“小八”時代“薪”策略

馬麗麗

面對越來越多走進職場的90后、00后，企業的內外部環境都在發生重大的變化。用符合時代特點的思維方式和薪酬策略為企業和員工人力資源管理服務，是新常態下對人力管理者提出的新要求。

薪酬漲幅進入“小八”時代

隨著新常態的出現，國內經濟增長趨于平緩，經濟結構深度調整，勢必會帶來人工成本的不斷攀升，企業經營面臨的壓力也會越來越大。眾多企業紛紛面臨轉型。如何突破發展瓶頸，創新與轉變，成為企業管理者關心的焦點。對于充分發揮人才潛能，積極助推轉型發展，大家有所共識，但有限的薪酬增長空間，常常讓人力資源管理者陷入兩難境地。

據最新的薪酬調研數據顯示，2014年中國企業整體薪酬增長在8.5%左右，除一些新興行業仍然保持著10%以上的增長以外，大部分企業薪酬增長在7%-8%之間。據行業專家的預測，絕大多數企業表示2015年薪酬增長幅度不會超過8%，結合一份近3000多家企業參與的“薪酬漲幅調研活動”的結果來看，薪酬增幅將要進入“小八”（<8%）的時代。盡管增幅有所減緩，但是對于企業的核心人才隊伍的選用育留，對績優人員的激勵，對稀缺型人才的吸引，都需要大膽的投入。

面對薪酬增幅從“>10%”到“<8%”的轉變，我們也需要重新思考，薪酬服務的價值與效能發揮，設計更加經濟高效的薪酬策略，讓薪酬成為推動價值創造的“投資”而非“成本”。一方面，需要更加外向型地對薪酬進行關注，增加外部市場的薪酬對比和對標，收集行業薪酬數據，就薪酬的使用效率進行對比分析，借鑒高效的薪酬范例，用于自我改進與提升；另一方面，加強企業自身的數據化建設，注重薪酬數據積累、預測分析、價值統計，實現薪酬的精細化、數據化管理。

價值管理時代，基于價值付薪

人力資源管理的演進分為四個階段：人事行政管理階段、人力資源專業職能管理階段、戰略人力資源管理階段和人力資本價值管理階段。隨著創新性行業的不斷興起，各行各業的轉型發展對價值型人才的需求日益凸顯，這對人才價值的發揮是一針強效催化劑。人力資源管理逐步邁進人力資本價值管理的時代。

中國已然進入到經濟調整與結構轉型的新常態，在這樣一個時期，企業的轉型升級將驅動人才的價值與資本化。企業需要從追求廉價勞動力的人口紅利模式，轉換成為追求高素質人才的價值創造模式，以尋求企業的成長與發展。這一時期，將會成為真正為人力資本而競爭的時代。

知識創新者和企業家將成為企業價值創造的主導要素。比如阿里巴巴和萬科的合伙人制度，是對人才價值肯定與認可的全新高度。合伙制的出現，將價值創造者推向了與資本等值的一個位置，促進了人力資本與貨幣資本的共創、共享與共治。企業的創新發展，也帶來制度規則的創新與變革，在人力資本與貨幣資本博弈的過程中，剩余價值分享的權利與經營決策的權利分離，給予人力資本價值最大化的制度支撐。阿里巴巴的大股東是孫正義，擁有超過36%以上的貨幣資本股權，馬云高管團隊雖然只擁有10%左右的股權，卻擁有超過50%以上的經營決策和投票權。再如，陌陌創始人唐巖股權結構在IPO后股權只有26.3%，但擁有78%的投票權，這就是人力資本的價值和力量。

阿里巴巴的合伙人制度明確要求：“合伙人”作為公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值。阿里巴巴合伙人是“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”的一個群體。

對于萬科的事業合伙人制度，其最大的特點是“掌握自己的命運、形成背靠背的信任、做大事業、分享成就”。通過事業合伙人機制，在未來十年把萬科越做越大，徹底改變傳統的管理方式，不僅是薪酬獎勵方式，更需要通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享問題。

由此可見，未來對于基于價值創造和貢獻的合伙人群體，其薪酬激勵的策略會更加地多元化和價值化，強化獎勵與長期持股的組合，強調薪酬中基于勝任力以及價值貢獻的付薪要素，同時與所創造的實際價值建立起關聯，進行充分的利益分享。

員工創客，多元薪酬鼓勵創新

2015年《政府工作報告》提出“大眾創業、萬眾創新”的口號，這是新常態下經濟社會發展的一大動力源。未來，創業與創新會成為企業和社會發展的一大趨勢。時下，企業內部創新、創業趨勢（要建立員工創新機制與創業平臺）已經有所體現：

組織小微化。比如小米的扁平化管理模式，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創始人、部門領導、員工，一竿子插到底地執行。它不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模了就一定要拆分，變成項目制。

員工創客化。如海爾為內部的創新創業人才提供“海爾創吧”這樣一個平臺，對優質的創業團隊和創業項目進行扶持，海爾內部鼓勵有創新創意的人員到“創吧”進行創業實踐、被孵化，成為海爾創新發展的動力和引擎。

草根時代，高手在民間，尤其是科技型企業。不少公司都借鑒了硅谷的創新發展模式，在內部建立創新創業的平臺或者獎勵基金，用于獎勵內部的優秀創業項目和人才。當下的90后、00后更是一批在創新環境下成長起來的年輕一代，有想法、有熱情、不受拘束，愿意嘗試自主創新，企業為了適應這樣一個群體的成長與發展，也需要為其提供更加廣闊的事業平臺，鼓勵創客模式。

對于組織小微化和員工創客的企業生態，人員薪酬與激勵方式會更加靈活，設計薪酬策略需要從個性化需求滿足的角度出發，關注這一群體的自我價值實現。一是提供寬松、資源豐富的發展平臺，二是建立多元化薪酬套餐，三是基于結果和價值的動態薪酬和獎勵，尊重員工的個性化和價值感。

大數據積累，促進薪酬精細化管理

如今“大數據”時代已經來臨，由于大數據的數據源充分，并且具備抓取能力強、刷新及時等特

點，在大多數領域都能精準地指導資源分配，無論是工作還是日常生活，都離不開數據的支持。在企業管理中，很多公司都開始運用大數據來整合和管理人才。

企業每天所要接觸處理的信息量逐漸變大，這種爆炸式的數據增長在人力資源領域表現得尤為明顯，人力資源管理者在工作中會涉及人員時間利用數據、勞動報酬與收入數據、人力成本數據、安全與保障數據、績效管理數據等等種類多樣、數量龐大的信息群。以薪酬為例，薪酬是員工最為關心，也是與他們自身利益最直接相關的一項指標。薪酬管理直接影響到企業人才忠誠度，甚至成為影響企業競爭力提升的關鍵。企業的人力資源管理者，需要對外部的薪酬數據進行搜集和分析，對內部的薪酬數據進行梳理和積累，借助于內外部的數據變化，結合用人部門對人才價值的評估，對薪酬的使用效率，薪酬的數據水平，薪酬的歷史變動和趨勢進行分析，同時，進行深入的薪酬規劃與預測分析，為戰略發展等重大決策提供支持與基礎。

以“用戶”思維制訂薪酬策略

人力資源管理部門和從業者歸根結底是服務于企業的業務運作和戰略實現的服務供應商。作為服務的提供者，在薪酬管理上，需要設計符合“用戶”需要的薪酬服務和產品。

傳統的薪酬策略，需要從薪酬水平和薪酬結構兩個維度進行考慮：薪酬水平策略是指企業根據市場薪酬水平或競爭對手薪酬水平，結合企業自身情況，確定企業薪酬水平與市場或競爭對手薪酬的位置；薪酬結構策略主要是指薪酬中的固定部分薪酬（包括基本工資和福利）和浮動部分薪酬（包括短期激勵和長期激勵）各自所占的比例。

時下，用戶思維已經滲入服務設計與產品設計的過程當中，在薪酬策略設計中，也需要從“用戶”的需求出發，在原有的薪酬策略中，增加用戶分類的維度，“用戶”的需求決定了薪酬策略設計的基礎，“用戶”的需求、痛點需要在薪酬策略當中體現并滿足。

補上薪酬服務 “運營”這堂課

薪酬管理作為一項提供給業務團隊和企業的服務，同樣需要“運營”，讓大家了解、熟悉和掌握薪酬管理的理念、工具，接受企業的薪酬策略。從薪酬策略制訂之初，便需要全面調研了解“用戶”的需求和感受，基于“用戶”的訴求進行設計。為了充分發揮薪酬管理在提升企業效能方面的作用，應該更加關注業務團隊的使用體驗。物質激勵、精神獎勵的手段與方法都需要得到全體員工認同與支持。在此，人力資源管理者需要把握平衡之道，處理好企業戰略發展與員工個性化訴求之間的關系。

在薪酬策略以及方案推出之后，借助于企業官網、內部媒體、社交平臺等方式進行貫徹和營銷。薪酬管理體系作為企業管理產品之一，也應該轉換填鴨式的單向灌輸方式，向更具友好用戶體驗的互動式營銷方向發展。 責編/寇斌