一種應用于電力工程輕便級項目管理框架

張振

摘 要：本文在研究國內外項目管理相關理論與模型的基礎上，對項目管理的特點做了進一步分析，根據電力工程的特點，提出一種輕便級項目管理框架，為電力工程項目管理以及管理系統的設計提供些許指導依據。

關鍵詞：項目管理；框架；輕便級；風險管控

1、相關體系與模型分析

1.1 項目管理知識體系（PMBOK）

PMBOK（Project Management Body of Knowledge）由美國項目管理協會PMI提出，每隔一定時間，世界各地項目管理專家會重新對PMBOK重新做審查，以保持其權威。其將項目管理范圍定義為：范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、采購、風險和項目集成，從需求計劃開始，經過上述一系列的集成管理，最終實現項目的成功。

1.2 項目管理過程模型（PRINCE2）

20世紀80年代年英國政府計算機和電信中心（CCTA）提出了PRINCE（PRojects IN Controlled Environment），基于過程結構化（Process-based）的覆蓋整個項目生命周期的項目管理方法，且可適用于所有類型項目。其是一種企業級項目管理方法，提供一整套項目過程體系，但在度量、信息系統要求等方面沒有作明確說明，即企業需結合自身情況，求助于相關咨詢公司或其他公司案例，然后才能決定如何實施，同時實現工具也需自行定義（如甘特、project2等）。

1.3 項目管理成熟度模型

項目管理成熟度模型可描述為如何提高或獲得項目管理能力的過程框架，其包含兩個要素：改進的內容和改進的步驟。1987年美國卡內基·梅隆大學軟件工程研究所（SEI）提出了軟件過程成熟度模型CMM/CMMI，哈羅德·科茲納博士提出了科茲納模型K-PMMM2，美國項目管理協會（PMI）推出了組織項目管理成熟度模型（OPM3）。

2、一種輕便級企業項目管理體系框架

上文對CMM、OPM3等項目管理成熟度模型進行了深入剖析與研究，但CMM、OPM3，都是重型的方法，比較復雜，掌握起來比較困難，在實施時往往抓不住重點，有時太注重過程而忘了項目管理本來的目的，最終導致實施效果不好?，F有的成熟度模型，要求企業分級逐步實施企業項目管理，每提高一個的成熟度等級需要1-2年的時間，需要較長時間才能達到比較高的管理水平。本節結合電力工程的實際，將提出一種輕便級企業項目管理成熟度模型（L-OPM3），該模型是基于上節所述的OPM3模型，進行簡化，使之適應國內電力工程的特點。

3、在電力工程中的應用

3.1 電力項目管理體系總體規劃

從管理組織、管理目標、標準制定、管理實施、實施結果衡量、知識管理、信息系統輔助七個方面進行對電力項目管理體系進行總體規劃設計：

表 5-1 電力項目管理體系總體規劃

圖 5-1 電力項目管理組織

3.2 電力項目管理目標規劃

實施企業項目管理，必須要有明確的目標。各級目標制定如下：

戰略目標：企業領導依企業發展規劃、顧客的要求、國家和社會的要求、改進的要求，結合企業特點和發展的需要，經管理層討論通過，制定戰略目標。

組合項目目標：根據企業戰略目標，控制層制定相關組合項目目標。根據企業發展戰略制定自己的項目群管理策略，以及組合項目目標。這個目標不僅包括項目完成質量、客戶服務等目標和標準，甚至包括項目取舍等。

項目目標：項目組基于組合項目目標，制定各個項目的實施目標，控制項目的成本和質量。對項目經理來說，項目經理應該根據上級組織確定的項目目標和項目范圍，指定明確的整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、采購管理等文件，從管理組織、管理目標、標準制定、管理實施、實施結果衡量、知識管理、信息系統輔助七個層面進行體現。從而確保項目的成本和質量！

這三層目標相互一致，首先關注項目的范圍、時間、成本這三個要素的控制，再關注項目的其它目標。

3.3 電力項目標準過程規劃

一級文件：管理方針從總體上說明企業管理方針和指導原則，由決策層核準；。

二級文件：過程文件，對過程進行詳細說明，包括其輸入、活動和輸出；

三級文件：規程文件，包括規程、指南、檢查表、工具使用說明等，對具體項目的執行作出詳細說明；

四級文件：模板，包括輸出文件和表單的模板。

實施項目時，為了找到最合適的過程，就要根據項目特征對組織標準過程進行裁剪。電力工程項目過程定義是制定項目計劃的基礎。

3.4 電力項目管理實施規劃

本項目管理成熟度模型的關注點，在于在進行項目管理實施時，需要各層關注的重點是不同的：

3.5 電力項目管理度量指標規劃

依據L-OPM3模型中的度量指標，對每個指標設定上下控制限，以便對指標進跟蹤和比較，從而實現對項目進行量化管理。不同管理層級關注的指標是一樣的，但關注的范圍不同。

決策層關注的是公司所有項目的綜合指標。主要指標是贏得值分析SPI（進度績效指數）、CPI（成本績效指數）；

控制層（項目管理部）關注的不同項目組合的多項目指標。主要指標是贏得值分析SPI（進度績效指數）、CPI（成本績效指數）。

執行層（項目組）關注的是單項目、項目WBS的指標。主要指標是贏得值分析SPI（進度績效指數）、CPI（成本績效指數）。

上述三個管理層的關注指標雖然都是SPI和CPI，但是在管理成熟度模型中，顯然關注的重點是不一樣的。

4、結束語

本文對經典的項目管理體系與模型進行了分析，并提出了一種輕便級企業項目管理體系框架，為電力項目管理以及管理系統的設計提供些許指導依據。但任何一個管理體系的成熟，都需要實際項目的驗證，本文提出的管理體系模型，依然有許多未盡之處，需要在接下來的工作中進一步細化，并爭取在實際項目中驗證。

參考文獻

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