L公司采購成本控制策略研究

郭蕙珺 劉任紅

摘要：采購成本的有效控制是企業可持續性發展的重要保障，文章以L公司為研究對象，對其采購成本控制方面存在的問題進行調查分析，并提出相應的改善措施，以期改善其采購成本控制現狀。

關鍵詞：采購成本控制；供應商管理；L公司

一、引言

我國中小企業占企業總數99%以上，對國家經濟發展起決定性作用，但因其自身特點及國家相關制度的缺乏，使得此類企業內部控制混亂或無法落實到位。因此，企業必須結合自身特點，建立實用性強的內控體系。作為內控的重要組成部分，采購成本控制的優劣直接影響企業的管控效果。因此，企業應致力于采購成本的控制管理。

本文以從事核級耐輻射復合功能材料研發與生產的中小企業L公司為研究對象，對其采購成本控制現存問題進行了調查分析，并有針對性的提出了改良建議。

二、L公司采購成本控制現存問題分析

（一）采購組織分工設置不合理

L公司規模較小，因而設立的采購部組織結構很簡單，由一名采購總監和三名工作人員組成，后者主要負責原材料采購、設備采購、辦公用品和勞保用品等其他物資采購。這樣的權責分配缺乏科學依據，且只有三名采購人員，要全權負責公司一百多種物料的采購業務及供應商管理，不僅如此，公司沒有專設倉儲管理部門，只調用其他部門的一名員工負責公司所有倉管工作，致使每位員工的工作量都很大，不利于保證工作有效完成。

（二）采購人員素質需提高

L公司雖建立了采購制度和采購控制程序，但是很多規定采購人員并未嚴格落實，比如采購控制程序要求采購人員運用ABC分類管理法管理物料，采購人員卻只單純將原材料分為固體與液體兩類管理，產成品和包裝物都未分類保管；而采購制度規定采購人員在采購流程執行過程中需按規范填寫一系列表單，但卻常發生部分表格未填或填寫不規范等現象。

物料采購前，專業的采購人員應對物料進行成本分析，從而了解物料的價格水平，可L公司的采購人員不具備這樣的專業知識，也不向供應商索要價格分析表，用于確定廠家報價的合理性及成本優勢。在與供應商議價時，采購人員只通過簡單的對比和壓價獲得較低價格，而對產品質量等其他因素沒有要求，導致采購總成本得不到有效控制。

由此可見，L公司缺乏工作責任感和專業能力兼備的采購人員，這一方面是因為公司缺乏員工激勵制度，另一方面是由于員工入職門檻低，據企業管理人員所述，L公司招聘員工時，對其學歷、專業技能、工作經驗等沒有嚴格要求，也沒有安排員工參加專業培訓，使得采購人員綜合素質偏低。

（三）供應商缺乏科學管理

盡管L公司制定了供應商管理制度，對供應商的選擇與評價均有規定，且建立了合格供應商檔案。但企業與供應商只有一般的買賣關系，雖然企業自成立以來很少更換供應商，但雙方并未建立長期合作伙伴關系，這主要是因為企業缺乏有效的供應商管理體系。

L公司選擇供應商的測評指標有三個：質量、交貨期及服務、價格，考核內容過于簡單，且這三種指標均為定性分析，缺少定量分析，也沒有建立具體的評分機制，合格與否全憑工作人員的主觀意見。不僅如此，針對不同的供應商，企業使用同一套指標體系，評價方法單一，缺乏戰略性。因此，L公司原有的供應商評價體系無法全面反映供應商的綜合水平，也不能體現供應商的發展前景。

而公司建立的供應商檔案內容過于簡單，只記錄供應商的編號、供應物料、聯系人和聯系方式，且沒有根據物料的重要程度對供應商進行分類管理，不利于企業對供應商的有效管理。

三、L公司采購成本控制優化研究

（一）建立科學分工管理體系

根據L公司的實際情況，本文建議采購部至少增加兩名員工，一名負責供應商管理，一名協助原材料采購人員，因為原材料在所有物料中占比最大，且品種數量最多，如此安排可減輕其他工作人員的負擔，提高采購效率與質量保證。

（二）加強人才建設，提高員工素質

首先，公司招聘采購員工時，應對其成本分析、原料質量識別等專業水平有所要求，以保證采購人員能較好地控制采購過程。其次，公司需制定詳細的考核激勵機制，用于考核采購人員在遵循公司規定、降低采購成本、供應商管理等方面的綜合能力。公司可選擇發放獎金或增加薪水實施獎勵，或者，公司可選擇賦予員工更多決策權、控制權等，使員工更具工作責任感和工作滿意度，從而提高工作績效。再者，采購人員應該接受專業知識和工作技能培訓，增強處理采購流程中突發問題的能力，培訓內容可包括行業知識、產品知識、物料成本分析辦法、價格談判技能等，并通過考試、現場模擬等方式檢驗采購人員的掌握情況，并獎勵成績優異的員工以激勵其他員工。

（三）完善供應商管理體系

實施有效的供應商管理是采購成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供應商選擇評價體系建立及供應商關系管理進行優化研究。

1. 更新供應商準入指標

選擇正確供應商的有效手段之一，就是制定一套全面科學的供應商評價指標體系。所選指標應該綜合靜態性和動態性，因此，本文在L公司原有指標體系基礎上進行了改進。

（1）質量

L公司的質量指標下原有三個二級指標：質量體系、質量檢測設備校準情況及質量檢測過程控制，質量體系包括質量管理體系和質量保證體系，因此，質量檢測過程可包含在質量體系指標中。且原有指標均為定性指標，需增加定量指標，其中，產品質量合格率較為有效，這里可具體為該批次的產品質量合格率，更易理解和操作。由于L公司有樣品檢測過程，因此可增加一次樣品合格率。

（2）交貨及服務

L公司將交貨與服務合并為一個指標，但兩者反映的問題并不相同，因此本文建議將其分成兩個一級指標。

交貨指標下增加交貨及時率、交貨周期和訂貨數量水平指標。交貨及時率可反映供應商交貨工作效率，通過供應商準時交貨的數量與交貨總數作比得出；交貨周期是指公司向供貨商提出訂單至供應商將貨物交至公司的時間，該指標可檢測供應商的供貨速度能否滿足企業生產需要；訂貨數量水平結合價格指標可反映供應商所供物料在公司采購物料中的重要程度，便于公司進行供應商分類管理。

在服務指標中，保留原有服務態度指標，增加訂貨滿意率和緊急訂單處理能力指標，不僅反映供應商的服務水平，還可體現企業的應急能力及綜合服務能力。

（3）價格

價格是L公司很關注的指標，用于測試供應商是否注重價格控制及其變動趨勢。本文提議將價格概念擴大化，不僅包含物料價格，還包含采購過程中發生的其他成本費用。在保留降價能力指標基礎上，增加產品價格水平指標，該指標表示產品價格與市場平均價格之比，從定量角度顯示供應商的價格水平。

此外，能夠體現供應商運營能力的財務指標和技術指標也必不可少。供應商技術水平的高低不僅反映供應商能否達到企業的生產水平，還可判斷供應商是否有不斷改進產品的能力，從而滿足企業長遠發展的需要。而財務指標可評價廠家自身運營能力，由此判斷可否與對方長期合作，便于企業進行供應商分類管理。如表1所示。

采購人員可利用層次分析法等方法算出各一級、二級指標的權重，并將評價體系總分設立為100分，從而評估供應商的綜合分數水平。

根據評分結果，將供應商分成三個等級：90～100定為A級供應商，75～89定為B級供應商，60～74定為C級供應商，低于60為不合格供應商。每種物料盡可能選擇A級供應商，最低為C級供應商。普通物料一般選擇1～2個供應商，重要物料可酌情增加。供應商的等級越高，提供物料的數量也越多，供貨比例的參考數值為：A級供應商提供60%～80%，B級供應商提供20%～30%，C級供應商提供0%～15%

2. 加強供應商關系管理

不同類型的物料，供應商的管理方式不同，綜合考慮物料的重要性及可替代性、可選擇供應商數量等供應市場的復雜程度，可將供應商分成戰略型供應商、高價值型供應商、交易型供應商三類。

（1）戰略型供應商

戰略供應商對應的物料特點是采購金額在總采購成本中占比很大，且該類物料的可替代性較弱，供應商可選擇的數量也有限。因此，L公司應與此類供應商建立緊密的戰略合作伙伴關系，且簽訂的合同一般為超長期合同。戰略供應商的測評需達A級。公司可鼓勵此類供應商參與產品研發，從源頭做好成本控制工作。L公司還要制定供應商績效評價體系，對戰略供應商的綜合能力進行客觀測評，并將評價結果中的問題及時反饋給供應商，并督促供應商不斷改進。

（2）高價值型供應商

高價值型供應商所供物料重要程度居中，采購成本在總額中占比相對較大，價值較高，其供應商管理也需重視。雙方簽訂的合同通常為較長期，且需保持穩定的合作伙伴關系。該類供應商的測評結果需在B級以上，也需進行績效測評，以保證供應商的綜合水平符合企業的操作要求。

（3）交易型供應商

此類供應商提供的物料成本低、用料較小、市場容易購得且采購風險低。因此該類物料的重要性不太高，與其供應商通常簽訂短期交易合同并建立一般交易關系。公司應盡量減少該類供應商的數量，其評分等級至少達C級，績效評價結果可以激勵供應商更好的配合公司工作，不滿足條件的可以更換。

四、結論

通過對L公司采購成本控制情況的研究可以發現，合理的組織分工、良好的員工素質和完善的供應商管理對采購成本控制有重大意義。企業應結合先進的成本控制理論，制定合乎自身特色的管控制度，并嚴格落實，努力增強企業競爭力與盈利能力。

參考文獻：

[1]K.L.Choy，W.B.Lee，V.Lo.Developm

ent of a case based intelligent customer-supplier relationship management system[J].Expert Systems with applications，2002（03）.

[2]Robert Monczka，RobertTrent，Rob

ert Handfield.Purchasing and Supply Chain Management[M].Third Edition.NewYork：McGraw-Hill Professional，2007.

[3]胡松評.企業采購與供應商管理七大實戰技能[M].北京大學出版社，2003.

[4]譚君.基于供應鏈管理模式下的JK集團采購管理優化研究[D].河北大學，2010.

[5]康艷.成都A電子公司采購成本控制研究[D].西南財經大學，2011.

[6]王宗達.對項目采購成本控制的幾點思考[J].企業經濟，2012（12）.

[7]張晉維.HY集團集中采購管理變革[J].企業管理，2013（07）.

[8]王大江.企業采購成本控制的實證研究[J].統計與決策，2015（08）.

（作者單位：江蘇大學財經學院）