淺析國有企業績效管理存在的問題和對策

文曉玲　萬里飛

摘 要：績效管理在企業經營管理工作中的地位與作用日益凸現，但大多數經營者對績效管理缺乏整體了解，客觀分析、總結國有企業績效管理工作存在的問題，并制定相應的改進對策成為當務之舉。有鑒于此，本文分析了國有企業績效管理的現狀，指出問題所在，并據此進行對策研究，提出改進辦法。

關鍵詞：國有企業；績效管理；對策研究

績效評估，就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環節，管理者常常需要填寫大量的評估表格或撰寫評估報告并將評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓相聯系。很多人常常把績效評估等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環節，而且在思維方式上有著本質區別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。

一、國有企業績效管理普遍存在的問題

1.績效管理與企業戰略脫節。績效管理與企業戰略脫節主要體現在戰略目標沒有得到有效分解，績效管理對企業戰略不能形成有效的支撐。而績效管理要求企業必須建立清晰的戰略，并在此基礎上進行績效管理，強調對行動過程和效果的管理，因為企業的任何目標都是根據企業的戰略來設計的，都是為了實現企業的戰略服務的，目標是戰略的量化過程。傳統的績效管理，忽視了企業戰略，導致目標和戰略不協調、不匹配，甚至產生偏差和背離。其次，績效管理不僅是企業將戰略轉化為行動的過程，更重要的是其深層次的目標，是基于企業的發展戰略，通過主管與員工持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。

2.績效管理基礎薄弱。國有企業沒有通過工作分析、崗位測評系統形成相應的崗位說明是績效管理基礎比較薄弱的主要因素。

工作分析是一種有效的管理工具，基本上所有企業的績效評估標準都是建立在工作分析的基礎之上。通過工作分析可以得到崗位描述的信息。組織的人力資源管理就是尋求“人”與“事”的最佳匹配。通過工作分析，可以清晰各個崗位的工作職責，從而帶來工作績效的提高；可以根據各項工作職責對任職者的工作績效進行考核和評估；對人員進行招聘和任用，也會非常清楚具備什么樣素質的人能夠勝任工作。

工作分析就是將組織的各項職能有效地分解到各個崗位上，運用系統性的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個崗位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與組織內外的他人的關聯關系，對任職者的基本要求等，并針對各個職位的職責和任務規定相應的績效標準。工作分析的一項重要內容就是為績效評估系統提供實質性的考核內容。一些企業仍然沿用過去的崗位責任說明書，內容陳舊而雷同，沒有確定各個崗位明確的工作目標，也沒有描述清楚各個崗位之間的相互聯系，對任職者的要求傾向于人的政治素質，形式主義味道較重，基本上不具備實際利用價值。

3.確定績效指標缺乏科學性。選擇和確定什么樣的績效考核指標，是績效考核中一個重要且比較難于解決的問題。很多企業所采用的績效指標通常一方面是經營指標，另一方面是工作態度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何確定績效考核的指標體系以及如何使考核指標具有可操作性，許多企業則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，通常稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述進行評價。從而使得績效考核形成了一個完整的指標體系，同時也使得績效評價可操作化。一些企業的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一、片面，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。這樣的標準，不僅模糊性是人而且執行偏差也是人。結果，評先進變成評“人緣”，選干部、發獎金變成了搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，績效標準有千篇一律的傾向——不論是高層員工還是一般員工，往往都用一個標準去評價，沒有體現人才有能級差異的客觀現實。

二、國有企業改進績效考核的對策

1.樹立科學合理的績效觀念是前提。提高國有企業核心競爭力的主要手段就是績效考核，根據績效考核結果，結合對員工工作表現的分析，了解所有員工的現狀，有針對性地對員工進行培訓，從而使員工的技能、工作的積極性和主動性都有所提高，以達到員工整體素質普遍提高的目的。拋棄傳統的人力資源管理方式，樹立科學、合理的績效管理觀念，高度重視績效考核的作用，有利于提高企業綜合競爭力，促使企業更健康、更持久的發展。

2.考核制度的設立要更加完善。一方面，國有企業應該根據實際情況，把企業的文化、價值觀念、發展戰略、組織形式、人員結構與之相結合，詳細具體地劃分企業的各個管理層，針對各崗位的職責職能作出詳細具體的解釋，以此作為確定薪酬的基礎。另一方面，企業應該重視績效考核的作用，加大績效考核的力度，可區分情況分別以月、季、年為單位進行考核。最后，考核指標的設立要科學，保持定性指標與定量指標的協調吻合，既要防止因定性指標過多導致考核的公平性下降，又要防止因定量指標過多使員工產生為了考核而考核的誤區。因此為了建立完善的考核制度，保證績效考核的合理性和有效性，應當保持考核指標類別的平衡性。

3.建立良好的溝通渠道。績效考核過程中，考核結果要及時進行反饋，而反饋的主要形式就是溝通，這也是企業績效考核的關鍵點。溝通的內容主要有考核內容的設定、結果的評定、及時的反饋和解決方案。考核結束后溝通是否到位關系到考核目的能否達到，溝通不僅僅是為了讓管理者和員工了解考核結果，而是通過溝通讓管理者和員工更清楚地了解情況，發現問題，解決問題，以利于更好的開展工作；針對考核結果，員工提出異議，也可以通過良好的溝通向上級反映、作出協調。

4.對考核結果做詳細的分析。績效考核不是為了考核而考核，而是根據績效考核的結果，發現員工現階段的優缺點，發現更深層次的需求，并在此基礎上提出綜合性的改進績效管理的意見。企業應當考慮結合員工的薪酬、福利以及其他激勵政策進行考核，以期達到激勵員工的目的，使其價值得到更好的體現。人力資源管理人員確定薪酬分配是否合理的主要手段就是依據考核結果，因此，員工的薪酬、晉升、淘汰、獎勵也應該與績效考核相結合。

綜上所述，績效考核是現代企業發展的需要，績效考核在人力資源管理中的作用也逐漸引起了我國國有企業的高度重視。但就目前來看，我國國有企業中的績效管理依然存在著很多的問題，應當完善績效考核制度，綜合運用考核結果，努力實現考核的激勵作用，從而提高員工整體素質，提高管理水平，提高企業的競爭力。

參考文獻：

[1]滕志文.論國有企業績效考核問題及其對策，2013.7.

[2]何瀟.淺析國有企業績效考核問題及對策，2014.5.