本土HR，是時候轉型了

李祖濱

以戴維·尤里奇經典的理論為基礎，以四大角色為核心，以三支柱為標桿，結合本地化創新，創造屬于本國、本企業的HR管理模式，培育成熟的人力資源團體，造就各層級的HR高手，將是本土HR在轉型過程中的“必修課”。

震蕩顛覆的移動互聯網元年

2014年，這個被一些人冠以“移動互聯網元年”的年度，可謂中國企業界轟轟烈烈的一年。盡管“某某元年”也很多，但“移動互聯網元年”確實不同以往，因為它標志的是近些年來少有的“工具式變革”。

上一次顛覆性工具的出現是互聯網經濟初生的年代，距今已有十余年了。過去常見文化的變革轉型、理念的變革轉型、政策導致的變革轉型等，盡管轉型影響很大，但大多局限在某些行業內，或只是改變了一小部分競爭的節奏和圖景，而工具變革則讓全行業都激動得高喊“顛覆”（盡管高喊者多是旁觀，從業者大都謹慎），甚至制造了“泡沫”。

在這一波大潮中，各行各業都出現了顛覆性的嘗試，有些獲得了成功，有些還在繼續摸索。其中，阿里巴巴的上市登上了輝煌的頂峰，它的市值超過了寶潔、通用電氣，馬云也因此成為亞洲首富。阿里巴巴的“產品”占據了中國人生活的大部分時間，也昭示著一個新時代的到來。

在這樣一個時代，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）很難不去反思自己的本職工作，很難想象自己的工作會與這一輝煌的轉型無關。中國的HR是時候迎來自身轉型了。

HR面臨“內憂外患”

與業務部門相比，HR們在2014年過得不那么愉快。1996年美國的斯圖爾特就提出“炸掉人力資源部”的言論，18年后另一位管理學領域的巨頭，《執行》和《領導梯隊》一書的作者——拉姆·查蘭又發出了“分拆人力資源部”的呼聲。

這一說法剛一出現，立刻引來了人力資源界的巨大反響。包括戴維·尤里奇在內的諸多學術界和企業界大人物一致反對這一觀點。然而，此人畢竟拉姆·查蘭，HR們或失落，或憤慨，或默默反思，或直言反駁。

盡管“分拆人力資源部”的觀點略顯荒謬，且不談爭論的結果如何，但這一呼聲的出現，卻真實地反映出學術界要求HR轉型的強烈意愿。

縱觀中國企業領域，HR的現狀并不樂觀。多數企業的HR一般與行政部門為伍，屬二類或三類部門，重

要性排序遠在銷售、生產等業務部門之后;多數企業人力資源部或由總經理直管而導致投入精力不足，或其主管人員排位不高，通常都不是二把手。更重要的是，中國HR的工作，整體仍處于基礎的階段，集中在瑣碎的流程性、操作性事務上，難以體現出自身價值。這種情況下，再聽到“分拆人力資源部”之類的說法，怎能不憤懣難平？

身處“內憂外患”之中，HR轉型升級迫在眉睫。

HR轉型正當其時

當今中國HR工作轉型的內生驅動力十分強大，與20世紀90年代末美國HR開始轉型時期明顯一致。

原因一：經濟發展讓HR轉型迫在眉睫

中國經濟總量激增。中國2013年的國內生產總值總量達到了9.24萬億美元，恰與美國1999年的9.31萬億美元相當。經濟總量反映了國家整體經濟發展水平，也就代表了身處其中的企業發展與競爭的激烈程度，而競爭越激烈，對人力資源的要求就越高。

中國企業全球化。全球化程度對于人才結構和HR管理模式提出了新的要求。中國近年來參與全球競爭的態勢越來越明顯，中國企業跨國并購越來越頻繁，越來越多企業在國外設立研發、生產基地，中國已經擁有了諸如華為、聯想等國際著名品牌。而美國20世紀90年代經歷的經濟高速發展，正是以經濟全球化為主要驅動力的。

中國的人力成本正在提高。前幾天有報道稱，上海地區工人平均工資已遠超東南亞，最高甚至達到超出近七倍的水平。而美國20世紀90年代末開展全球化的一個重要動力，正是要尋找成本不斷提高的本地勞動力的替代品。人力成本提高無疑對企業用工方式、人力資源管理模式，提出了新的要求。

原因二：信息技術成為轉型工具

如果說經濟環境提供了轉型的迫切性，那么技術環境則提供了轉型的可能性。以“共享服務中心”為例，該模塊本身就是一個靠平臺型技術支撐的集約化的服務提供平臺。沒有一個集約化的服務平臺，要解決90后們的心理問題，要耗費多少人力物力？沒有互聯通信、文件傳遞、信息發布甚至在線考核，要浪費多少時間精力？廉價、易獲取的平臺型技術，是進行此類轉型的必備條件。

巧合的是，美國的第一次互聯網浪潮正是肇始于20世紀90年代中期，結束于21世紀頭兩年。而中國則剛剛度過“移動互聯網元年”。這兩類技術本質上都是信息溝通形式上的變革，是最符合HR轉型要求的平臺型技術。

原因三：新生代人才主力軍對HR管理的沖擊

人力資源轉型，繞不開“人”的變化，當下的中國，80后已逐漸成為中堅力量，90后已初入職場。70后甚至60后的HR們每每發出感慨，這些小孩的想法怎么那么多變呢？這些人怎么那么缺乏忠誠感呢？“人”的變化，提供了HR轉型的必要性。

類似的問題，20世紀90年代的美國人早已經歷過。轉型期的美國X一代（即所謂的“垮掉的一代”）與中國80后，不僅年齡相當（25-40歲），身處的人生階段和背負的壓力也十分相似。他們都上有老下有小。前有還沒有騰出位置的老一輩，后有新一代來勢洶洶，在就業市場上腹背受敵。他們都經歷了傳統和現代的轉變，生于

電報下，長在電話旁，現在卻手持電腦進入職場打拼。他們都喜歡強調產出而不是投入，要效率而不是忠誠。

90后們則與美國的Y一代十分接近（5-25歲）。他們的成長環境都更寬松自由，壓力更小，更追求有趣和有意義的事物，他們都是伴隨著計算機和互聯網一起成長起來的一代。

文化的嬗變對HR工作的沖擊是全方位的，并不是換換思路就可以迎接挑戰，而是需要整個人力資源管理系統的結構性調整。

原因四：中國HR轉型的后發優勢

盡管不能完全照搬照套，但我們已經有了美國數十年的理論實踐積累，甚至已經有了本土知名企業先一步的嘗試。對于一般的中國企業而言，已經完全不需要摸著石頭過河，也不需要從HR的規范性工作做起，而是可以直接對接最先進的HR管理模式。

有時從“一張白紙”起步，要比除舊立新更容易形成突破。看看國內電信行業的發展就可以明白這一點。多年前，國內電信行業與先進國家相比，無論從基礎建設、普及化、市場化還是使用量等維度，都有非常大的差距。但至今，國內電信業已發展成為世界級頂尖的市場，在某種程度上已經超越歐美，而中國在電子商務行業已經確信領先于歐美。

綜上所述，中國HR轉型具備了足夠的內生動力，也完成了相應的準備和鋪墊。

什么是HR真正的轉型

第一，HR要成為企業的業務伙伴。成為業務伙伴的HR具備四個新的角色：戰略合作伙伴（Strategic Partner）、HR效率專家（Administrative Expert）、員工支持者（Employee Champion）、變革推動者（Change Agent）。

第二，HR要為組織創造價值和達成成果。企業員工潛力有沒有挖掘？組織能力有沒有提升？企業的經營有沒有得到提升？

第三，HR轉型成功的標準是真正改變內部客戶中心的形象定位。HR轉型的成功標志不是HR自己做了什么，而是HR在內部客戶（員工、直線經理、高層管理者）心中的形象定位是不是成為了四個新的角色，內部客戶心中形象的真正改變才是HR轉型的成功。

“四大角色”是戴維·尤里奇在《人力資源轉型》中首次提出的，而日后所謂的BP（業務伙伴）就等于四大角色的總和（見表1）。

HR的“四大角色”與“三支柱”

“HR三支柱”模型是IBM管理研究院以“四大角色”為基礎提出的，在歐美迅速得到了普及應用。“三支柱”指的是HRBP（業務伙伴）、SSC（共享服務中心）和COE（領域專家中心）。簡而言之，COE是大腦，提供智力支持，承擔設計功能;SSC是消化系統，提供基礎服務，承擔平臺功能;HRBP是神經網絡，提供業務支持，承擔聯系功能。三個功能相互促進，不斷循環完善。

為什么“三支柱”會成為HR轉型的通用模型呢？筆者認為，原因有三：

首先是合理性。從圖1可以看出，相比于組織架構從橫向職能區分進化到縱向功能層級的區分和組合，人力資源管理體系一直局限于六大模塊的切分上，就算再怎么強調人力資源規劃提綱挈領的作用，它也只是六大模塊的一部分。而“四大角色”則相當于在職

能上提煉出了HR體系的“信息中心、決策中心、利潤中心”等結構。這與組織架構的矩陣制、事業部制、扁平化等變革相匹配，而組織架構是受到外部環境沖擊的第一塊陣地，是適應環境變化的第一步。

其次是實用性。盡管《人力資源轉型》也提供了一系列實用工具，但它畢竟是一本理論著作，沒有提供完整的解決方案。而“三支柱”則提供了完整、可見和系統的結構，也配套了伴隨“三支柱”而來的一系列具體轉型措施。

最后是IBM管理研究院的影響力。不能否認IBM當時的知名度對于“三支柱”的推進作用，換成是今天的IBM，也許流行起來的就不是“三支柱”，而是其他一些基于“四大角色”的模型了（如圖2）。

HR轉型在中國的成功實踐

讓中國首先感受到HR轉型的還是歐美企業在中國的分支機構，沃爾瑪、微軟、寶潔、思科、可口可樂等等外資企業再近十年陸續轉型，最普及的轉型行動算是HRBP崗位的設立。HRBP或是設立在人力資源部門，或是設立在經營單元，這是HR走向為組織創造價值邁出的一大步，也是HR轉型的一個明顯標志。

而對于中國企業來講，他山之石，可以攻玉，卻不能直接進行使用。無論是華為、阿里巴巴還是騰訊，他們都沒有直接復制國外的“三支柱”轉型實踐。

華為將“四大角色”拆解成了HRBP的六種角色。其中“核心價值觀傳承的驅動者”的角色體現了華為企業核心價值觀的高度重視。而“HR解決方案集成者”角色，更是來自于尤里奇《人力資源轉型》原著（如圖3）。

阿里巴巴將HRBP與中國文化特色結合起來，形成了獨特的“政委體系”。這讓人不禁想到，人民軍隊中的“指導員”、“政委”就是HRBP（如圖4）。

騰訊的模仿程度最高，騰訊的HR架構基本上基于“三支柱”模型，但騰訊也將SSC（共享服務中心）升級成了SDC（共享交付中心），可以看到“Delivery”（交付）正是尤里奇在《人力資源轉型》中極力強調的概念（如圖5）。

從“四大角色”到“三支柱”的演變就能看出，“四大角色”是真正的本質概括，而“三支柱”是在特定歷史和技術條件下的一種應用。

培養各層級的HR高手

中國HR轉型中的重要任務，就是為企業打造戴維·尤里奇提出的“人力資源團體”，這個“人力資源團體”包括企業高管、直線經理、HR和人力資源外包機構。因此，中國HR轉型不僅需要HR自身的轉型，還需要讓直線經理成為人力資源管理高手，讓企業高管成為HR高手。

讓HR成為創造價值和成果的人力資源管理高手。HR做事不能再沉迷于自己的專業中，不是簡單地做做招聘和培訓，發工資和做考核，而是以更多的戰略思維、更多的業務視角來做人力資源工作。HR是否有勇氣放下手中的權利，讓自己到經理單元中去做HRBP，或者將自己輪崗到經營單元，或者讓更多的經營單元中選擇HR素質的管理者成為人力資源管理。未來更多的HR高手將是有經營一線工作經歷的管理者。

讓直線經理成為HR高手。只會管事不會管人的管理者是不合格的管理者，能夠掌握選擇、培養、激勵下屬的直線經理將是企業最高效的管理者，成為人力資源管理高手的直線經理將為企業創造更多的價值。公司中人力資源管理由誰來負主要責任？戴維·尤里奇給出的明確答案是直線經理。

讓企業高管成為HR高手。筆者近期演講中的一句話引發了許多企業家的共鳴，也博得了HR們的喝彩，這句話是：“要成為成功的企業家，要么讓自己成為人力資源管理高手，要么讓人力資源管理高手成為企業的二把手。GE的杰克·韋爾奇絕對是人力資源管理高手，華為的任正非自己就是人力資源管理高手，而龍湖的吳亞軍自己不一定是HR高手，但她有高手房晟陶作她的二把手。”