“中國式”兄弟

王新業

兄弟間各盡所長、配合天衣無縫是一切成功的基礎，當他們的個人愿望和團隊目標有效結合時，個體局限會被超越，協作意識會被增強，其結果必然是一加一大于二的

“二人同心，其利斷金；同心之言，其臭如蘭。”出自《周易·系辭上》的這句話比喻只要兩個人同心合意、一起努力，其鋒利程度足以能把金屬切開。

從古至今，這種傳統文化已經深深地嵌入到中國社會當中了，尤其家族企業的兄弟模式更容易把這種文化規則泛化到實際中去。互動協作、縝密經營往往會促進企業的壯大發展，有利于明晰產權及整體規劃，還有助于兄弟自身在某些弱勢業務上的相互補充。

通力協作

立足本行如下棋，輸贏系于每個棋子，若整個棋局都輸了，再有力量的棋子也沒什么用了。

出生于江蘇無錫開源鄉的榮宗敬與榮德生，是一對同胞兄弟。他們是中國近代史上杰出的“棉紗大王”和“面粉大王”，生逢亂世，卻依舊歷盡艱辛，勇于開拓，積極進取。

那時在榮家的工廠里，員工稱哥哥為宗先生，稱弟弟為德先生。他們性格互補，一個對外經營，一個對內管理，相輔相成。哥哥冒險，有一塊錢就要做十塊錢的事；弟弟穩健，有一塊錢辦一塊錢的事。榮宗敬富有個性魅力，曾經化裝成工人，到日商豐田紗廠“偷師”，看人家如何管理，回來后就立即改革自己落后的工頭制。榮德生也有自己的哲學，比如練字時，要在紙上先寫小楷，再寫中楷，最后寫大楷，這些紙最終還會被攢起來給仆人去換香煙。

在當代，隨著電影的成功，華誼兄弟逐步全面進入傳媒產業，投資及運營電影、電視劇、藝人經紀、娛樂營銷等領域，又通過幾大資本戰略協作，一躍成了中國最大的民營娛樂集團之一。

華誼的哥哥王中軍嚴謹大氣具有戰略眼光，善于把控宏觀大局；弟弟王中磊則兼具親和力、善于管理和執行。兩人性格相得益彰，互為補充。王中軍說，自己的角色基本上是管戰略。所謂戰略，就是華誼到底往哪兒走，需要跟董事會溝通得更密切。王中磊則說，兄弟間從小就有共同語言，再加上中軍對事物的理解和判斷，對環境變化的把握，對資源的整合都超人一籌，這使他的判斷和華誼兄弟的實際發展方向達成了高度統一。所以一路走來，哥倆的配合很默契。

毫無芥蒂地從戰略布局出發，想盡辦法如何更高效地利用自己擁有的各種資源，去實現業務的整合，并且可以做到業務層次分明、管理井井有條。民國的榮氏兄弟和當代的華誼兄弟做得都非常到位。當然，這也正是兄弟齊心、其利斷金的價值所在。

各顯神通

有人說，一個兄弟企業由傳統走向成熟的標志，就得從分家開始。樹大了自然要分杈，這話有一定的道理。不過，分家未必是一件壞事。因為兄弟企業并非要哥倆綁在一塊、共同打拼不可。一人水中游，一人岸上走，相互有個照應，遇事恰恰還能更好地從容應對。

劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好四兄弟被譽為中國商界的“兄弟連”，他們攜手創業的故事，儼然成了新中國第一代民企崛起的“范本”。從一個名不見經傳的養殖場發展成為雄居“中國飼料工業百強第一”、“中國民營企業500強第一”的希望集團，處處彰顯“中國式”兄弟民企的旗幟作用。

盡管已功成名就，但兄弟四人還是都有各自獨立的想法，而“分家”則讓求同存異的劉氏兄弟在各自的平臺上能盡情釋放個性。平心而論，四兄弟從沒有為了錢發生過矛盾，“他們都是那么大的老板，錢多一點少一點沒什么不同。”

“希望”在產權明晰后，劉永言一直默默無聞，少有動靜。時至今日，他都是一個酷愛研究、醉心發明的人。由于長期鉆研，他已經獲得了至少100多項的國際發明專利。與“愛搞科研”的大哥不同，劉永行是一個“有著濃厚大工業情結”的企業家，電解鋁行業、制造、銀行、乳業等各個領域都能見到他的身影。

老三本名劉永美，小時候，被家里送到母親教書的村子給陳姓人家過繼，所以改名叫陳育新。他樂意以一個社會活動家的姿態活躍在前臺。平時，他喜歡和下面的工作人員交流想法、分享心得，特別平易近人。可以這么說，他身上有50%是農民，30%是知識分子，剩下的20%才是個商人。

老幺劉永好，無疑是兄弟中多元化最徹底的。憑借他廣泛的社會資源和敏銳的市場眼光，在保持飼料產業繼續擴張的前提下，最近十多年劉永好幾乎投資了各個時期最時髦的所有產業——房地產、金融、化工、食品、商貿……在做商人這點上，他是最合格的。

自1925年在上海創立天一影片公司起，邵氏幾乎就是中國電影史上的“金字招牌”，到今天已走過整整九十年的歷史。特別是在邵氏兄弟的共同努力下，邵氏公司幾乎獨霸香港影壇，開創了香港電影的新時代。

邵氏兄弟是寧波人，一門四杰，大哥仁杰、二哥仁櫪、三哥仁枚，最小的叫仁楞。由于做電影生意要出名，父親不同意。于是另起外號，大哥醉翁、二哥邨人，三哥山客，最小的就起名叫逸夫。長兄邵仁杰，集大哥、總經理、導演于一身，其長袖善舞的精明為弟弟們樹立了榜樣，也為公司的可持續發展奠定了深厚基礎。

邵氏兄弟四人各自分工不同，管理職責明確。老二任會計掌握內部財務開支，從源頭上把關，老三和邵逸夫任發行，兄弟們不僅在公司行政上相互協調，在影片拍攝上也全員出動。公司成立之初，生產的多部影片，基本上是老大執導；老二、老三獨立或聯合編劇；邵逸夫編劇還做攝影。

1950年南洋影片公司由老二邵邨人收回并更名為“邵氏父子公司”，可由于電懋的成立，競爭激烈，小成本制作策略已無力招架。邵邨人萌生退意，收縮電影業務，轉而收購戲院及從事地產業生意。此時，邵逸夫則欲繼續掌管電影制片業務，以穩定市場。于是兄弟倆決定在業務上分道揚鑣，隨即在1958年成立了著名的“邵氏兄弟（香港）有限公司”。

親兄弟一定要明算賬，這在很大程度上擺脫了模糊的情義基礎，讓合作的利益點清晰化、可計算與被規定。如此一來，即可以避免同根相煎的悲劇，也可以避免出現“城門失火，殃及池魚”的連鎖反應。

總之，“中國式”兄弟企業和現代管理體系下的企業相比，其發展和人的性格關系更為密切。兄弟間各盡所長、配合天衣無縫是一切成功的基礎，當他們的個人愿望和團隊目標有效結合時，個體局限會被超越，協作意識會被增強，其結果必然是一加一大于二的。