高校管理執(zhí)行力提升策略研究

文/中國石油大學（北京）黨政辦公室 許博 陳崇河

高校管理執(zhí)行力提升策略研究

文/中國石油大學（北京）黨政辦公室 許博 陳崇河

管理執(zhí)行力的高低，直接反映出高校的管理水平、服務水準，集中體現了一所高校的內在涵養(yǎng)和對外形象。本文分析了高校管理執(zhí)行力的現狀與制約因素，針對性地提出了提升管理執(zhí)行力的方法和對策。

高校；管理執(zhí)行力；執(zhí)行文化；督辦；問責

執(zhí)行力是高校不同層次的管理人員在高校共同愿景的指引下，貫徹落實高校制定的戰(zhàn)略決策、制度措施、決議和工作部署的實踐能力和操作能力。主要包括高校人、財、物及時間的管理分配及使用效率。管理執(zhí)行力的高低，直接反映出高校的管理水平、服務水準，集中體現了一所高校的內在涵養(yǎng)和對外形象。在深化教育教學綜合改革的背景下，建立一套科學合理的管理執(zhí)行力考核和評價機制，是高校可持續(xù)發(fā)展的保證。

一、提升高校管理執(zhí)行力的必要性

管理學認為，事業(yè)的成功三分靠戰(zhàn)略部署，七分靠貫徹執(zhí)行。“如果能充分放大執(zhí)行力的效能，它就能幫助學校在任何情況下得以建立和維系自身利益的競爭優(yōu)勢。可以說，只有不斷提升執(zhí)行力，才能有效提高管理水平”。

（一）提升高校管理執(zhí)行力是現代大學制度建設的內在需要。現代大學制度的核心是在國家的宏觀調控政策指導下，大學面向社會，依法自主辦學，實行科學管理。構建現代大學制度要求高校逐步走向自治，高校將對自身發(fā)展掌握更多主動權。高校如何發(fā)揮好自身主觀能動性將是在激烈的競爭中獲勝的關鍵。高校之間發(fā)展的差異終將體現為各自科學決策能力與執(zhí)行能力之間的差異。執(zhí)行力的成效直接影響著現代大學制度建設的進程，高校管理執(zhí)行機制是現代大學制度建設的重要組成部分。切實提高決策執(zhí)行力已成為高校可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

（二）提升高校管理執(zhí)行力是增強大學綜合實力的必然選擇。高校之間的競爭，贏得優(yōu)勢的關鍵在于培育并提升自身核心競爭力。沒有執(zhí)行力，就沒有核心競爭力。強有力的執(zhí)行力促進辦學質量和辦學效益的提升，消極低效的執(zhí)行力則會使學校的辦學事業(yè)停滯不前甚至倒退。高校只有不斷優(yōu)化資源配置，降低投入與產出比，將有限的人力資源、物力資源和財力資源投入到有利于提升學校核心競爭力的事業(yè)當中，使之充分發(fā)揮效力，才能更好地實現學校的長遠目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。大學軟實力涵括了大學文化力、大學政治力、大學精神力、大學制度力等要素。一個團結高效、拼搏進取的管理隊伍，不僅正面影響著學校的校園文化、社會形象和美譽度，更是潛移默化了學生的精神世界，促進教職員工的成長與自我實現。

（三）提升高校管理執(zhí)行力是適應管理體制改革的客觀需要。改革開放30年尤其是黨的十八大以來，政府管理體制改革持續(xù)推進，比較突出的轉變是依法治國的全面推進，管理部門對政策落實的監(jiān)督和檢查逐漸加大。幾乎每一個重大政策的出臺，都伴隨著“回頭看”“自查自糾”“年度報告”等多種途徑向管理部門反饋辦理結果。教育部要求必須公開的50項清單中明確了高校在重要領域的執(zhí)行情況必須全程公開、結果公開，這就對高校管理執(zhí)行力提出了新的要求。在2015年的工作要點中，教育部又明確了深入推進管辦評分離是工作重點之一。這些變化無不表明“以公開促落實，以公開促執(zhí)行”已經成為管理體制改革的顯著趨勢，高校作為社會大環(huán)境中的一部分，必然深受其影響，提升管理執(zhí)行力是順應形勢發(fā)展的客觀需要。

二、高校管理執(zhí)行力現狀及制約因素分析

在高校的管理實踐中，執(zhí)行力還存在諸多問題，如：會議議定事項有結論無落實；工作要點有計劃無進展；個別工作部門間互相推諉扯皮，執(zhí)行速度緩慢；執(zhí)行工作時理解度不夠導致執(zhí)行效果偏離；文件下發(fā)后，傳達解釋機制不暢通，政策難以有效貫徹執(zhí)行；缺乏相應的懲處機制和激勵機制等等。究其原因可以概括為以下幾點：

（一）執(zhí)行觀念有待改變。思想是行為的先導，管理人員觀念上的差異是阻礙政策有效貫徹實施的直接原因。大多數人包括管理人員本身認為高校的管理工作是一種事務性工作，照章辦事或依照上級指示執(zhí)行即可，沒有把管理工作上升到專業(yè)化的高度。這樣直接導致兩種結果：一是基層管理人員工作上缺少動力，不能充分發(fā)揮主觀能動性。當前定崗定責的管理方式雖能保證上傳下達、令行禁止，但卻挫傷了工作人員開拓進取的精神；加之考核形式單一，容易使工作人員滋生“老好人”“無過即是功”的消極思想，辦事循規(guī)蹈矩，缺乏崗位的主人翁精神和競爭意識。二是加大了決策的風險度與執(zhí)行結果的不可預知性。事實上，決策者在決策時往往站在全局、長遠的角度，對于具體執(zhí)行層面的工作細節(jié)、操作流程及可能遇到的阻礙并不能完全掌握或預知，如果執(zhí)行人員自身不能根據具體情況適時調整執(zhí)行方式，將會使執(zhí)行效果大打折扣。

（二）執(zhí)行方式有待改進。消極的執(zhí)行方式依然在高校管理執(zhí)行領域大行其道。它包括三種情況：不作為；亂作為；教條主義。“不作為”“亂作為”是個別部門在執(zhí)行議定事項過程中，出于部門利益或者畏難情緒一拖再拖，標準逐漸降低，甚至完全走樣，最終可能距離計劃目標相差甚遠。教條主義的危害具有隱蔽性，不僅有礙執(zhí)行效果，更是“衙門作風”滋生的土壤。歸結起來，一是基于目前高校“行政化”的頑疾尚未得到有效遏制。依靠發(fā)文件、開會議、給指令布置工作，且管理層級分明、從上而下，決策者與執(zhí)行者缺少有效溝通機制，倘若決策者基層走訪了解不夠，就會在決策時不接“地氣”。執(zhí)行時，基層管理人員因難以參與決策過程，領會精神不透徹，勢必影響執(zhí)行績效。二是條塊分割的管理模式容易導致部門間各自為政。尤其是遇到多部門協調參與的事項時，難以調動各部門工作積極性，不能高效調配利用學校資源。同時，部門職

能有交叉重疊，出了問題互相推諉扯皮，難以找到問題癥結所在，大大增加了管理的成本。

（三）執(zhí)行機制有待完善。執(zhí)行機制的不完善突出表現在三個方面：一是缺失執(zhí)行效果信息反饋機制。領導重結果管理，輕過程監(jiān)控。任務布置下去后，事態(tài)進展如何，是否需要調整決策，何種情況下需要重新決策，由誰經過哪些程序重新決策，這些主觀性都很大，沒有科學的流程和規(guī)范加以明確。二是缺失督辦機制。督辦是學校實施精細化管理的客觀需要，需要專門的人員及時跟蹤決策進展，督促辦理落實。督辦人員是被賦權行使監(jiān)督權力的。但是目前高校中要么無專職人員行使督辦職責，要么雖有專職人員，但因制度不健全、領導不重視、被督辦部門不歡迎、督辦人員畏難怕硬等多種問題，使得督辦工作難以真正發(fā)揮功效。三是缺失問責機制。問責說到底是誰來負責，向誰負責的問題。問責是硬約束，可以有效杜絕管理人員的懈怠和不作為。目前，決策的執(zhí)行結果與決策制定的目的是否符合，沒有相應的機制進行評估；對執(zhí)行情況缺少成本、效益分析；對執(zhí)行帶來的負面因素缺少總結提煉；對近期效益和長遠影響更是少有評價。這些都是缺少問責機制的表現，是學校科學發(fā)展的阻力。

（四）管理人員管理水平有待提高。管理人員的素質高低、能力及技能的強弱，對整個學校的管理工作均起到決定性的影響。高校是人才聚集之所，教職員工文化素質較高，但是管理水平與高等教育發(fā)展特別是要創(chuàng)辦世界一流的特色型大學的要求還存在不少差距。一是管理人員專業(yè)化不夠，高等教育本身有其自身發(fā)展規(guī)律，在各個崗位上的管理人員學科背景不同，對高等教育的規(guī)律及具體崗位所需知識了解還不夠深刻。二是缺少有效的體制機制促進管理人員的學習和深造。三是中層管理干部的工作積極性沒有充分調動。中層是高校干部職業(yè)生涯的瓶頸期，一旦失去創(chuàng)新和執(zhí)行的活力，將使執(zhí)行步履維艱。四是制度執(zhí)行不規(guī)范。在執(zhí)行過程中以權力逾越制度，以關系變更制度，執(zhí)行無原則、無紀律，因人而異，因事而變，因情而改，這些都嚴重損害決策執(zhí)行時的嚴肅性。

三、提升高校管理執(zhí)行力的策略

（一）做好執(zhí)行文化建設。執(zhí)行文化作為一種環(huán)境教育力量，其終極目標就在于創(chuàng)設一種氛圍，使主動執(zhí)行、科學執(zhí)行內化為日常行為。做好執(zhí)行文化建設首先要做到提煉出有利于提高高校執(zhí)行力且被廣大師生所廣泛認可的核心價值觀，圍繞核心價值觀宣傳教育，樹立典型，以榜樣的力量提升價值認同，增加凝聚力。其次要弘揚以人為本的管理理念。因為高校是育人之所，其管理的執(zhí)行效果不能簡單以顯性數字、短期效益作為評判依據，只有從上至下形成尊重關心教職工的氛圍，為教職工的發(fā)展成長創(chuàng)造良好的條件，使之對自身工作產生信心與興趣，才能有效激發(fā)教學和科研的腦力創(chuàng)造熱情；再次要構建公平機制。使用心工作成為獲取個人發(fā)展的唯一途徑，從物質激勵與精神激勵兩個層面肯定教職員工的勞動成果。

（二）改進執(zhí)行方式。一是進一步去行政化，以科學民主的決策程序促進主人翁意識的覺醒。提高執(zhí)行者參與決策的廣度和深度，重大決策之前召開座談會、聽證會聽取基層意見，使“學校管理，人人有責”成為廣泛共識。二是進一步完善管理制度。由命令、指令管理轉向制度管理，系統全面地分析學校的規(guī)章制度，從各個層面的制度約束規(guī)范執(zhí)行行為。同時要注意到制度的制定不是一勞永逸的，要根據學校發(fā)展需要適時調整。對制度的約束力要始終如一地貫徹，對人、對事不搞特殊化。三是完善執(zhí)行流程。理順工作關系，分清輕重緩急，明確責任主體。特別是涉及多部門協調合作的情況，要有牽頭單位和主抓校領導。四是做好任務目標分解。長期工作要明確階段目標、階段時限。五是積極推進信息公開。督促各部門制作工作流程圖，將流程圖公開，制度上墻，在方便服務對象的同時，大大提升辦公效率。

（三）加強過程督辦與結果問責。要將過程督辦與結果問責相結合。有督辦無問責，督辦難以真正發(fā)揮效力；有問責無督辦，問責師出無名。一是督辦工作要堅持專人負責、分流承辦、實事求是、注重實效的基本原則，層層落實責任，明確承辦單位、主辦單位、協辦單位和負責人。督辦人員要全程追蹤、全面了解督辦事項的辦理情況，及時做好匯報及協調工作，對實施中遇到的困難要及時傳達有關領導。二是督辦人員要有全局觀，以學校整體利益為重，克服畏難情緒，敢于碰硬，敢于報憂，對列入督辦的事項，要求事事有結果，件件有回音，每項都有明確的結論。三是實施通報制度。將立項事項的進展情況編制《督辦工作簡報》向黨委常委會、校長辦公會做書面報告。也可加大通報范圍，激勵先進，鞭策后進。四是構建問責機制。以明確的規(guī)章制度明確執(zhí)行不力的部門及部門負責人應該承擔什么樣的責任，如何承擔責任。將督辦結果與干部的考核評定結合起來。通過以上幾條確保各項工作“凡事有準則、凡事有程序、事事有負責、事事有評價”。

（四）提升管理人員管理水平。一是提升管理人員專業(yè)化程度。通過職員培訓加深其對高等教育發(fā)展規(guī)律的了解，通過多種途徑提升管理人員崗位技能、拓寬視野，使其熟知并借鑒國內國際先進經驗。二是從體制機制上暢通管理人員個人發(fā)展空間。鼓勵管理人員開展業(yè)務研究、學習深造，提升個人綜合能力；以公平公正公開的選拔途徑激發(fā)管理人員內在動力。三是調動中層管理干部的工作積極性。通過輪崗、問責提升其工作責任心；通過管理事項的信息公開杜絕懈怠現象。四是加強對管理部門工作作風的評議和檢查。設立監(jiān)督部門和監(jiān)督電話，杜絕“門難進、臉難看、事難辦”的不良作風。

總之，全面提升高校管理執(zhí)行力是一項長期的、艱巨的工作任務。科學決策是前提，每位管理人員以主人翁的精神參與學校管理是保證，完善的規(guī)章制度與規(guī)范的工作流程是基礎，有效的監(jiān)督與問責是手段。如此，才能有效提升學校辦學綜合實力，更好地實現學校的科學發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

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