

記者：2014年8月8日，對于每一個禾豐人來說，是一個值得歡呼的日子，上海證券交易所鐘聲敲響，宣布禾豐牧業集團正式上市。2014年11月27日，由賽爾傳媒舉辦的“中國夢·品牌夢”2014畜牧行業用戶優選品牌評選頒獎盛典上，禾豐牧業又榮獲了2014畜牧行業用戶優選“十佳飼料品牌”獎和“最具競爭力十大品牌”獎。正如禾豐的英文名“WELLHOPE”所蘊含的深意一樣，禾豐期待著更加美好的未來。而企業標識中兩個“V”字的套寫，表示雙贏，意味著禾豐愿與所有合作伙伴共同取得成功。無論是與禾豐合作的機構伙伴，還是加入禾豐團隊的個體，都會讓對方為禾豐“點贊”。您認為禾豐牧業最讓合作伙伴“集贊”的優勢有哪些？

金衛東：2014年3月，國家主席習近平訪問荷蘭，禾豐的合作伙伴荷蘭皇家德赫斯公司是被邀請參加晚宴的唯一一個荷蘭企業，當習主席親切地接見總裁Co de Heus并詢問他有沒有和中國企業合作時，他說：“有，禾豐。”在接受習主席會見前，Co de Heus還專門給我打電話，向我學習用漢語說“禾豐”。他向習近平主席重點談起了與禾豐集團愉快而成功的合作，對禾豐人的專業、誠信和風度給予了高度評價。他是一個積極進取的企業家，比我年輕六歲，性格強勢，現在是禾豐的第二股東。我記得當初我們在與De Heus談合資時，對方的代表團一行六人來到北京，我本來準備帶著他們參觀考察禾豐各地企業。可是當他們來的時候，Co de Heus翹著二郎腿，優雅地彈彈頂級品牌褲

子上的浮灰說：“金，與我們合作就對了，我們將給你們帶來技術、管理、百年經驗，我們將幫助你們實現目標……”他的話立即被我打斷：“如果你們抱著這樣的想法來到中國與我們談合作就錯了。合作是互利的，不是僅僅你們在給予，我們也有技術，我們更有人才和市場。如果你們覺得合作僅是禾豐受益，那現在就可以回荷蘭了。”談話是在不愉快中結束的，但是荷蘭人還是登上了赴沈陽參觀的飛機。在飛機上，Co的父親Henk要與兒子喝酒慶祝，Co還不解。老人說：“我們來中國是尋找合作伙伴的，我們要找的就是那種有膽識、有魄力，能夠為組織負責的人，金就是這樣的人，我們太幸運了！”在與De Heus的談判中多次出現爭執，但是我的目光一直是柔和而不游移的，語氣一直是平緩而不妥協的，我們在原則面前從不相讓。但也正是因為我們的據理力爭、不卑不亢、唇槍舌劍，贏得了對方極大的欣賞與尊重，并最終使雙方合作落簽。

在幾年的交往過程中，De Heus也逐漸地認識到中國的企業家是有智慧、有魄力的，也具有創新精神。他甚至夸大地認為，中國人是全世界最講信用的人。他由最開始的對我們的輕視，到現在以十倍凈資產的價格入駐禾豐，并且甘做一個小股東，把命運交給禾豐伙伴。我們同時也增加了一位高度專業的事業伙伴，作為第二股東，他給我們傳遞了很多國際化的經驗，先進的技術和理念。他也分享了我們的企業管理制度，如年度計劃、激勵制度、利益共享機制、培訓提升、薪酬制度。雖然人力資源體系在資本主義國家已經做得很成熟了，但是他們的環境與中國相比太簡單了，他們的管理面臨一種簡單化甚至退化的狀況，與我們合作以后，他們的集團內部也引進了禾豐的人力資源管理制度，效果非常明顯。

金衛東們VS馬云們

記者：“雙十一”的熱浪剛過，“雙十二”的海嘯又來侵襲。“馬云”這兩個字在剛剛過去的2014年再火不過了，憑借電商模式一躍成為中國首富，“雙十一”一天571億的交易額讓人忽然感到“一夜暴富”并不是夢。隨著“大平云移”時代的到來，所有企業似乎都不淡定了，紛紛轉型、改革甚至是顛覆。這個時代讓很多企業變得浮躁了，可正如王健林所說，電商再厲害，像洗澡、捏腳、修耳朵這類傳統的消費項目也不能被取代。但不得不承認，很多傳統行業已經被沖擊得體無完膚了。據了解，禾豐牧業控股子公司上海禾豐已于2014年11月18日正式與淘寶網聯手，成為入駐淘寶網的新賣家。面對電商大浪來襲，作為傳統行業，要么忍，要么殘忍，您會如何應對此次挑戰？

金衛東：在“大平云移”的時代下，電商迅速崛起。順勢而起的人膜拜馬云，破產倒閉的人痛恨馬云。其實，電商只是促進市場優勝劣汰的一個催化劑。我認為它更像一種手段，只是原來在商店賣的東西，現在搬到網上直銷了，它是對實體經濟的補充，是實體經濟發展的新渠道。馬云的貢獻就是為全民提供了一個買賣東西的交易平臺。但是現在很多人都把馬云當成神一樣的人物，我覺得大可不必。之所以馬云成為大家追捧的明星，是因為人們都愛錢。當一個民族去狂熱地追逐財富時，只能說明這個民族這個國家還處在一個不成熟的階段，處在一個積累財富的階段，我們應該感謝這個階段，也希望這個階段更長一些。然大丈夫行事，論是非，不論利害;論順逆，不論成敗;論萬世，不論一生。馬云是這個階段出現的一個功勛式的人物，但是我想在歷史的長河里，他并不一定是一個里程碑式的人物。這樣的過程會隨著無數個富翁、首富的產生慢慢地淡化。如果說我們現在還能記住十年前、二十年前的首富，那誰能記住萬歷年間、乾隆年間誰是首富？這三四百年間的首富我們都不記得，更何況大漢王朝、大唐盛世？你是文學碩士，那么請你告訴我宋朝誰是最有錢的人，哪些是前一百名的有錢人，恐怕不止你，我們所有人連一個都說不出來。

財富在你很近的時候你不覺得怎么樣，只有在離得遠的時候才能看清真實面目。有價值的東西應該站在歷史的空間角度來看。唐代偉大詩人白居易，一生仕途不得意，晚年窮困潦倒，想必他當時也一定很羨慕那些大富大貴的人，可是后來那些大富大貴的人隨著時代的變遷早已被歷史所遺忘，但是他的《長恨歌》、《琵琶行》，還有那么多朗朗上口的詩詞，卻千古流傳。所以，只有真正有價值的東西才經得起時間空間距離的考驗。馬云，在百年后千年后，還會有人知道他嗎？而那些偉大的科學發明家、思想家、變革家、教育家、慈善家的名字，卻會被永遠地刻在歷史的豐碑上。我并不是否定馬云，因為我也是一個追

求財富的商人，我只是客觀地來看待馬云現象。

至于禾豐在“大平云移”忽至的大轉型中會如何應對，我們自會處亂不驚。我曾經和公司的副總裁丁云峰探討過這個問題。如今，我們處在信息革命的根本性拐點：互聯網全面、深入地影響實體經濟，并成為變革經濟形態的根本力量;信息革命創造了新的業態和生態系統，同時打破了工業革命的舊有基因;傳統的商業業態也將發生裂變：線上與線下、虛擬與現實、互聯網與傳統經濟之間的界限正在消失，農牧企業不可避免地卷入其中。

O2O模式成為農牧企業轉型的利器。所謂O2O模式狹義地講是指線上交易、線下體驗消費的商務模式。主要包括兩種場景：一是Online to Offline（線上到線下），二是Offline to Online（線下到線上）。廣義的O2O，是互聯網思維與傳統產業的融合。未來O2O的發展將突破線上和線下的界限，實現線上線下、虛實之間的深度融合，其模式的核心是基于平等、開放、互動、迭代等互聯網思維，利用高效率、低成本的互聯網信息技術，改造傳統產業鏈中低效率的環節。我認為，對有些制造業深耕成熟的營銷渠道也不能因此廢掉，兩條腿走路還是穩妥的。

由于行業自身的特點和企業間的差異，禾豐在探索最適合自己的O2O模式。即企業自建官方平臺及倉儲物流系統開展O2O模式，充分發揮多年積淀的規模和品牌效應，以及較為完善的線下銷售網絡。通過自己建立線上銷售平臺、倉儲物流管理體系來實現O2O轉型，打通全渠道流程，完成自身產品、經營的線上線下一體化。基于原本的品牌效應和銷售網絡，利用線上平臺拓寬銷售渠道，再全方位提升垂直型經營管理模式，取得協同效應。實現線上交易與線下物流的有效覆蓋，線上交易與供應鏈金融的合理配置，線上客戶管理與線下專家體驗式服務相結合。這將倒逼傳統行業利用互聯網改造傳統商業流程中的低效率。對于傳統產業的改造，最開始由互聯網推動，之后傳統行業將出現越來越多具有互聯網思維的公司和企業家，他們將逐步主導行業的改造。對于傳統企業而言，變局才剛剛開始，不是互聯網企業淘汰傳統企業，而是新商業淘汰舊商業。隨著“大平云移”將成為商業社會的基礎設施，與互聯網深度融合的新商業模式將淘汰舊有的商業模式。

記者：您分析得太到位了。您提到只有有價值的事情才會被歷史銘記。在我看來，禾豐做的事業就是一個責任平臺。我國作為一個農業大國，不僅要把飯碗牢牢地握在自己的手里，還要確保“舌尖上的安全”。當前，我國農業穩增長難度加大、市場沖擊不斷增大、農業資源環境約束日益加劇等問題不斷顯現。但手段和工具永遠替代不了人的價值參與。企業文化的“耕心”理念，關鍵是引導績效支持伙伴的“心理參與”。責任感和自豪感等隱性心理資源，對上市公司來說尤為寶貴。這其中，龍頭企業的作用不能低估，它既可以帶動各經營主體發展壯大，更是構建各主體融合發展、協調高效運行機制的中堅力量。您現在不僅是禾豐牧業的董事長，也是沈陽農業大學的博士生導師，在您看來，要發展農業產業化、培養農業創新型人才，從學校到企業，還需要做哪些事？

金衛東：企業過去的發展都是一招鮮吃遍天，不注重人才儲備這一塊。學校研究者不接地氣，一些科研設備束之高閣，很多研究成果不切實際，切合實際的成果也轉化不了生產力，只是為研究而研究，為出成果而做文章。近些年來，學校和企業都意識到這方面的問題，企業主動找科研機構和大學合作，大學也主動找企業，實行產學研結合。不客氣地說，禾豐是

這方面結合得很好的典型。在接受你的采訪以后，我馬上就要去沈陽農業大學，和校方簽署聯合培養全日制專業學位研究生的協議。來自禾豐的十名專家，將被聘為沈陽農業大學的兼職教授和研究生導師。我們的加盟會使沈陽農業大學相關專業的碩士研究生在日后的科研中更適用于應用領域，實現科研成果與實際應用相結合。對于企業來說，也使人力資源得到了合理的配置，降低了企業的人力成本。在倡導科學技術產業化的今天，校企聯合培養模式的開啟，既可以為集團依靠科技人才優勢保持可持續發展提供有力的保證，同時也將更好地提升禾豐牧業在教育和學術領域的影響力。

你提到了“舌尖上的安全”，這也是禾豐一直以來不敢有一絲疏忽的問題，因為只有擔當社會責任的企業才能經久不衰。現代畜禽飼養效率之高是局外人難以想象的，除現代育種和營養功用之外，營養調控也起了很大的作用。這些營養調控技術的物質基礎大多是抗生素、激素類物質，因為殘留和有害細菌耐藥性問題，很多是不應該使用在商品飼料上的。現有法律法規和監測技術已比較健全，但在2000年以前，這些沒有明確的法律規定，并且有關的生化監測技術也不成熟，很多飼料廠商或是缺乏知識、或是缺乏良心，大量地使用了類似瘦肉精、未經批準使用的抗生素等營養調控劑。自禾豐成立以來，我們就制定了嚴格的質量方針：永遠不采用不合格原料、永遠不使用不正常設備、永遠不允許不規范操作、永遠不生產不達標產品、永遠不忽視不滿意顧客、永遠不容忍不完善服務。1996年初，當時禾豐剛成立不到一年，還很弱小。我們的業務人員到齊齊哈爾市的肉雞企業做售后服務工作，發現因飼養環境條件不好，管理不到位，飼喂我們預混料配制飼料的肉仔雞普遍存在白痢和球蟲感染的問題，而飼喂使用某外資品牌相應產品配制的飼料則無此問題。業務人員仔細地研究了該品牌的預混料產品樣品，發現其中含有呋喃唑酮藥物成分。調查人員立刻向我匯報了這個問題，經過討論，我們認為呋喃唑酮雖然對仔雞白痢以及球蟲治療病效果好，成本也低，但肉雞從出生到出欄不足兩個月，勢必造成嚴重的藥殘問題，影響消費者的健康。最后，公司使用腸道不吸收的氨基糖甙類抗生素硫酸粘桿菌素，外加離子載體型抗球蟲藥，解決了這個問題，這兩種藥物都是農業部允許飼料中添加的低副作用藥物，但每噸產品增加了上千元的成本。增加的上千元成本并沒有拖垮當時我們這個弱小的公司，反而在業界贏得了信譽和口碑。

我認為，企業HR推進的有效性，不僅在于績效指標的量化上，更在于對員工精神層面的開發。神經經濟學研究表明，追求個人利益最大化并不能涵蓋個人價值追求的全部。“耕心”績效伙伴的目的，是讓他們贏得組織共同體的認同。當他在崗位上遭遇與責任企業價值觀相悖的問題時，會自動彈出“防火墻”。

記者手記：

禾豐牧業的內存挺大，與金衛東先生的對話可以很多元。弱水三千，我只取一瓢飲，盡量把控選題具有人力資源管理的思考意義。其間，我很贊賞他這樣的觀點，員工天然具有倫理動機和親組織行為傾向。他們希望通過組織規范的遵從，贏得組織共同體身份的認同。由此，“耕心”邏輯就站住了腳。無論商業模式融不融入或怎樣融入“大平云移”時代，人的主體價值都是第一位的。

從金衛東到創業團隊，從拓荒發軔到“小禾苗”資源開發，直至上市成為公眾公司。持續開發盈利能力，“上下同欲者勝”，這是績效伙伴與組織部落協同發展的結果定義。在采訪當天下午，禾豐總部正在舉辦一場“講述禾豐人自己的故事”的演講比賽，在總部的展廳里，來自全國各地分公司的禾豐人都在談論著禾豐的發展歷程。在規范化管理和團隊建設中，他們每個人都有屬于自己的精彩故事，壘砌一起就是一部禾豐的勵志劇。有一種職業叫“農民”，他們耕耘的是伙伴心田。上市先上心，正因結伴而行，才會破壁騰飛。