大學校長引領研究型大學的跨越式發展
——以洛桑聯邦理工學院為例

江小華，程瑩

（上海交通大學高等教育研究院，上海200240）

大學校長引領研究型大學的跨越式發展
——以洛桑聯邦理工學院為例

江小華，程瑩

（上海交通大學高等教育研究院，上海200240）

近年來，洛桑聯邦理工學院實現了跨越式發展，在短期內邁入了世界一流大學的行列。分析其崛起的歷程可以發現，該校現任校長Patrick Aebischer對學校的明確定位和系列改革起到了關鍵作用。憑借富有遠見的戰略眼光、卓越的領導才能和勇于變革的精神，他將洛桑聯邦理工學院塑造成一所極富活力的大學，在籌集了充裕資源的基礎上，成功延攬了眾多世界頂尖的科學家和青年學者，并招收了大量優秀的國際學生，使學校的辦學實力和國際學術聲譽顯著提升。

大學校長；研究型大學；跨越式發展；洛桑聯邦理工學院

一、引言

老牌世界一流大學如牛津、劍橋、哈佛和耶魯等都經過了長達幾百年的歷史沉淀才得以形成，但在日新月異、充滿競爭的知識經濟時代，不少新興高校希望在較短時間內提升辦學水平和學校地位，從而快速躋身世界一流大學的行列[1]。事實上，通過借鑒先行者的經驗，年輕大學確有可能后來者居上[2]，洛桑聯邦理工學院（Swiss Federal Institute of Technology in Lausanne，簡稱EPFL）便是這樣一個在短期內實現跨越式發展的典范。創辦于1853年的洛桑聯邦理工學院起初是瑞士的一所私立工程學院，名為“洛桑特別學院”。其成立的初衷是為瑞士培養高技能的建筑工人，第一屆學生只有11人。1869年，洛桑特別學院并入洛桑大學的工程系，并于1946年重新獨立為“洛桑大學理工學院”，當年的學生人數也只有399人。1969年，洛桑大學理工學院更名為洛桑聯邦理工學院，成為一所由瑞士聯邦政府直接管理的大學，其在校生人數發展為1293人[3]。從1969年正式成立至今，洛桑聯邦理工學院僅僅用了40余年的時間便發展成為一所享譽全球

的頂尖理工科大學，并成功進入各大世界大學排行榜的前列。該校2014年在上海交通大學世界大學學術排名（ARWU）、英國QS世界大學排名以及《泰晤士高等教育》世界大學排名上的名次分別位列全球第96位、第17位和第34位①。

自1969年聯邦化以來，洛桑聯邦理工學院雖然先后在Maurice Cosandey,Bernard Vittoz和Jean-Claude Badoux三任校長的帶領下取得了持續進步[4]，但一直難以實現辦學水平的突破。在此期間，學校一度被外界視為蘇黎世聯邦理工學院的“小跟班”（little sister），國內地位和國際聲譽都遠遠不及后者。直到2000年Patrick Aebischer校長掌舵，洛桑聯邦理工學院才開始走上騰飛之路。在Patrick Aebischer出任洛桑聯邦理工學院校長至今的15年里，該校從一所普通的工科學校發展成為世界著名的高等學府，在ARWU排名上的名次也從2004年的194名一躍上升至2014年的96名，其發展速度甚至令早已蜚聲海外的“老大哥”蘇黎世聯邦理工學院都倍感壓力。

二、校長的作為：洛桑聯邦理工學院崛起的關鍵

Patrick Aebischer校長帶領洛桑聯邦理工學院實現跨越式發展的原因在于其成功演繹了領航者、改革者、資源籌集者以及人才匯聚者的角色，為學校明確了發展目標，完善了學科布局，改善了治理結構，籌集了辦學經費，延聘了頂尖人才。

（一）“一位有遠見的領航者”：勾勒學校的發展愿景

要引領大學實現飛躍，校長應該成為卓越的領導者而不僅僅是卓越的管理者[5]。洛桑聯邦理工學院在聯邦化后獲得了新的發展機遇，被瑞士政府賦予了充分的自主權，但隨后的三任校長一直沒有提出明確的發展目標，也沒有制定推動學校發展的戰略規劃。與這幾位前任校長的保守風格不同，Patrick Aebischer校長是一位典型的“領導者”，他被選中也是因為其具有戰略眼光和變革決心。

Patrick Aebischer 1984年于日內瓦大學完成博士學位后赴美國布朗大學任教8年，1992年回到瑞士擔任沃州大學中心醫院（CHUV）外科研究和基因治療團隊的主管②。由于來自學校非主流學科且先前沒有管理大學的經驗[6]，他在1999年競聘洛桑聯邦理工學院的校長職位時受到了遴選委員會許多成員的質疑。例如，在時任蘇黎世聯邦理工學院校長的Francis Waldvogel看來，“任命一名醫生擔任工程學校的校長非常不妥”。但Patrick Aebischer為洛桑聯邦理工學院所勾勒的發展愿景及其所展現的變革決心還是贏得了一批委員的青睞。時任瑞士聯邦科研部部長的Charles Kleiber認為，“EPFL是時候需要一位有遠見的領航者了，我覺得Patrick Aebischer會是一個理想的候選人，他為EPFL提出了很有遠見的發展戰略”[7]。

成功受聘成為校長后，Patrick Aebischer在上任伊始便明確了學校建設世界一流大學的愿景和決心。他直言，“作為一名校長，你必須為學校制定目標藍圖，要能夠清晰而有力地表達學校的雄心壯志，這也是我在擔任EPFL校長之后所要做的，我想將這所工程學校變成一所世界一流的理工類大學。”[8]為將發展目標具體化，洛桑聯邦理工學院隨后制定了若干階段性發展規劃，而該校最新的發展目標是到2020年成為全球最頂尖的10所研究型大學之一[9]。

（二）“一個強勢的改革者”：完善學科布局并改善治理結構

為實現創建世界一流大學的目標，Patrick Aebischer校長認為必須對學校實施深入改革，而要成功推動改革，自己首先必須要掌握權力。以往瑞士聯邦高校的權力掌握在董事會手中，校長很難發揮作用。Patrick Aebischer校長充分認識到了這一點，因而在接受任職時要求擁有任命教授等一系列權力，而聯邦理工大學董事會也接受了這一要求[6]。正是因為這些權力的保障，他才得以進行大刀闊斧的改革。

Patrick Aebischer校長上任后所做的第一項重大改革是對學校的學科進行重新布局。作為一名神經生物學家，Patrick Aebischer認為生命科學對理工類大學的發展至關重要，因此上任之后便著手創建生命科學學院[8]，這徹底改變了洛桑聯邦理工學院作為一所工科學校的傳統。Patrick Aebischer校長通過自己在生命科學領域的聲譽和廣泛的學術網絡，為生命科學學院延攬了多位頂尖科學家，并成功申請了包括“人腦計劃”（Human Brain Project）在內的多項國際重大科研項目。除生命科學學院以外，他還創立了人文學院和科技管理學院，完善了學校的學科結構。在創建新學院的同時，洛桑聯邦理工學院于2003年成功地從鄰校洛桑大學合并了數學、物理和化學系，大大提升了學校基礎科學學院的實力[4]。

除了完善學科布局外，Patrick Aebischer校長所做的另一個重大改革是打破院系界限，實現院系結構重組。為提高學校管理的效率，該校于2002年對全校進行了結構重組，將13個系合并為5個學院——基礎科學學院，生命科學學院，工程學院，計算機通信學院，

環境、建筑與土木工程學院，并為每個學院任命了一名院長全面負責管理工作。在并系建院的基礎上，洛桑聯邦理工學院還成立了結構明確的橫跨幾個學院的研究中心，為教師從事跨學科項目提供了框架。學院作為學校組織的縱向結構承擔了洛桑聯邦理工學院的基礎科研工作，而教學工作和跨學科研究則通過橫向的學位項目和跨學科中心來實施，形成了一個矩陣結構[10]。這種矩陣結構不僅使師生之間的聯系越來越緊密，學生的交叉學科培養體系更為完善，也使跨學科研究項目的開展更為便利。

雖然在經過一系列改革后，洛桑聯邦理工學院的學科基礎得以夯實，內部治理結構也得以完善，但強勢的領導風格和鐵腕的做法使Patrick Aebischer校長遭到了一些非議。在很多老師看來，學校的行政官僚主義在過去幾年里不斷加強，學校決策中教師的參與度不強，他們希望領導層與教師之間加強對話，學校能有更多自下而上的決策方式[11]。對此，Patrick Aebischer校長有著清醒的認識，他堅信為了將學校變成一所一流大學，改革必須要強硬：

“大學校長不像樂隊的指揮家，而像演唱會的組織者。我比較鐵腕，所以也樹立了一些敵人。但如果你想推行大的變革，就必須強硬，就像做煎蛋卷之前必須要打雞蛋一樣。瑞士兩所聯邦理工學院的校長比較特殊，因為都不是由教師群體選舉產生的，而是由聯邦委員會直接任命的，也可以說是空降。直接空降的好處就是不需要取悅任何人。比如，為了創建5個學院，我直接關閉了13個系。如果是選舉，我一開始不可能通過，但現在可能會有機會。之前這所學校一直被認為是二流的，但我這一代的科學家從美國回來，我們并不認為自己是二流的。我做這些改革并不是要對抗誰，只是想努力吸引最頂尖的科學家。以前瑞士只有一所世界一流大學，但現在有兩所，這對瑞士乃至歐洲都是好事。”[8]

（三）“一個殷切的資源籌集者”：拓寬學校的經費來源

在Patrick Aebischer校長看來，充裕的經費資源是學校實現卓越的關鍵。然而，政府提供的辦學經費有限，且一直沒有太多的增長，無法滿足洛桑聯邦理工學院實現跨越式發展的需求。因此，為學校籌集資源成為了他最為迫切的目標。“對學校而言最重要的是獲得重大科研發現，而科研需要資源。現在的科學研究已經變得越來越昂貴了，為了學校的發展，必須要有人籌集經費。”[12]

1.積極拓寬歐盟經費

Patrick Aebischer校長將歐盟項目作為學校經費來源的重要渠道，因此對申請歐盟項目高度重視，也取得了顯著成效。如2013年申請獲批“人腦項目”，由洛桑聯邦理工學院的神經科學家Henry Markram教授作為首席科學家領導開展研究，共獲得歐盟12億歐元的經費支持[13]。據統計，洛桑聯邦理工學院近年來獲得的歐洲委員會的高級資助項目數量在歐洲高校中位居前列③。然而，在2014年，瑞士科學、教育和文化委員會中的右翼黨派人民黨發動了一項旨在限制外國勞動力大規模移民的動議并得到瑞士全民投票通過，這與瑞士和歐盟簽署的雙邊協定發生沖突。作為回應，歐盟將瑞士歸于了第三國。因為《反對大規模移民》這一動議，歐盟科研框架計劃“地平線2020”（Horizon 2020）考慮中止同瑞士的合作，這將使洛桑聯邦理工學院的歐盟項目申請面臨困境[14]。Patrick Aebischer校長對此感到極為不安：

“2月9日投票那天晚上我一直沒睡。歐盟提供的科研資助一直非常慷慨，我們學校三分之一的國外資源都來自歐盟，我們這兩所聯邦大學一直受益很多，但現在的形勢令人沮喪，我們所有的工作都危如累卵。如果不能加入Horizon 2020，對我們來說將會是巨大的災難。瑞士聯邦政府的經費不多，我們只能盡量從國外獲取經費。只靠聯邦經費，我們根本無法生存。”[8]

為了挽回局勢，全民投票之后，Patrick Aebischer聯合其他高校校長不斷和政治家們溝通，要求盡快拿出應對措施以便瑞士能在歐盟的“地平線2020”計劃中受到同等對待[15]。幸運的是，2014年底，瑞士選民最終否決了這項動議。

2.加強與企業合作，拓寬企業經費

洛桑聯邦理工學院成為聯邦大學的一個重要使命是為國家的經濟發展和企業的科技化服務[4]。Patrick Aebischer校長上任后，不僅將校企合作視為學校服務社會的重要方式，更將其作為學校財政來源的有效渠道，因而對此十分重視。學校獲取企業收入的方式主要通過接受投資和承擔委托項目[16]。在爭取企業投資方面，Patrick Aebischer總能瞄準時機、順勢而上。被《福布斯》雜志評為2015年度10億富豪之一的瑞士企業家Hansjo··rg Wyss就講述了他被Patrick Aebischer說服在洛桑聯邦理工學院投資建立生物科技園（Campus Biotech）的經過：

“我一直想在瑞士設立一個研究中心，就與我在

哈佛大學投資建立的威斯生物啟發工程研究所（Wyss Institute）類似，我們想資助一些比較有前景和風險的項目，但一直找不到合適的合作對象。Patrick Aebischer在參觀了我們在哈佛的研究中心后聯系到我，問我是否能在瑞士也投資一個類似的中心，這與我的想法不謀而合。我邀請他來我在馬薩諸塞州的家中，并為他做了一頓晚餐，在晚餐時他跟我講了很多他的想法。也就是在那天晚上，我下定決心要在瑞士創設一個中心，并且準備與EPFL合作。”[17]

此外，Patrick Aebischer校長還積極聯系企業贊助設立“捐贈講席教授”（Endowment Professorship）。捐贈講席教授這一做法融合了講席制度和社會捐贈，一直是美國一流大學利用外部資金引進或留用杰出學者的有效途徑。任何組織和個人都可以成為捐贈講席的捐贈者，包括學生、校友、友人、基金會、公司、政府部門或非政府部門[18]。Patrick Aebischer校長上任后先后設立了33個捐贈講席教授職位，其中有三分之二是受企業資助[19]。例如，威斯基金（Wyss Foundation）資助了1億瑞士法郎用以設立捐贈講席，雀巢公司也在2006年投資了2500萬法郎用以資助兩個捐贈講席[16]。雖然Patrick Aebischer校長強調捐贈講席合同中只有研究領域被限定，不會侵害教師的學術自由，但他也拒絕向外界公開這些講席合同的具體內容，聲稱是考慮到企業的保密需要[16]。

事實上，高校與企業的合作并不總能一帆風順，會受到來自校內外的各種阻力，其中最大的阻力之一便是教師的反對。許多實證研究表明，雖有部分學者認可校企合作給學校帶來的益處[20]，但多數科學家和學者對知識商業化持有懷疑甚至是敵對態度。在他們看來，科學是公共的、全體共享的，每個人都有權獲得，他們擔心學術資本主義的侵入會使學術成果慢慢從“公共產品知識”轉變為“學術資本知識”[21]。Patrick Aebischer校長因強調與企業的密切合作，甚至被任命為雀巢健康科學公司（Nestle Health Science）董事會成員，受到了學校教師不小的質疑。洛桑聯邦理工學院物理學教授Libero Zuppiroli是Patrick Aebischer的頭號反對者。他專門寫了1本名為《泡沫大學》（La Bulle Universitaire）的書來譴責Patrick Aebischer將學校企業化的傾向。他擔心，過多的企業捐贈和投資會威脅到學校的基礎研究，使科學家失去自主性[22]。對此，Patrick Aebischer不以為然，甚至在他看來，與企業合作是學校義不容辭的使命，其作用利大于弊：

“錢不是我們和企業合作最重要的目的。與美國不同，瑞士的高校基本上是受政府資助的，企業經費只占學校經費中很小的一部分，不到10%。因此，認為企業會加強對學校的控制是不準確的，校企合作更不會影響到學校的基礎研究[16]。作為一所理工科大學，進行科技成果轉化是我們的使命之一，我們希望通過加強與企業的合作能夠促進國家經濟的發展。此外，與企業合作能夠為學生爭取更多的就業機會。”[23]

除了教師的反對之外，高校和企業組織目標的本質不同是阻礙校企合作的另一大瓶頸。學術文化主要關心知識的生產和科學的進步，而商業文化則在意知識的定價和財富的創造[24]。企業與高校進行科研合作時，往往要求高校對研究結果進行保密，這會侵害科研人員發表的權利，也會影響研究人員之間的學術交流[25]。洛桑聯邦理工學院在與企業合作時也碰到這一矛盾，但Patrick Aebischer校長堅持學術發表是學校與企業合作的前提，只有在不損害研究人員發表權利的前提下，才會和企業合作：

“比如企業在贊助一項研究合同時希望學校保密，如果不配合，學校就會失去科技轉化的機會。但如果要以教授失去學術自由為代價，我們寧愿不簽這個合同。我們一般給企業1-3個月的時間來申請專利，等專利申請成功，科研人員便可以將研究成果發表出去。我們所有的研究成果都必須發表，不然不會跟企業合作。對于學術界來說，知識分享是根本。”[8]

在Patrick Aebischer校長的努力下，洛桑聯邦理工學院近年來的辦學經費不斷增加，其年度經費從2000年的4.29億瑞士法郎增長到2014年的9.04億瑞士法郎，增幅達110.7%④。從經費渠道來看，雖然聯邦政府撥款一直是學校辦學經費的主要來源，但聯邦經費占學校總經費的比例逐年下降，從2000年的91.3%減少到了2014年的71.3%⑤。與之相對，學校通過第三方渠道籌措的經費比例逐年增長，其中增幅最明顯的是歐盟項目和企業收入（見圖1）。

圖1 洛桑聯邦理工學院歷年第三方經費的增長情況

（四）“一個國際人才的匯聚者”：吸引國際頂尖人才

隨著高等教育全球化的發展和歐洲博洛尼亞進程的開啟，Patrick Aebischer校長深刻認識到，必須充分利用全球化所帶來的機遇以吸引國際頂尖人才。為此，學校全面地實施人才開放政策，以國際化人才戰略建設世界一流大學[9]。

1.匯聚全球頂尖學者

研究型大學要取得快速發展，必須在短期內匯聚一批優秀的學術人才。Patrick Aebischer校長執政期間為洛桑聯邦理工學院延攬了大批學術人才，各職稱教授數量從2000年的162人增長到2014年的325人，增幅達100.6%，超過以往任何時期（如該校1982年-1999年教授數量的增幅僅為41%）⑥。而對比該校不同時期外籍教師比例的增長情況可以發現，Patrick Aebischer校長上任以后，外籍教師占全體教師的比例大幅增長，從2000年的40.5%提高到2013年的57.8%⑦。由此可見，從全球各地廣納英才成為Patrick Aebischer校長實現優秀教師匯聚的主要途徑。

身為一名科學家，Patrick Aebischer校長深知教師質量對學校發展的重要性，因此非常重視師資隊伍的建設。曾在美國布朗大學任教多年的Patrick Aebischer認為終身教職軌體系（Tenure）是美國研究型大學的優勢。因此，他于2002年開始強力主導在學校設立終身教職軌助理教授崗位（Tenure-track Assistant Professorship），以此從國際上招聘有潛力的年輕科學家和工程師[13]：

“美國有全世界最好的大學，我們想將它們的管理模式融入到歐洲文化中來。在我們那個時代，歐洲一個年輕學者如果想升教授，要么去美國，要么等著老教授去世或辭職[26]。以前雖然也有很多美國頂尖高校的畢業生想來歐洲工作，但歐洲高校論資排輩的職稱體系讓他們望而卻步。要改變這一狀況，就必須要引入終身教職軌考核體系，使年輕教師有更多的機會。我們近年來所聘用的教師大多在哈佛、MIT等美國頂尖研究型大學工作過，他們的到來使我們成功獲批的歐盟青年項目（Junior ERC Grants）數量大幅增加。”[16]

洛桑聯邦理工學院為受聘的終身教職軌助理教授提供充足的科研經費，且給予他們充分的自主權，但同時要求他們不斷追求學術卓越，并在8年的合同期內晉升為副教授才能獲得終身教職，否則需另謀高就[27]。Patrick Aebischer校長坦言，在剛開始引入終身教職軌體系時，教師群體中的反對聲很大，但隨著學校招收的優秀人才越來越多，老教師們逐漸體會到了與杰出青年教師合作的好處，轉而慢慢接受了該體系[8]。

除引進青年教師外，洛桑聯邦理工學院還通過各種渠道從其他世界一流大學延攬頂尖學者，如Henry Markram、Martin Vetterli、Demetri Psaltis等，他們中大部分是已經在美國頂尖研究型大學獲得了終身教職的科學家。該校工程學院曾對9位新聘教師的入職原因進行了訪談[11]。這9位教師中，除了一位從蘇黎世聯邦理工學院獲得博士學位外，其余8位均博士畢業于MIT、普林斯頓、康奈爾等國外頂尖大學，且全部有在美國一流大學的學術任職經歷。訪談資料表明，充足的科研資源、富有活力的氛圍、日益提升的學校聲譽和競爭性的終身教職崗位等因素是洛桑聯邦理工學院吸引國外頂尖科研人才的主要因素。

（1）充足的科研資源

正如Patrick Aebischer校長所言，“校長必須確保學校的經費和科研設施能夠符合教師們的期望。”[8]9位受訪者都提到，洛桑聯邦理工學院充裕的科研經費和一流的科研基礎設施是吸引他們最重要的因素之一。曾在布朗大學任教16年的William Curtin教授表示：“瑞士對EPFL和ETHZ教師的支持力度非常大，使教師能夠靈活地、創新地從事新的研究。”分別從喬治亞理工學院和加州理工大學博士畢業的Volkan Cevher和Sebastian Maerkl目前都是洛桑聯邦理工學院的助理教授，他們均表示選擇該校的最大原因在于其充裕的科研經費。“這里經費充裕，而美國的科研經費情況不容樂觀，美國研究型大學教師所能獲得的科研經費遠遠不如EPFL。”此外，許多老師也被學校一流的實驗設備所吸引，如曾在MIT任教過的Georg Fantner和在法國INSA任教過的Stephanie Lacou就強調洛桑聯邦理工學院的CMI基礎設施是全歐洲最好的同類設施，非常匹配他們的研究需要。

（2）富有活力的氛圍

受訪者中有多位老師表示洛桑聯邦理工學院的“活力”（dynamism）是吸引自己的另一大主要因素。畢業于加州伯克利大學、曾在斯坦福大學任教的Giovanni De Micheli教授當初決定回瑞士時，曾深入比較過兩所聯邦理工學院。在他看來，雖然蘇黎世聯邦理工學院規模較大，但洛桑聯邦理工學院更年輕，也更有活力，有進一步的上升空間。相比學校規模，他更為看重一所學校的活力，因而最終選擇了后者。William Curtin教授認為，校領導追求卓越的愿景促使學校不斷推動教學和科研的進步，而這種卓越文化使

得學校充滿活力，因而自己“渴望成為這類機構中的一員”。還有多位老師認為“科研合作”使得學校充滿活力，如Andreas Burg表示教師之間的合作以及與企業之間的聯合是他最為看重的因素：

“最后選擇EPFL是因為這里的合作環境很好，包括不同實驗室之間的合作以及與企業的合作，而且在電子工程領域，EPFL的教師和科研人員在學術共同體中非常活躍。除此之外，我認為工程領域與應用領域保持合作以解決現實問題很有價值，而EPFL在這方面有著很好的傳統。”

此外，在Andreas Mortensen教授看來，該校的活力還體現在融合了歐洲文化和美國文化：“EPFL從美國的頂尖大學吸引了很多優秀學者，但這所學校本身是以歐洲大陸高校的模式建立起來的，這使得EPFL成為兩種學術文化的大熔爐，非常獨特且充滿活力”⑧。

（3）日益提升的學校聲譽

除了科研資源和活力外，洛桑聯邦理工學院日益提升的國際聲譽也是吸引國外頂尖教師的重要因素。Georg Fantner坦言：“我選擇EPFL的決定性因素是我覺得EPFL在辦學水平和國際聲譽方面有非常大的進步。”正是該校如此快的發展速度讓許多教授對之充滿信心。例如，在Andreas Mortensen教授看來，“雖然目前EPFL的水平還無法企及MIT，但EPFL吸引我的地方不在于它現在所處的位置，而在于它發展的速度以及整體的發展方向。從這個角度而言，EPFL非常的特別。而且我相信經過一代人的努力，它肯定能夠趕上MIT”。Giovanni De Micheli教授也表示，雖然洛桑聯邦理工學院目前的國際聲譽還無法與加州大學伯克利分校或斯坦福大學相媲美，但他相信如果該校持續進步，肯定能夠成為世界最頂尖的大學之一。

（4）競爭性的終身教職崗位

設立終身教職軌助理教授崗位是Patrick Aebischer校長為吸引優秀年輕教師所采取的重要舉措。事實上，通過訪談資料的分析可以發現，這一舉措對于國外年輕教師確實有吸引力。如畢業于加州理工學院的Sebastian Maerkl坦言，自己在求職之初并沒有考慮過洛桑聯邦理工學院，直到2007年導師告訴自己EPFL在招聘終身教職軌助理教授時，他才對之產生了興趣。Georg Fantner也表示，洛桑聯邦理工學院在當時是歐洲唯一一個設立了美國式終身教職軌的學校，這是他選擇這所學校的原因之一。

2.招收優秀的國際學生

洛桑聯邦理工學院的人才培養目標是為瑞士培養有潛力的科學家、工程師和建筑師，但由于瑞士本國生源有限，吸引優秀的國際學生特別是研究生在Patrick Aebischer校長看來尤為重要[28]。然而，國外頂尖研究型大學也大多將研究生特別是博士生視為學校科研人才的重要組成部分，因而對海外優秀學生的爭奪異常激烈。與哈佛、MIT不同，洛桑聯邦理工學院的國際聲譽還不足以吸引到全球最頂尖的學生。為了解決這一難題，Patrick Aebischer校長自上任后采取了一系列改革舉措。

（1）全面改革學位體系

在Patrick Aebischer校長看來，洛桑聯邦理工學院必須抓住博洛尼亞進程所帶來的機遇，改革學位體系，以此增加申請者的數量⑨。此外，為了使學位課程更具吸引力，該校本科生課程采用多語種教學，包括德語、法語、意大利語和英語，學生可根據自己的語言優勢自主選擇；而研究生課程全部用英文教學，以吸引來自世界各地的申請者。到2010年，洛桑聯邦理工學院已經全面實施了博洛尼亞改革；從2011年起，該校招生的對象開始轉向歐洲以外的地區，包括亞洲、中東、美洲和非洲等。通過10年的努力，該校已經成為一所對全球開放的大學，生源的拓寬使得學校有更多的選擇權，能從眾多的申請者中挑選最優秀的學生。

（2）通過校園建設吸引留學生

為了使校園環境對留學生更具吸引力，Patrick Aebischer校長啟動了“校園2010”計劃（Campus 2010），其中最重要的是新建了一座集學習、信息、住宿于一體的實體與虛擬相結合的勞力士學習中心（Rolex Learning Centre）。該中心由日本女建筑師設計，由聯邦政府和勞力士集團、瑞士信貸銀行、雀巢公司、羅技公司共同出資興建[4]。在Patrick Aebischer校長看來，“建立勞力士學習中心很重要，因為學生的學習方式變了，現在越來越多的學生用電腦。此外，我們也必須要有一個標志性的建筑，勞力士學習中心就像是EPFL的燈塔，會成為EPFL在全世界的標志”[28]。

（3）成立博士生院

洛桑聯邦理工學院的博士生培養早前一直由各個實驗室或研究團隊獨立負責。為提升博士招生和培養質量，學校于2003年正式成立了博士生院，由博士生院院長和17個項目主管負責管理[29]。每位博士候選人除了有一位導師指導論文之外，還受所在博士項目委員會的集體指導。博士課程雖然是由各個博士項目根據自身學科協調組織的，但對所有的博士生開放。除了精心安排指導和課程外，博士生院還為博士生提

供有吸引力的薪酬。據透露，洛桑聯邦理工學院博士生每年所獲得的補助是美國研究型大學的2-3倍⑩，而學費和獎學金政策一直是影響研究生留學擇校的重要因素[30]。博士生院的設立為學校吸引、甄選和培養博士生起到了關鍵作用，使學校近年來的博士留學生數量大幅增長。據統計，該校2000年在校博士生中的留學生比例為57.1%，到2014年增長到74.5%。而在1982年-1999年期間，該校博士生中的留學生比例僅從50%增長到了53.9%。?

（4）加強與國外頂尖高校的合作

已有研究表明，與本科生在擇校過程中主要受家庭成員影響不同，研究生的擇校主要受所在院系教授推薦或交流項目的影響[31]。為了吸引國外優秀的申請者，洛桑聯邦理工學院近年來加大了與海外頂尖高校的合作，極大地促進了本校教師與國外學生的交流，教授們也得以在這些合作高校中有針對性地遴選（cherry pick）博士生[11]。截至2011年，該校已經與歐洲、北美洲、拉丁美洲、亞洲等189所高校建立了廣泛的戰略合作伙伴關系，這些高校大多是全球排名前200的頂尖大學。2010年，EPFL還與阿聯酋合作創設了一個海外校區（EPFL Middle East），開設碩士和博士項目。Patrick Aebischer校長說明了創建海外校區的目的：

“這個項目是受我們想對世界開放的目標所驅動。在瑞士的西部，我們有100多萬會講法語的人，但我們不能僅以此為生源。我們的生源也必須來自快速發展的國家。如果我們是哈佛大學或斯坦福大學，那人人夢想著來此求學，但在中國，并沒有很多學生想來EPFL或ETHZ留學。因此，在國外設立基地非常重要。”[23]

三、結語

在高等教育全球化的今天，面對越來越多雄心勃勃的競爭者，研究型大學想要實現快速發展必須具備一系列不可或缺的關鍵因素，如匯聚頂尖的學者和優秀的學生、獲取充裕的辦學資源和科研經費、擁有完善的治理結構和有活力的校園文化等[32]。然而，作為大學的掌舵人，校長是研究型大學實現這一切的關鍵[33]。傳統上，大學校長被認為應該實行共治領導（collegial leadership），但Fisher和Koch通過大量的實證研究發現富有魅力（charismatic）的變革型領導（transformational leadership）更容易引領大學的發展[34]。洛桑聯邦理工學院迅速崛起的秘訣在于聘請了這樣一位擁有卓越領導能力的變革型校長。他不僅完善了洛桑聯邦理工學院的學科基礎和內部治理結構，更是憑借自己廣泛的社交網絡和出色的籌資能力，為學校籌措了充裕的經費，如此才得以延攬到大批一流師資和學生，使學校在短期內實現辦學水平和國際聲譽的顯著提升。

注釋

①資料來源：ARWU、QS、THE大學排名數據分別從其官方網站獲得。

②資料來源：http://people.epfl.ch/patrick.aebischer/bio?lang=en&cvlang= en。

③資料來源：http://information.epfl.ch/facts。

④資料來源：http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/themen/15/ 06/data/blank/04.html#Finanzen。

⑤資料來源：https://public.tableau.com/profile/alex2238#!/vizhome/ Formation/StatistiquesOfficielles。

⑥瑞士聯邦統計局：http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/themen/ 15/01/new/nip_detail.html?gnpID=2015-126。

⑦瑞士聯邦統計局：http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index /themen/15/06/data/blank/03.html。

⑧根據研究者對洛桑聯邦理工學院Andreas Mortensen教授的郵件訪談。

⑨資料來源：http://information.epfl.ch/glance。

⑩資料來源：http://fondation-etudiants.epfl.ch/page-15316-en.html。

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University Presidents Leading the Leap-forward Development of Research Universities: The Case of Swiss Federal Institute of Technology in Lausanne

JIANG Xiao-hua,CHENG Ying
（Graduate School of Education,Shanghai Jiao Tong University,Shanghai200240,China）

In recent years,Swiss Federal Institute of Technology in Lausanne(EPFL)has achieved leapforward developmentaccording to the three major globaluniversity rankings,including ARWU,QS and THE.After a deeper analysis ofits rising,it could be found that EPFL's current president Patrick Aebischer has made a great contribution to the development of EPFL during his helm at EPFL through setting a visionary goal and launching several important reforms.With strong,consistent and enlightened leadership,he has transformed the university from a classic engineering university into a dynamic world-class university.

University President;Research University;Leap-forward Development;EPFL

2015-10-09

江小華，1988年生，女，江西九江人，上海交通大學高等教育研究院博士研究生，研究方向為世界一流大學研究；程瑩，1979年生，男，安徽金寨人，上海交通大學高等教育研究院副研究員，研究方向為大學排名研究和世界一流大學研究。