亞馬遜在中國數字出版市場的策略研究及建議
——基于對數字出版產業鏈的研究

應 彧

上海交通大學媒體與設計學院，上海 200240

亞馬遜在中國數字出版市場的策略研究及建議
——基于對數字出版產業鏈的研究

應 彧

上海交通大學媒體與設計學院，上海 200240

本文對亞馬遜公司進行個案分析，探討其進入中國市場后的表現和策略，找出優劣勢，并置于中國數字出版環境對未來發展提出建議。依靠強大的硬件支持和在海外積累的數字平臺建設經驗，亞馬遜在中國市場的未來發展可以從顧客精準定位、與更多內容提供商的合作、完善終端硬件等方面進一步提升自身實力，從而增強其在中國市場的競爭力。

中國數字出版；亞馬遜；產業鏈

亞馬遜公司雄厚的實力和其數字閱讀服務在國外的近乎壟斷的地位似乎預示著其在中國會有一個光明的前景，但中國國情的特殊性和來自國內數字出版市場其他對手的競爭使得亞馬遜在中國的拓展不會一帆風順。本文希望通過對數字出版產業鏈和亞馬遜公司進入中國數字出版和閱讀領域的戰略分析，嘗試提出一些適于其在中國市場發展的對策。

Prabakar Kathandaraman和David T.Wilson曾提出著名的“價值網模型”。該模型由三個核心概念組成：優越的客戶價值、核心能力和相互關系。本文將就亞馬遜在中國數字出版領域的戰略與價值網模型中的三個核心要素相結合進行分析。

1 優越的顧客價值

優越的客戶價值是價值網模型的核心要素，它決定了核心能力，同時也會加強產業鏈中各部分的相互合作。

對在海外已經十分成熟的亞馬遜數字出版模式來說，絕不能將中國消費者與外國人等同。亞馬遜在進入中國后可能在顧客上遇到的問題，主要有以下兩個。

1）讀者的版權意識薄弱，對Kindle可能興趣不大。這也是許多人看衰亞馬遜Kindle在線商店和Kindle閱讀器進入中國之后的發展的原因。

2）讀者中，網絡文學受眾占據中國電子閱讀市場的一大塊，而這并不是亞馬遜的特長。

對于以上兩點，對于亞馬遜來說并非困境。Kindle的受眾都是“深度閱讀用戶”——這部分用戶絕不僅僅是網絡文學的受眾，他們閱讀的東西更有深度也更長，這就需要一個良好的終端作為支持；相對而言，這部分受眾的版權意識相對較好，當Kindle提供的體驗更佳時，他們可能更愿意買單。

要創造優越的客戶價值，亞馬遜應該從這些“深度閱讀客戶”入手。亞馬遜如果可以與豆瓣進行合作可能會有一定的價值。從顧客價值角度來說，豆瓣受眾的質量是值得亞馬遜去關注的。豆瓣網自成立以來一直以文藝小資風格自居，這種特點與亞馬遜電子出版受眾的定位有一定相似之處。

綜上所述，“深度閱讀用戶”可能是亞馬遜在中國市場中的受眾定位的一種可能。從價值網中的顧客價值來說，這種受眾定位是比較明確的，避開了復雜的網絡文學市場，而受眾較高的文化水平也使其愿意為正版電子書買單成為可。

2 核心能力

核心能力是一家公司賴以生存的最基本要素，也是其所依靠進行發展的基本手段。

對于亞馬遜公司來說，其核心能力有二。

1）良好的硬件。Kindle至今已經更新了數代，并已開發出了平板。

2）強勢的平臺。亞馬遜的數字出版平臺的歷史較長，而且已經在眾多的海外市場獲得了認可。

這兩個核心能力仍然是亞馬遜真正打開中國市場的關鍵因素。

硬件方面一直是亞馬遜的優勢，但平板電腦使得Kindle的消費者有一定減少。不過Kindle不具備其他的娛樂屬性，使得真正想閱讀的消費者不會受到干擾。而Kindle在這單一功能上已經做得很好，比如其Eink電子屏相對于手機和平板電腦來說具有更好的閱讀體驗，對眼睛的傷害更小。

不過，Kindle在細節上仍然需要改進。

1）格式。亞馬遜的電子書擁有自己專有的文本格式（mobi）。但是同時，由于pdf等格式仍然是網絡電子文本的主流格式之一，亞馬遜雖對其兼容，但不甚完美的閱讀體驗仍然可能讓讀者產生顧忌。

2）中文圖書的體驗。Kindle將外文圖書作為主力，在中文圖書上的閱讀體驗遠未達到國外讀物的相同高度。

在數字平臺方面，留住消費者十分重要。亞馬遜從來不靠硬件賺錢——顧客在獲得終端后購買的數字服務才是盈利的重點。在中國可以一定程度上復制這樣一種模式，即削減Kindle的利潤，以此為平臺贏得更多用戶，在日后的服務中盈利。

3 相互關系

相互關系是價值網中的重要基礎。良好的相互關系一方面可以促進更優越的顧客價值的形成，另一方面可以使各成員間的核心能力得到更好的發揮。

從合作角度來說，亞馬遜在相互關系中可以扮演多個角色。學者徐艷對數字出版產業鏈研究后認為可以將其分為內容提供商、內容服務商、平臺運營商和分銷終端商四個主要部分，并將亞馬遜的Kindle、蘋果的iPod、中國漢王的電子閱讀器等都是分銷終端中捆綁數字業務模式的代表[4]。從核心能力來說，亞馬遜利用Kindle進行終端銷售確實是一大優勢，但是本人認為亞馬遜的數字出版模式絕不僅于此——實質上亞馬遜已經初步形成了以自己為主體的閉環。

內容提供商方面，亞馬遜并不自己生產內容，來源仍然是各大出版社和個體作者。不過亞馬遜與內容提供商之間的批發折扣制使其實質上已經成為了半個內容提供商——內容商以自定價格加上折扣后批發給亞馬遜，而它則掌握了對消費者的二次消費的定價權。

內容服務商和平臺運營商方面，亞馬遜在國外市場已經做得很好。而數字平臺一直是亞馬遜的強項，Kindle在線商城在一段時間的發展后已經可以趕上本土的當當和京東等公司，在內容的質量上，亞馬遜甚至做的更好，已經可以較成熟地扮演內容服務商和平臺運營商的角色。

終端分銷商方面，亞馬遜有其主打產品Kindle。Kindle在中國市場的受眾雖然并不十分廣，但對于“深度閱讀用戶”性質的受眾來說已經有足夠的吸引力，加之強大的功能和與平板電腦的差異化，使得終端銷售仍有一定前景。

由此看出，亞馬遜雖剛進中國市場不久，但是閉環的產業鏈已經具備了雛形。這使得亞馬遜在中國市場的盈利模式更加多元化，減小了每個環節的壓力，尤其是面向讀者的第一步終端銷售，亞馬遜甚至可以虧本出售Kindle，消費者在后續為其服務進行的消費完全可以找回這部分成本，而且這種服務的消費是持續的。

4 總結與建議

本文通過對亞馬遜進入中國數字出版領域后的表現分析，對其中國市場策略進行了探討。依靠其強大的硬件支持和在海外市場的成功經驗，亞馬遜有較大的機會在中國市場站穩腳跟。在未來的中國戰略中，亞馬遜應重視以下幾點。

1）顧客選擇方面。精準定位中國市場中的“深度閱讀人群”可以使其目標更明確。

2）內容提供方面。雖然亞馬遜與傳統內容商的合作模式是積極而雙贏的，但仍應抓住原創內容這一塊。

3）終端方面。Kindle是亞馬遜的標志之一，仍應重視Kindle在中國市場環境下的表現，包括中文字體、文本格式等細節也是需要關注的。

亞馬遜公司對中國市場的重視預示著中國數字出版行業的發展漸趨成熟，對于文化傳承而言，這是一個好消息。雖然亞馬遜在很多方面有著優勢，但是在中國環境下一家獨大的可能性較小，不過這種競爭的氛圍更能讓中國數字領域更快速地發展。

[1]肖東發，卞卓舟.2013年出版產業十大關鍵詞解讀[J].編輯之友，2014（1）：3.

[2]方卿.資源技術與共享：數字出版的三種基本模式[J].出版科學，2011，19（1）：28-32.

[3]林昌強.數字出版服務模式及其演變趨勢探析[J].新聞傳播，2013（10）：126.

[4]徐艷.基于需求導向的數字出版產業生態系統的研究[J].編輯之友，2011（8）：81-84.

G2

A

1674-6708（2015）143-0041-02