地方高校學位點自我評估實施方案的探索與研究

郭向明++秦婷

摘要：學位點是地方高校科學研究和人才培養的載體，學位點自我評估是其學位點得以優化且可持續性發展的主要途徑，也是其不斷健全質量保證體系的重要保障，而如何做好學位點自我評估實施方案則是學位點建設和評估的關鍵環節之一。本文從實施方案的起草制定、組織實施、成效提升三個階段加以分析和研究，針對其中問題提出優化建議。

關鍵詞：地方高校；學位點；自我評估；實施方案

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）13-0005-02

學位點是高校學科建設的基礎，是科學研究的平臺和人才培養的載體。因此，作為我國高等教育體系主體部分的地方高校歷來都非常重視學位點建設和發展，通過學位點的申報增列和建設發展，有利于促進研究生的培養質量和學位授予質量，有利于提升高校的辦學水平和社會影響力。然而在學位點建設過程存在著“重申報、輕建設，重數量、輕質量，重規模、輕效益”等諸多問題，因此各地方高校應積極主動開展自我評估工作：自我發現問題、解決問題實現自我發展、自我提高，這是其學位點得以優化且可持續性發展的重要保障。其中如何做好學位點自我評估實施方案更是關鍵環節之一。學位點自我評估實施方案主要內容一般為：明確評估目的和意義，確定評估對象，制定評價指標，成立評估機構，安排實施程序，組織專家評審、反饋意見等。實施方案的科學合理性將直接影響學位點自我評估效果。因此，本文擬從實施方案的起草制定、組織實施、成效提升三個階段出發，就其中存在問題加以分析和研究，并提出需要加以注意的重點內容和優化策略。

一、自我評估實施方案的起草制定階段：堅持理念、明確思路、確定原則

1.堅持理念。以質量提升為核心實施內涵建設。在當前形勢下與部屬院校相比，地方高校應清醒認識到本身的短板之處：資源短缺和經費緊張，如果一心只是想以學位點的數量和規模來提升本單位的影響力和競爭力將越來越難，因為從國家建校目標和經費投入方面，部屬院校具有先天的優勢和相當高的起點，所以地方高校應加快轉變觀念，打造優勢特色和支柱學位點，從內涵和建設深度著手，形成學位點的名牌效應，做出一個或者幾個明星學位點，以點帶面，以重點特色學位點帶動一般基礎學位點，才會真正提升本單位的整體辦學水平和學術水平。

2.明確思路。以規范性程序為牽引形成良性循環系統。學位點自我評估最終目的就是自我剖析和改進達到自身提高和發展，所以在開展自我評估之前，應做到思路清晰，即：定目標（目標定位）—找問題（現狀分析）—尋對策（措施制定）—抓落實（質量保障）—上水平（自我提高）—再定目標（新一輪循環）。這樣在每輪自我評估中對于學校、學院、學位點各層主體具有很好的導向性和指引性，易于操作，有利于形成良性有序的循環系統。

3.確定原則。以頂層設計與個體定位相結合兼顧不同類別學位點的發展。當前，各地方高校本身都或多或少存在著學位點層次和類別的差異性，即：博士和碩士，學術型和專業型。所以，作為高校首先應按國家和當地政府相關文件的大框架下，制定本單位的自我評估實施方案，在學科方向、人才培養、科學研究、平臺條件、師資隊伍、保障設施等方面設定必要考察環節，設立基本合格標準，確保學位與研究生教育的開展。同時各二級學院、學位點根據自身特點擬定細則辦法，這樣學校既可以把握整體布局和宏觀調控，也可以給予二級學院和學位點享有更大的自主權，有利于形成辦學特色，突出學科優勢，找準各自問題所在。不然簡單制定統一標準，勢必造成不公平，也無法形成分層次分類學科建設體系，容易造成學校學位點同質化無特色現象。另外，實施方案不斷反復修改論證的過程也是各學位點摸清家底和找準對策的有效途徑。

二、自我評估實施方案的組織實施階段：設立機構、健全體系、做好保障

1.設立機構。以專門機構的設立促成學位點自我評估工作的常態化和長效性。學位點自我評估不是一次性的評估，應是相對固定時間周期的評估，這樣才會不斷總結經驗，凝練特色，促進和帶動各地方高校相關建設內容的發展。而專門機構的設立有效保障學位點自我評估模式常態化和長期化，利于各項數據存檔和對比分析。另外，學科自我評估主要對本學科的學科方向、人才培養、科學研究、隊伍建設、平臺條件等內容的自我診斷、自我管理、自我發展的一個系統工程，涉及學校多個部門的業務范圍，比如研究生管理部門、人事部門、科技管理部門、二級學院、實驗室管理部門等，如果單由其中一家承擔，將無法很好完成該項任務，所以應成立專門機構，專事專辦，能夠及時做到上情下達、下情上報，在很大程度上避免推諉扯皮、走過場和搞形式現象發生。

2.健全體系。以校、院、學位點三級管理體制明確參與評估主體的分工職責。學位點自我評估實施方案的目標、思路、原則是一個方向標，專門機構是運轉平臺、信息收集載體和協調指揮中心，但是如何做好參與評估各主體的分工是學位點自我評估做出實效的關鍵。所以應進一步健全學位點管理建設體系，實行校、院、學位點三級管理體制。首先，學校層面成立校學位點建設領導小組，作為學位點建設工作的領導機構。組長由校長擔任，成員由相關校領導、發展規劃處、研究生院、人事處、科技處、實驗室管理處、資產處等部門負責人組成。其次，二級學院成立院級學位點建設領導小組，作為學位點建設的責任單位。組長由院長擔任，成員由相關院領導、學科帶頭人和專家組成。第三，學位點成立工作組，作為學位點建設的具體執行主體。組長由學科帶頭人擔任，成員由本學科主要研究方向的學術骨干和學科秘書組成。這樣，三級管理體制不僅分工明確，責權利落實到人，同時也可以保障信息渠道通暢，各級主體各負其責，避免主體越位或者不作為現象。

3.做好保障。以人財物適當配置增強學位點自我評估研究的深度和廣度。在當前國家推進行政管理改革的前提下，精簡機構，控制編制，如何把學位點自我評估的專門機構的各項配套做到實處，將是評估工作的重要環節。由于在地方高校，對于校內很多新生事物多為搭建臨時組織，比如本科評估，大部分高校成立了評估辦或評估小組，待本科評估結束后自動解體，實際上真正在評估中發現的問題和擬采取的措施，需要很長時間去消化和督促，才能真正做到以評促建，使學校辦學水平上升一個新臺階。因此，對于地方高校來說，做好硬件配套工作時開展學位點自我評估的前提。

三、自我評估實施方案的成效提升階段：評定結果、動態調整、完善規劃

1.評定結果。以量化數據和主觀判斷基礎做出科學合理的評估結果。對于評估結果的認定，首先需要提升認識高度，就是通過學位點自我評估，查找問題，明確發展方向，凝練辦學特色，創新培養模式，進一步促進高校學位點的良性發展和整體水平的提高。其次，學位點自我評估主要側重于以培養質量和學位授予質量為主的研究生教育過程監控；而學位點水平評估主要側重于以科學研究和人才培養的結果為主的學位點整體實力對比。再次，學位點自我評估的過程中應掌握相對性與絕對性原則。相對性就是指同類學科水平間的差距，絕對性就是指某單一學科水平與絕對標準間的差距。在操作過程中，既要使參評的學位授權點分開檔次，又要確定那些學位點不合格，不具備培養研究生的水平和條件。[1]因此，對于學位點自我評估的結果，各地方高校應做好各學位點數據收集和整理工作，從不同主體、不同視角看待問題，找出成因，形成報告，同時參照國內同類學科的發展情況，不僅做校內對比分析，同時要放在國內大環境下進行橫向和縱向比較，這樣有利于做好學位點的定位。同時，各學位點要合理地使用評估結果。評估結果既是對學科建設狀況的一種檢驗，也是對學科建設過程中經驗和問題的一次總結。認真看待學科評估結果，真正通過學科自我評估達到進一步建設和改革的目的。[2]

2.動態調整。以本單位學科結構和各學位點發展情況為出發點形成動態調整機制。2014年初教育部下發《學位授權點合格評估辦法》（學位〔2014〕4號）明確評估形式：學位授權點合格評估分為學位授予單位自我評估和教育行政部門隨機抽評兩個階段，以學位授予單位自我評估為主。從以前的“要我評估”模式轉變到“我要評估”模式，高校的辦學自主權得到了很好體現，高校能夠按照本單位的學科結構和各學位點發展與實際經濟社會需求進行調節，把真正培養條件不具備的學位點調整下去，集中精力，匯聚資源，打造大平臺，為大成果產出創造條件。同時，也需要各地方高校的各級行政領導班子要敢于擔當，科學論證，在學位點設置和調整方面切實做到有所為、有所不為，打破學科壁壘，打造特色，避免高校學位點同質化現象。

3.完善規劃。以每輪學位點自我評估為契機加速學校學位點的戰略調整和布局。在每輪學位點自我評估之后，各地方高校應遵循高等教育發展的規律，適應經濟建設和社會發展的需要，堅持突出特色、注重實效的原則，正確處理需要與可能、數量與質量、當前與長遠、局部與整體、特殊與一般的關系，對學位點規劃開展動態調整，這有利于高校各類科研教學資源的優化配置與共享，有利于提高研究生培養質量和學位授予質量，形成合理的學科結構與布局。

各地方高校應每輪學位點自我評估為契機，積極培育和發展自身特色，健全規章制度，完善自律機制，增強評估意識，擺正評估目的，進一步完善能上能下動態調整機制，始終把學科自我評估放在高校建設過程中的重要地位，應清醒認識到做好學位點自我評估工作，是提升學科水平、優化學科布局、整合學科資源的需要，更是研究生教育質量保證體系和學位點建設的有效診斷手段。

參考文獻：

[1]韓業，高慧.博士、碩士學位授權點合格評估工作的兩點建議[J].學位與研究生教育，1998，（4）.

[2]宋清潔，宋官東.高校學科評估淺析[J].沈陽工程學院學報（社會科學版），2005，（4）.