論述管理會計在商業銀行成本控制中的應用

朱國輝

(廣東博羅農村商業銀行股份有限公司，廣東 惠州 516123)

一、前言

近年來，隨著我國金融市場經營環境的不斷變化，我國商業銀行競爭日益激烈，國家政府與各職能部門的監管力度也在逐漸加強與完善。而我國各商業銀行出于提高內部管理水平與市場競爭力，開始引進國際上其他銀行較為先進的管理理念，其中管理會計手段就屬于一個成功的案例。而商業銀行在符合自身實際情況的前提下，運用管理會計流暢的流程，不斷強化成本控制能力，提高市場盈利空間。

二、全面成本管理中的應用

全面成本管理作為管理會計在商業銀行中實施應用的第一步，同時也屬于成本控制的有效應用手段之一。而通過管理會計方式，將可以合理地衡量與考察到商業銀行中，各部門、各科室以及各分(支)行的在成本控制工作水平與經營活動成績。從某商業銀行的具體工作來看，其從責任成本管理制度出發，構建全行內部責任中心，并根據自身具體情況進行定位后，通過管理會計手段中的分攤方式，構建全行各部門、產品以及客戶群等成本對象的歸集與分攤模式，從而在全行中實現成本全面管理工作。另外，從某商業銀行的實踐經驗來看，其把責任中心細分為管理與支持、服務以及利潤等三大中心。第一步將直接成本核算到相應的責任中心；第二步將管理及支持中心的費用向接受其支持的服務中心和利潤中心分攤，將服務中心的費用向接受其服務的利潤中心分攤，讓利潤中心成為全行所有成本的最終承擔者；第三步是在業務條線成本明晰之后，通過多個驅動因素將產品和費用聯系起來，進一步實現了費用在各產品間的分攤。

在全面成本核算體系中，本文的管理模式主要基于某商業銀行的組織框架出發，對其管理會計方式在成本控制應用中的有效性進行分析后，達成以下全面成本核算層次(如表一所示)。

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三、預算管理在成本控制中的運用

(一)全面預算管理的運用

商業銀行在運用管理會計時，對于全面預算管理可以構建“條塊結合”的框架：一般表現為業務條線與分(支)行機構兩個層面的預算辦法。其中，在業務條線預算工作上，主要包括公司、私人、資金以及金融市場等4個主要業務條線，把全行的財務收支與盈利空間掛靠在利潤責任中心，從而加強全行鏈條式成本控制，而這也屬于目前較多銀行采用且較為成熟的預算模式。而分(支)行機構預算則屬于分(支)行的預算編制模式。在整個管理框架上，經濟利潤作為整個預算編制工作的核心與終點，所以其他業務都依靠其進行分化編制，在這一過程中，成本控制將成為經濟利潤空間大小的考核點，因此在預算編制也屬于成本控制的主要依據。

在執行全面預算計劃時，出于確保計劃目標能夠順利實現，可以將預算編制計劃的相關目標進行具體化，然后利用量化的手段，把全行不同時期的經營目標落實到各個環節上。構建在總預算全面成本控制下，分級、分部門、分產品、分客戶以及分貨幣等為輔的預算體系，為商業銀行的經營管理活動提供標準參考，使一項成本預算可以具體落實，真正做好全面成本控制工作。

(二)滾動預算管理的運用

在滾動預算管理工作上，首先可以設置季度滾動的辦法，為全行各經營機構(總行、分行、支行以及各業務條線等)根據不同時期的真實經營情況，加上對各個未來影響因素進行綜合考慮后，預測每一個季度預算執行結果，確保年度預算計劃目標與指標可以逐季的得到實現，強化成本控制的有效性。而對于在執行過程中出現的偏離現象，滾動預算管理還要分析偏離原因、偏離大小以及偏離對成本控制影響，并根據商業銀行的實際情況，進行糾偏措施的選用。

四、成本控制中的性態劃分

成本性態，主要指的是成本對于業務總量所依存的主要關系。而從成本和業務量所依存的關系，一般有選擇性的把商業銀行的成本進行劃分，主要包括：固定、變動以及混合等三種成本。而在成本習性劃分上，主要從成本數量出發，把握成本和業務量之間的運動規律，從而便于本、量、利的分析工作。進一步確認業務量需要達到什么目標值時，相關目標利潤可以體現，為銀行高層管理者的決策工作提供參考依據。充分的挖掘到全行內部的成本潛力，獲取更大的經濟效益與盈利空間。

五、作業成本法在商業銀行中的成本控制應用

作業成本法，主要指的是將商業銀行所消耗的資源按動因分別分配到作業中去，然后按照作業收集的實際情況，把成本消耗實際分配到成本對象中去，屬于成本核算和管理的一種方法。在實際工作上，就是把商業銀行內部的成本耗費進行作業分離、歸納以及組合等，然后按照作業的不同形成不同的產品成本以及管理成本。

和傳統的成本計算模式相比，作業成本法更加有利于商業銀行對于成本信息的利用，為高層的各項成本決策工作提供一手資料。而在實施作業成本法時，一般要先理清資源與作業中心，然后把資源耗費的各項價值歸集到各作業中心中，這與先前所論述到的全成本管理又一定的相通之處。目前，商業銀行的資源主要包括：人員費用、房屋租賃費、水電費等、折舊修理費、事務費(例如交通、印刷費等)以及其他費用。而作業中心可以劃分為：前臺、后臺、自動柜員機以及管理部門等四大作業中心。從而便于資源耗用從最初形態開始，全面掌握相關資源，進而歸集到各作業中心中去。然后進一步確認作業，把作業中心所匯集到的各資源耗費價值進行細化與分配，具體到各個所屬的作業成本庫中。最后，將各作業成本庫價值計入最終產品和服務成本計算單，計算最終產品和服務成本。同時運用作業成本法分解的作業分析增值作業和不增值作業，努力優化業務流程結構，達到消除不增值作業的目的。

六、實施戰略管理會計辦法

戰略管理會計屬于傳統管理會計為基礎進行有效提升的一辦法，在運用上，對管理會計和戰略管理進行有效結合，從而實現對傳統管理會計的全面改革，更加適應現代商業銀行的成本控制工作。它在商業銀行成本控制上，具有長期規劃與重視事前預測與分析的作用，有利于從長遠目標與整體利益上看問題。

商業銀行在短期發展戰略上，要不斷提升自身對客戶的服務水平，利用行業的差別化手段，增添新的金融產品、服務手段以及服務項目等，從而實現對客戶群的價值服務。在實際工作上，要對銀行的價值鏈進行全面分析，劃分出不同客戶群體的主要類別，從而根據實際情況進行服務戰略定位，在一般情況下，要選用對自身成本支出最小的戰略計劃。

商業銀行的上游客戶(存款者)和下游客戶(貸款者)都構成商業銀行的客戶，每一個客戶都與銀行直接構成價值鏈關系，核算出價值鏈不同位置客戶群體給銀行帶來的現實損益和預期損益，通過價值鏈分析，利用上、下游價值鏈降低成本，擴大存款范圍，贏得更多上游客戶存款，提供個性化服務，贏得更多下游客戶貸款，戰略成本管理從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，找出降低成本的途徑，充分發揮事前預測、分析和控制職能，為商業銀行經營決策服務，謀求企業持久的生存和發展，實現利益最大化目標，提升銀行長期競爭力。

六、結論

綜上所述，管理會計在商業銀行成本控制中的應用方式是多種多樣的，其實施的條件也有著自身的獨特要求，因此各商業銀行在運用管理會計辦法時，一定要從自身的實際情況出發進行選用。而本文由于篇幅與個人知識體系有限，所論述的知識觀點較為膚淺，因此希望相關專家學者提高重視力度，不斷優化管理會計在商業銀行成本控制中的理念，為我國相關商業銀行的實際實踐工作提供參考，促進我國商業銀行的健康穩定發展。

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