以S 公司為例談平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的構(gòu)建

（太原旅游職業(yè)學(xué)院山西太原030006）

一、S公司概況

S公司于2001年9月20日成立，是某煤層氣公司的控股子公司，屬于專業(yè)的燃?xì)膺\(yùn)營商，且公司內(nèi)部管理制度比較完善。公司下設(shè)多個(gè)經(jīng)營單位和職能部門，組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，公司員工中工程師和經(jīng)濟(jì)師等高級人才只占3%，公司急需引進(jìn)高層次人才，且目前公司所在的企業(yè)集團(tuán)正籌劃著整體上市，但是公司并沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。

S公司制定以年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效考核管理辦法，采取月度與年度考核結(jié)合，個(gè)人考核、部門考核和公司經(jīng)營狀況相結(jié)合的考核制度，超額完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)，但完不成倒扣分?jǐn)?shù)，累計(jì)追溯，年底結(jié)算。公司主要的考核指標(biāo)是煤層氣的銷售量，輔助考核指標(biāo)是安全指標(biāo)，并將工作主動(dòng)性和配合精神作為考慮因素。具體考核辦法如下：

（一）工資確定辦法。各部門負(fù)責(zé)人（含副職）的月度薪酬=基準(zhǔn)工資×公司當(dāng)月績效系數(shù)×部門當(dāng)月績效系數(shù)；員工的月度薪酬=基準(zhǔn)工資×公司當(dāng)月績效系數(shù)×部門當(dāng)月績效系數(shù)×該員工當(dāng)月績效系數(shù)。其中：公司當(dāng)月績效系數(shù)=當(dāng)月實(shí)際銷氣量÷計(jì)劃銷氣量。

部門工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。員工當(dāng)月績效系數(shù)由各單位按照綜合辦公室統(tǒng)一制定的母公司員工工作績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)考核評分，如表2所示。

（二）年度獎(jiǎng)金的確定。對于連續(xù)考核優(yōu)異的部門和個(gè)人，公司將給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，包括年末一次性獎(jiǎng)金，提升職務(wù)和基準(zhǔn)工資等方式；但是對于連續(xù)考核差的單位和個(gè)人，公司將扣減其獎(jiǎng)金。

二、S公司現(xiàn)行績效評價(jià)體系存在的問題

（一）績效指標(biāo)方面存在的問題。

1.部門指標(biāo)體系簡單。考核辦法中，按部門的工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)打分確定部門的績效系數(shù)，此考評標(biāo)準(zhǔn)中都是定性的打分制度，如月度工作完成情況、分管領(lǐng)導(dǎo)評議等，而銷售量是唯一的定量指標(biāo)。煤層氣行業(yè)雖然是新興行業(yè)，但隨著行業(yè)的發(fā)展，競爭環(huán)境會(huì)日益激烈。企業(yè)只有得到顧客的信賴才能持續(xù)健康的發(fā)展，所以衡量的指標(biāo)應(yīng)包括顧客滿意度，但是公司缺乏這一指標(biāo)。另一方面，在內(nèi)部流程方面，沒有分析事故發(fā)生的原因，以及如何有效避免事故重復(fù)發(fā)生。另外一個(gè)很重要的指標(biāo)是貨款回收率，因?yàn)樨浛畹亩倘睍?huì)使企業(yè)資金鏈斷裂，影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動(dòng)，這一指標(biāo)也沒有體現(xiàn)。

表1 部門工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)

表2 員工當(dāng)月績效考評標(biāo)準(zhǔn)

2.指標(biāo)未體現(xiàn)部門特征和個(gè)人差異。各部門的考核把銷售量作為衡量指標(biāo)，并且與安全指標(biāo)掛鉤，這是不合理的。因?yàn)椴块T間的側(cè)重點(diǎn)不一樣，所以用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量所有的部門是不正確的，對于不同部門公司應(yīng)設(shè)置不同的評價(jià)指標(biāo)。銷售部門按銷售量和貨款回收率等指標(biāo)衡量，而安全技術(shù)部門的主要指標(biāo)可以是安全指標(biāo)。員工績效系數(shù)的4個(gè)方面，也不能衡量每個(gè)員工的真正績效。

3.考核指標(biāo)主觀化。部門的績效系數(shù)中，如月度工作完成情況，其評分標(biāo)準(zhǔn)全部是定性的，例如，在職責(zé)履行方面每少一項(xiàng)要扣1分，基本完成還要扣2分，這樣使得任務(wù)完成的多與少、好與壞都不能定量地去衡量，完全由考核人員主觀判定，結(jié)果不可避免地使每個(gè)員工的考核分?jǐn)?shù)基本相近。而員工績效系數(shù)的考核項(xiàng)目也是如此，非常不合理。

4.評價(jià)體系偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)。銷售量是公司關(guān)鍵的考核指標(biāo)，安全指標(biāo)是輔助指標(biāo)。管理人員關(guān)注更多的是煤層氣的銷售量，并保證公司不出安全問題。為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，公司的關(guān)注點(diǎn)一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考慮，例如業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)、客戶管理、人才儲(chǔ)備等，盡管這些能給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

銷售人員的績效應(yīng)與銷售量指標(biāo)相掛鉤，但是也不應(yīng)只與銷售量掛鉤，還要考慮到業(yè)務(wù)員是否為了完成銷售任務(wù)，不顧氣源是否充足，貨款能否及時(shí)收回，而這些都有可能會(huì)使企業(yè)的品牌受損，影響企業(yè)的長期發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)將貨款回收率作為業(yè)務(wù)員工作任務(wù)的一部分。

（二）績效溝通和反饋不及時(shí)。S公司只存在向下溝通的過程，即管理層對下屬指派任務(wù)或批評，但是缺少聆聽員工表達(dá)自己對工作的認(rèn)識(shí)的通道。同樣，領(lǐng)導(dǎo)對分配獎(jiǎng)金只是按照個(gè)人意愿，沒有體現(xiàn)績效反饋的過程。從而造成部分員工根據(jù)變化的獎(jiǎng)金數(shù)額猜測領(lǐng)導(dǎo)對自己工作表現(xiàn)的滿意程度，而獎(jiǎng)金數(shù)沒有變化的員工甚至沒有獎(jiǎng)金的員工就會(huì)無所適從。長此以往，既不能提高員工工作效率，還會(huì)阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。

三、S公司平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的構(gòu)建

在理論研究方面，眾多學(xué)者其實(shí)已經(jīng)對平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的剖析：（1）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)更注重指標(biāo)的透明和可理解性，關(guān)注指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。（2）它更強(qiáng)調(diào)評估指標(biāo)的重要性以及指標(biāo)間的相互關(guān)系，證明了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。（3）通過運(yùn)用AHP技術(shù)為平衡計(jì)分卡上的每個(gè)角度以及角度內(nèi)的指標(biāo)賦權(quán)重，并計(jì)算績效指數(shù)，使結(jié)果更具可衡量性。（4）將其用于績效管理，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)注性和文化適應(yīng)性得到提高。基于對平衡計(jì)分卡的理解，本文認(rèn)為S公司績效評價(jià)體系存在的戰(zhàn)略制定和指標(biāo)體系等方面的問題正是平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系可以解決的。

（一）幫助公司強(qiáng)化戰(zhàn)略管理。平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理工具，但它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它會(huì)將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成四個(gè)維度的指標(biāo)體系。引入平衡計(jì)分卡之后，員工會(huì)清楚地認(rèn)識(shí)到自己所做的工作對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性，這樣員工才能在評價(jià)指標(biāo)的引導(dǎo)下努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）建立全面的指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以對公司的業(yè)績進(jìn)行全面的評價(jià)。

1.指標(biāo)體系的多層面。銷售量指標(biāo)是公司的關(guān)鍵指標(biāo)，為了避免公司的短期行為，有必要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，增加適當(dāng)?shù)姆秦?cái)務(wù)指標(biāo)。公司處于成長期，主要任務(wù)是提高銷售額，但同時(shí)應(yīng)該注重減少相關(guān)的成本費(fèi)用。在平衡計(jì)分卡評價(jià)體系的指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)指標(biāo)體系可以增加利潤率和成本費(fèi)用率指標(biāo)的衡量，從而使公司兼顧銷售量和相關(guān)費(fèi)用。而顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)起到警示的作用，有助于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.指標(biāo)體系的差異化。每個(gè)部門的任務(wù)不一樣，考核指標(biāo)也應(yīng)該有所差別。公司層面指標(biāo)分解可以得到部門層面的衡量指標(biāo)，為不同職能部門提供差異化的指標(biāo)，從而更加公平、有效地評價(jià)各部門的業(yè)績。

3.指標(biāo)體系的客觀化。引進(jìn)平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系之后，將績效指標(biāo)體系由定性的評價(jià)轉(zhuǎn)為定量考核，消除了員工之間的不公平心態(tài)，部門之間各司其責(zé)，可以使企業(yè)更有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部溝通。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各部門的通力合作、全體員工的配合才能實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，它會(huì)在公司原有指標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新指標(biāo)體系，形成一條縱向的目標(biāo)鏈條，將部門之間的協(xié)作因素考慮在內(nèi)，從而制定出目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃。因此，完善的平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)體系可以加強(qiáng)企業(yè)的績效溝通和反饋功能。

（四）調(diào)動(dòng)員工的積極性。平衡計(jì)分卡將績效考核結(jié)果與薪酬和晉升機(jī)制有效結(jié)合，充分提升員工的積極性、主動(dòng)性，使員工自覺地查缺補(bǔ)漏，合理安排工作，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過以上分析，本文運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建了S公司層面績效指標(biāo)及其權(quán)重的匯總表，如第69頁表3所示。

表3 公司層面績效指標(biāo)及其權(quán)重