一大批以色列“獨角獸”襲來

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以色列企業逐漸摸到了規模化發展的邊緣，正在探索成為市場領導者的道路。它們正在告別被硅谷巨頭兼并的命運。2014年，18家以色列企業IPO成功，破紀錄地募集到98億美元；而2013年，這一數字僅為12億美元

以色列被譽為“創業之國”。理由很充分：一個只有800萬人口的小國（僅占全球0.1%），在納斯達克上市的企業數量比中美以外的任何一個國家都要多，人均創業公司數也超過所有其他國家。以色列已經躋身全球最具活力的創新要塞之一。

然而好消息往往伴隨著壞消息：這些以色列創業企業大多在擴大規模方面苦苦掙扎：僅有一小撮被稱為“獨角獸”的公司，未來十年的估值看漲到超過10億美元；唯有提瓦制藥（Teva），在市值上擠入世界500強。于是，以色列科技部門的就業率也從2006-2008年間的11%下降至2013年的9%。這對一個潛力無限的國家來說令人沮喪。

現在，這一情況正在改變！以色列企業逐漸摸到了規模化發展的邊緣，正在探索成為市場領導者的道路。它們正在告別被硅谷巨頭兼并的命運。2014年，18家以色列企業IPO成功，破紀錄地募集到98億美元；而2013年，這一數字僅為12億美元。

最近，一項關于以色列創業企業的研究發現了一組有趣的數據：1.這些企業在以色列運營發展，但足跡遍布全球，82%的企業擁有全球辦公室，91%的企業依然在以色列籍CEO的掌控下，而非雇傭外籍高管；2.美國風投對它們很重要，91%的企業都曾經獲得過外國風投（主要是美國）的投資；3.企業創始人往往曾經開過其他公司，正在擴張規模的企業中，有63%的創始人（以色列籍）之前都有創業經歷。

以色列創業企業擴張的特征與方式，或者說經驗，到底是怎樣的呢？

趕赴目標市場

以色列狹小的領土與稀疏的人口孕育出了“肥沃”的創業生態圈，但也限制了企業家建設規模企業。也因此，以色列企業從落地開始就需要立刻思考以色列以外的世界，而他們的首選一般是美國。通常采用的方式是：在以色列帶領一支小隊孵化企業，驗證產品與市場相容性；然后，直接在國外（多為美國）設立銷售和市場組織。

傳統模式里，很多以色列創業企業的高管隊伍會直接在美國雇傭一名副總經理，全程支持企業從本土走向市場。而最近，創始人開始自己直接奔赴國外市場，建設衛星辦公室并且親自監督美國市場銷售管理層的聘用和管理。

不過，走向國外的最后一步往往太遲。地理距離放大了創業企業可能面臨的所有內生風險，獵聘人才和獲取客戶反饋也更加艱難。當然，這種割裂也加劇了培育企業文化、增強人員凝聚力與籌資的難度。

所以，創始人什么時候應該打包行李、奔赴市場所在國？答案很簡單：盡早。雖然很多以色列企業的技術團隊依然留在本土，但他們的管理層在接受訪問時不約而同地建議在企業創立之后的1-2年里，最好就出發去市場所在國（美國為主），以便接近客戶、了解他們的痛點并調整產品——這是種子期企業發展的轉折點與里程碑。

CyberArk的創始人Udi Mokady和Alon Cohen，很早就放棄了本土戰略。他們的公司是網絡安全界的寵兒，市值接近20億美元。“一開始我們向以色列本土企業銷售，但強烈感覺到我們開發的產品與進入市場的戰略似乎錯過了更大的機遇。”Mokady表示，CyberArk獲取第一輪投資后，立刻在美國馬薩諸塞州設立了美國總部。“當初轉移中心以靠近美國市場時，沒有想太多，如今好處已經體現，我們找到了清晰的商業模式。”

無獨有偶，Yaron Samid成立的BillGuard公司在成立之初，曾經因為選擇面向企業還是消費者提供產品和服務為爭論不休。公司成立一年半后，Yaron將其移到紐約，隨后發現了信用卡安全監管服務的空白市場，并確定消費者才是BillGuard的主要客戶群。

盡早去市場所在國的第二點理由是，可以雇到最好的市場銷售人員。Mokady認為，團隊在美國遇到的最大挑戰是雇傭到有天賦又經驗豐富的美國方面主管。“我們的起步很艱難，作為一家初入美國市場的不知名以色列企業，吸引不到優秀的銷售和市場專家。團隊花了好一段時間加快發展勢頭，學習如何吸引當地人才。”其中一條經驗是與風投合作獲取頂級人才資源。Mokady相信，只要有扎根波士頓的風投的背書，就可以更有效地解決人才問題——這是一種隱性擔保。

拓寬思維格局

以色列企業家因堅毅頑強的精神、直面復雜技術與企業發展挑戰的韌性倍受稱道。然而，在董事會眼中，以色列企業家們有點兒過度沉浸于產品和核心技術。企業家的這種定位會在除了核心產品線以外的風險判斷上出現短視。當然，幾乎所有企業家都會專注于近期需要優先干的事情，但研究發現，過度地集中精力于產品削減了對企業成長的廣闊視野。甚至有時在驗證了產品與市場相容性不錯后，這種狀況也沒有改善。

創業企業做大規模必然起步于企業家的設想。在跨出擴張步伐前，企業家必須思考如何構建更加宏偉的藍圖。Vintage Partners 的共同創始人與執行合伙人Alan Feld告誡以色列企業不要把自己的產品定義得太狹窄。“企業家需要像一個潛在的行業領導者一樣思考，而非單一產品公司。想想五年后希望達到的高度，然后建設出能夠把自己送到目的地的產品線。”

以色列國家經濟委員會的批評更加尖銳：“在以色列，沒有人會說，‘我要去全面顛覆運輸系統。以色列企業家的第一反應總是開發新技術去創造新的業務，而不是使用技術手段來介入已有的大型市場。”這一細微差別縮小了以色列企業家的機遇范圍。

一旦創業企業開始做大規模，創始人需要回答一些長期戰略問題，例如，人力資源如何支持業務增長？如何通過兼并和創新鞏固公司的市場地位？還有，怎么選擇合適的風投企業支持企業后期發展等等。

與外國風投合作

現在，以色列企業家越來越重視在早期獲取國外風投合作伙伴（大多是美國），以幫助他們從一開始就獲取各種機會。

美國風投擁有“神奇”的人際網絡，有途徑獲取管理人才、數據、合作伙伴乃至消費者，來幫助一家公司做大。事實上，美國風投從一開始就是沖著做大規模去的，因其風投基金規模甚大，必要求更高的回報。他們往往會花更多時間在戰略、接觸市場、拓展業務和融資上。

一組年銷售額和員工數量的數據比較，顯示出了外國投資者對以色列企業的巨大影響。這組數據將企業分為三類：投資單純來自國外風投、投資同時來自國內外風投、投資單純來自國內風投。其中，第一類以色列企業發展規模更大，第二類居中，投資單純來自國內風投的企業規模最小。

不過，美國風投并不總是正確的選擇，尤其是對處于最早期的創業企業。很多企業家和投資者認為，在種子期，以色列企業與以色列風投才是最佳組合。以色列風投清楚如何更好地與初創企業合作，提供有效資本，而非更多資本。而且，以色列風投更愿意進行相對小額度投資，不去壓榨企業家，而是幫助他們在種子期發展得更有效率。

此外，美國風投提供的特別渠道往往帶有附加條件。一旦企業家獲取了美國風投的高額估值，這也將帶來沖擊更高目標的壓力，以及轉戰美國、增加收益等要求。所以，什么時候接受來自美國風投的資金是具有戰略重要性的決策。

1995-2010年，以色列創業企業的目光從未放在創造大型企業上。而今，戲劇性的變化出現了，當年ICQ以2.87億美元被AOL收購的“老故事”已經被MobileEye在紐約證券交易所上市、市值120億美元的“新神話”代替；而谷歌以10億美元收購在線地圖公司Waze也僅僅被看做一個不錯的結果，而非以色列企業家精神的典型個案。

目前，以色列具備做大規模的企業數量不少，也許不久的將來，有望見證“創業國度”以色列的又一段輝煌。

來源：哈佛商業評論網站