淺議高校職員制改革中的職員激勵機制

羅洪峰

【摘 要】教育部自2000年起啟動高校職員制度改革工作，在實際運行中職員制實現了高校職員的分類管理，但仍存在考核機制不健全、職員晉升通道不暢、培養機制不完善等突出問題。通過實行職級分離、拓寬職員專業培訓渠道、落實業績獎勵和工齡工資制度，能切實提高職員制改革對建立高校一流行政管理人員隊伍，提高高校行政管理和服務水平，最終推進高等教育事業更好更快發展的積極推動作用。

【關鍵詞】 高校 ? ?職員制改革 ? ? 激勵機制

為探索高校管理隊伍建設的新思路和新機制，教育部自2000年起相繼在六所部屬院校和部分省屬院校中啟動高校職員制度改革試點工作。在取得初步成效之后，高校職員制度在全國范圍內逐步展開。

職員制度的試行，實現了高校職員的分類管理，理順了職員間的關系。例如，職員制度取消了原來副科、正科領導崗位，精簡了管理機構和管理人員，提高了管理效率;管理人員進一步明確了崗位職責，增強了崗位競爭意識和責任感，淡化了行政級別和身份意識，強化了崗位管理，促進了管理隊伍的職業化;職員不需要經歷副科和正科領導職務就可以直接競聘副處級崗位，讓一大批年輕有為的骨干職員可以更順暢地走上中層領導崗位，為高校管理隊伍干部年輕化創造了良好條件。

一、高校職員制改革中面臨的主要問題

（一）職員考核機制不健全

職員制推行以來，各高校雖然各自都基本建立了一套職員考核體系，但實際操作效果并不理想。究其原因，是由于管理崗位的考核難以用細化、量化的具體標準去衡量，且考核主觀性強，職員在整個考核體系和過程中一直處于被動接受的地位，沒有真正積極參與到考核體系當中，容易引發職員的抵觸情緒。如何合理地確定年度考核、聘期考核與職級晉升的關系，崗位職責與任職條件、管理權限如何界定，職員考核如何確保科學、公正、客觀等問題，到目前為止均未得到很好的解決。

（二）職員晉升通道不暢

職員的職級是高校推行職員制的核心，職員的職責、地位、待遇等都由職員的職級來體現。《教育部高等學校職員制度暫行規定》對高校的職員結構比例也做了嚴格地限制，一般要求教學科研并重的高校中高級職員不超過職員總數的 35%。而各高校在實際操作中，一般都根據改革前的職務職級逐一對應，現任中層正副職干部占去五六級職員絕大多數職數，使得可供聘任高級職員崗位十分有限，職員晉升競爭激烈，六級成為非領導職務的普通職員晉升的“瓶頸”，普通職員很難晉升到五級，非領導職務職員即使在原工作崗位上一直十分出色，但是仍然可能長期得不到晉升，這必然影響職員的工作積極性，也違背了高校職員制的設計初衷。

（三）職員培養機制不完善

我國高等學校的管理干部多數是非管理類專業畢業，一般沒有系統學習過高等教育理論、管理學的相關知識，固有知識結構不能完全適應現代高校管理崗位的要求，許多管理干部的管理水平仍停留在經驗型的管理層次上。本部門本單位同事的“傳幫帶”，類似于學徒學習，造成行政管理人員在新形勢背景下分析和解決新問題的能力普遍偏低。而與此對應的是學校對職員的崗位培訓力度不夠，并未形成有針對性的定期培訓機制，對教育職員的個人學位進修資助力度不夠，不利于科學全面地提高教育職員的管理能力和綜合素質。學校教育職員直接肩負著制定學校政策、解釋政策和執行政策的重任，其能力不強、業務不精，將會直接限制學校發展。

二、建立適合高校普通職員的激勵機制

（一）建立科學的考核制度，健全多樣化考核標準

建立明晰的考核標準，完善全方位的考核機制。考核是職員管理的重要手段，應貫穿于職員管理的全過程。完善考核制度是決定職員續聘、加薪、晉升、獎懲的重要依據。高校的管理人員所從事的管理工作類別繁雜，崗位之間工作性質和特點存在巨大差異。所有職員都采用同一種考核標準，則無法達到績效考核的最終目的。教育職員的工作特點及高校工作的特殊性決定了高校教育職員績效考核的復雜性。在建立教育職員績效考核標準體系時，要充分考慮不同崗位的差異性，研究制定適合本校特點的考核標準、程序、方法，建立規范的管理和考核制度。考核時可對照聘任合同，采取職員述職、服務對象評分、職員間匿名投票等多種形式，對職員進行德、能、勤、績、廉等多方面全方位的定性考核。同時量化考核標準，使考核定性與定量相結合，保證科學、公平。還可采取實行民主推薦、考察預告、考核反饋制度，完善公示制度和試用期制度，落實廣大教職工的知情權、參與權和監督權，保證教育職員晉升各環節的公正、公開。

（二）實行職級分離，暢通多樣化晉升渠道

教育職員主要從事圍繞學校教學、科研和育人所展開的管理和服務工作，具體內容千差萬別。因此，在實行高校教育職員制時，應提供更多樣化的晉升渠道。一是完善職務晉升渠道。從我國的基本國情出發，繼續堅持職務晉升，特別是領導職務晉升在多種激勵手段中的重要地位;同時，以法規的形式明確領導職務的待遇和權力邊界，以減少領導職務的隱形附加權益。二是完善職級晉升渠道。針對目前職務本位現象盛行、職務激勵功能扭曲的實際情況，應把職級制度的完善與職務制度的完善放到同等重要的地位加以研究，以凸顯其對職員的激勵功能。針對職員職務層次越高，則非領導職務職員晉升機會越少的實際，可考慮拿出部分高級職員崗位（如一定比例的六級和少量的五級），以滿足普通職員正常晉升級別的激勵需要，給級別晉升留下充分的彈性空間。三是在同等級別設置更多的等級。每三年晉升一個等級，這樣對因為職級比例限制而長期得不到晉升的職員有一定的激勵作用。

（三）搭建職員專業培訓平臺，重視職員在崗培養

貫徹終身學習的原則，完善職員培訓體系。高校可將崗位培訓制度作為管理人員的崗位要求和福利待遇，按照職員崗位職責和要求，可采取定期舉辦短期培訓班，請知名的教育家或教育管理經驗豐富的領導講課，利用業余學習活動時間交流工作經驗，對提高管理水平能夠起到短平快的作用;還可以讓教學管理人員進行國內外考察，以開闊眼界、啟發思路;不斷更新知識和管理理念，掌握現代管理技術，提高綜合素質和工作績效，成為現代管理人才。培訓是對教育職員進行激勵的一個重要手段，通過培訓教育職員可以更快地掌握工作技能，提高工作水平和工作效率，適應崗位要求，同時，也可以提高教育職員自身素質和理論水平，為進一步發展打下良好的基礎。對教學管理人員實行教育職員制的最終目標就是要建立起科學、完善的教學管理人員梯隊結構、運行機制和良好的工作環境，最大限度地發揮職員的積極性和創造性，提高教學管理水平，獲得最佳的管理質量與效益。

（四）落實業績獎勵和工齡工資制度

高等學校職員津貼一般分為兩部分：一部分為職員崗位津貼，聘任幾級職員就拿幾級職員的崗位津貼;一部分為業績津貼，與考核和貢獻掛鉤。業績津貼占的比重越大，分配差距拉的就大。由于職員的業績津貼不容易量化，一般情況下的津貼分配制度，職員的業績津貼占的比重較小。一般高校將津貼的30%作為業績津貼，但在具體操作中30%基本未按照實際考核結果進行分配，而是采用了平均主義。這樣的做法容易挫傷了一部分工作實績突出的教育職員的工作積極性。解決這個問題關鍵在于建立科學的業績考核體系，客觀地進行考核。在客觀考核結果上，將業績津貼拿出來重新參與分配，也能夠得到職員的認可和接受。另外，基本工資應加上一定幅度的工齡工資，以解決一部分職員因高級職級數量的限制而不能晉升到更高一級職員所帶來的工資損失。按現行的職級晉升體系，事實上有很大一部分職員可能會在七級職員崗位上待二三十年以上，而按現行工資體制，在沒有晉升職級的情況下，不管任職時間多長，工資并沒有多少增長，加上一定幅度的工齡工資可拓寬以其福利渠道，避免負激勵。

一流的高等教育，離不開一流的教師隊伍，也離不開一流的管理和服務體系。高校應采取一系列激勵措施，穩定現有隊伍，吸引優秀人才，建立一支穩定的高校行政管理人員隊伍，為高校提供高效的行政管理和服務體系，為教學和科研工作提供良好的服務，進而推進高等教育事業更好更快地發展。