警惕人才流動的“逆淘汰”現象

嚴川

“逆淘汰”到底傷了誰

不久前，湖北省恩施州紀委研究法規室主任孫涌的“詩意”辭職信引發網友關注。37歲的孫涌是2012年通過公開選拔和競聘考試，被聘為紀委研究法規室主任的。無論是從級別、部門層級，還是崗位重要性來說，孫涌的辭職都只能算是一次普通的“分手”。網民之所以對孫涌的辭職表現出惋惜和不舍，主要是為其才華所動。孫涌在辭職信中稱，“由于表現突出，參加工作第二年便加入中國共產黨”，幾年前，他還通過自學考取了全國司法考試A證。可見，這是一個素質過硬、表現優異的人才。無論是早前年輕女教師十字辭職信揮別舊單位，還是青年干部執意離開體制，網民的惋惜，既是愛才、惜才之情的真實流露，也是對一些組織留不住人才的不滿表達。

諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家喬治·阿克洛夫在研究二手車市場時發現，在二手車交易過程中，賣方清楚地知道待售車的性能和質量，但為了將車以相對高的價格出售，他們常常向買方隱瞞車的負面信息，因此，潛在的買主很難了解車的真實性能和質量，只好根據平均質量出價。如此一來，質量好的二手車也只能與次品車一樣，以均價出售。質優車的車主覺得不劃算，于是就退出了該市場。結果，留在市場中的二手車的平均質量隨之下降。相應地，買方愿意支付的價格也進一步降低，從而造成了更多質量稍好的車退出市場，最終導致市場中只剩下質量差的車。喬治·阿克洛夫據此提出了“檸檬市場逆向選擇”理論。

美國俚語將次品、不中用的東西稱為“檸檬”。“檸檬市場逆向選擇”理論同樣適用于管理領域。從人力資源管理角度看，員工離職本是人才流動的正常現象，但令人擔憂的是，辭職的大多是工作能力強，表現優異的中堅力量。由于人才流動不平衡，很可能就會產生“逆淘汰”——組織在留用和清退人員時，未能實現優勝劣汰的管理目標，留用的不是優秀員工，流失的不是素質和潛能差的員工。

人力資源“逆淘汰”，一方面打擊了人才的事業心和他們為企業做貢獻的積極性，惡化了職場生態，損害了企業的人才隊伍；另一方面，也動搖了企業為培養人才加大投入的決心，最終給企業發展帶來巨大的傷害。因此，在人力資源管理過程中，令人擔憂的不是正常的員工離職問題，而是人才流動過程中的“逆淘汰”現象。

為什么離開的偏偏是優秀員工

為什么人才管理會出現“逆淘汰”現象呢？我們可以通過人才管理的主要環節發現人力資源“逆淘汰”的原因：

1.招聘環節：劣幣驅逐良幣

在招聘過程中，企業在對人才的實際能力了解不足的情況下，往往會從其關切度上判斷人才與崗位的匹配度。優秀人才在求職時可選擇余地比較大，所以不會對某個企業的某個崗位特別關注，而普通人才因為選擇余地不大，往往對崗位表現出強烈的關切度。

企業會據此認定優秀人才與崗位匹配度不高。

另外，每個人才能為企業創造多少價值、能在多長時間內創造價值是未知的，在招聘時，企業是用計算成本的心理去看待每一位應聘者的——假設有兩名候選人，優秀人才期望月薪為10000元，普通人才期望月薪為5000元，出于成本控制的考慮，企業最終給出的月薪往往是折中的7500元。由于企業無法為優秀人才提供足夠的薪資，最終優秀人才往往失落地離開，而普通人才滿意地留下。在經濟領域，當一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實際價值高的貨幣（良幣）必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領域，而實際價值低的貨幣（劣幣）反而充斥市場，這就是所謂的“劣幣驅逐良幣”。當企業以成本為第一前提進行人才選拔時，常為招聘環節埋下“劣幣驅逐良幣”的隱患。

2.用工環節：認可延遲與認可缺失

系統組織理論創始人切斯特·巴納德在其《經理的職能》一書中提出“誘因與貢獻平衡理論”，認為組織中的每一個成員都有個人需要，如果需要成員對組織做出貢獻，那么組織必須對他們提供適當的刺激（誘因）以滿足個人的需要。產生人力資源逆淘汰的企業，其員工的貢獻往往大于企業設置的誘因，導致高素質的人才不斷地流出企業。

在用工過程中，企業固然可以通過績效考核、獎懲制度、激勵制度等多種方式設置“誘因”，但在制度設計和執行的過程中，往往具有一定的滯后性、片面性和不公平性：實踐過程中，要么誘因設置水平太低，無法滿足員工需要；要么隨著時間推移，沒有設置新的、符合人才期望的誘因去激勵員工，導致創造貢獻的人才無法獲得足夠的認可，或在很久之后才獲得認可；更有甚者，就如俗話所說的那樣——貓抓到了老鼠，被狗搶去，獻給了豬。對人才所做貢獻的忽略，將直接在員工當中造成認可缺失。結果只能是，貢獻大的員工無法接受巨大的落差而選擇離開；貢獻一般的員工感覺不到明顯的落差，于是繼續留守。

3.流動環節：需求層次滿足缺位

從企業層面來看，員工流動屬于正常現象，即便某一時間段內出現了較高的流動率，只要引進和流出人員的數量保持在一致的水平，就不會對企業日常業務的開展造成明顯的影響。然而，如果出現高素質人才大量流失、低素質人才大量進入的情況，其破壞力就會迅速顯現出來。某調研機構發布的數據顯示，從2014年1月初至2015年3月31日期間，A股147家上市房企共有191名高管離職。其中除了13.61%的高管因政策要求而變動崗位外，大部分高管是因戰略理念不合、行業發展巔峰期過去、職業天花板、業績壓力、新領域吸引等原因而離職。

可見，高素質員工流出，很大程度上是馬斯洛需求層次理論的現實投影：有的員工入職時是單身，如今結婚生子，待遇卻還是按照每年10%的幅度緩慢增長；還有的員工在公司做了十幾年，但最近的六年都是在同一部門的同一崗位停滯不前；一些老員工摸爬滾打多年，漸漸覺得目前的企業已經無法滿足自己的事業心……以此種種，員工的需求不斷變化，企業如果總是以恒定不變的需求層次去看待優秀員工，往往就會被優秀員工貼上“出局”的標簽。

從人才“逆淘汰”→人才合理流動

高質量人才的大量流失會直接導致企業人力資源整體質量的下降，進而無法在市場競爭中保持人才優勢和業務優勢，甚至走向破產和倒閉的境地。盡管人力資源“逆淘汰”現象仍將長期存在，但人力資源部門還是可以通過一些工作緩解這種現象的加劇：

定期開展薪酬福利調查，及時調整招聘待遇標準

正常情況下，企業內外部薪酬福利調查工作一年至少要開展一次，一些重點崗位甚至應該每半年就開展一次薪酬福利調查。調查范圍包括行業薪酬水平、求職者薪酬期望、內部滿意度等；調查可以通過網絡、電話、問卷、座談、第三方數據等形式進行；調查對象應涵蓋在職員工、離職員工、求職者、外部人員等。

經過對內外部薪酬福利水平進行調查，可以基本判斷出本單位薪酬水平在人力資源市場上所處的位置、求職者對薪酬的滿意度和期望程度，從而及時調整員工待遇標準。

考慮到招聘新員工會引發公司薪酬的外部競爭性與內部公平性之間的矛盾，對于一些需要超出內部待遇標準才能招募到的優秀人才，企業一方面可以通過寬帶薪酬技術加以處理，另一方面，也可以適當采取項目薪酬制或總經理特批補助的方式來引進人才。

完善績效考核與內部獎勵制度，關注二者的及時性和有效性

認可不及時、鼓勵不及時，乃用人管理之大忌。可以說，績效考核與內部獎懲是企業與人才進行工作態度、工作規劃、工作成果溝通的最重要方式。良好的績效考核制度配以公正的內部獎懲制度，使企業可以及時地對員工的工作給予點評或做出反饋。

這種反饋要具有及時性和有效性。一方面，績效考核制度與內部獎懲制度并非一勞永逸，對于優秀人才的績效反饋和獎懲，應當根據企業的經營情況、人才能力的提升程度，甚至生活成本的提升幅度、社會經濟發展程度等適時加以完善和調整；另一方面，對于優秀人才的認可、對犯錯誤員工的懲戒都要及時開展。

為員工制定職業發展規劃，建立重點員工“年年招聘”體系

互聯網時代，員工關系已經在不知不覺中從雇傭制向合作制傾斜。員工的自我意識逐漸覺醒，不再將個人與公司的關系設定為依附關系，而是資源共享、相互合作的關系。

為了保證人才與企業的長期有效合作，企業可以考慮每年與重點員工一起梳理其職業發展規劃，關心、關注員工個人發展與企業發展的一致性。

通過每年一次的職業規劃梳理，建立重點員工“年年招聘”體系，即在充分了解員工個人職業規劃的基礎上，像對待新員工一樣，重新定位老員工在企業里的崗位、職責、待遇情況，讓老員工感受到企業的誠意。

運用互聯網手段，開展人才聯盟建設

由LinkedIn 創始人之一Reid Hoffman和其他兩位作者撰寫的《聯盟——互聯網時代的人才變革》一書，提出了全新的人才管理思路——人才任期制，每個員工和公司的關系由雇傭變成聯盟關系，雙方約定一個任期，員工要為公司完成任務，公司要承諾幫助員工實現職業目標。一旦任期協議結束，企業可以和員工協商下一個任期的協議，雙方再次作出承諾。員工也可以選擇離開企業，但員工離開后，仍然是公司網絡中的一員——由于所有員工建立了聯盟，優秀人才在公司外也可以繼續為公司提供咨詢服務，甚至可以隨時重返公司。

互聯網技術為企業人力資源管理帶來了更多的可能性，開放、平等、協作、分享的互聯網精神也讓人才聯盟建設理念更易落地生根。微信、微博、獵聘同道、領英、大街網等社交平臺，或者企業自主開發的人才聯盟平臺，都可以為企業與人才之間加深了解提供方便，為人才看待企業和自己的工作提供全新的視角，取舍之間也不再一時沖動。 責編/張曉莉