淺談一般小型鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品加工成本管理

黃淑娟

摘 要：企業(yè)的目的在于盈利，利潤的來源在于開源節(jié)流，成本的管控是管理者必須用心研究的一個課題。本文作者對一般小型鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品加工項目成本管理中存在問題及解決問題的辦法進(jìn)行探討，為項目成本管理者提供參考。

關(guān)鍵詞：鋼結(jié)構(gòu)；項目；成本；管理；控制

鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品加工，由于生產(chǎn)和產(chǎn)品的特殊性，在成本管理上有一定難度，管理者在成本的管理上必須以正確的態(tài)度對待和用科學(xué)的理論方法做支撐并在生產(chǎn)管理過程中堅持持續(xù)有效地開展管理活動，才能達(dá)到理想的效果。

1 成本管理中普遍存在的問題

（一）主材的使用管理。主材排版下料和余料的管理是關(guān)鍵。下料如不統(tǒng)籌考慮，方案優(yōu)化不到位，余料的分布較為分散零亂，會導(dǎo)致主材的利用率不夠，得不到合理科學(xué)的最大化利用，直接導(dǎo)致成本上升。

（二）存貨的清點(diǎn)管理。受施工特點(diǎn)的影響，鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的成品往往不是由一道工序完成，基本上是由多個工序完成，其成品也是由許多構(gòu)件單元焊接組合而成。在生產(chǎn)加工的過程中，半成品數(shù)量多，生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，導(dǎo)致清點(diǎn)存貨數(shù)量的實施有較大困難，必然會增大了人為的主觀性，形成了清點(diǎn)的庫存數(shù)量與實際數(shù)量會有誤差，對主材損耗量的計算造成誤差。

（三）管理部門之間的銜接不暢。技術(shù)部、物資部、成本部等要全員參與，從技術(shù)交底到材料的申報，下料排版、工藝布置及領(lǐng)料、發(fā)貨、盤庫、核算等等一系列工作要緊密聯(lián)接，各部門信息不共享，溝通不夠、各自為陣，會導(dǎo)致不能及時掌握真實成本，真實成本的發(fā)生無記錄無處追根溯源，影響成本管理。

（四）成本核算和分析工作不能持續(xù)進(jìn)行。成本管理的流程為成本測算、計劃、控制、核算、分析和考核等幾項，而施工單位的重點(diǎn)在于施工成本的核算工作。核算工作一旦滯后或不及時跟進(jìn)，會影響到成本分析的準(zhǔn)確性和有效性，如果核算不準(zhǔn)確，會使成本的預(yù)算失去理論基礎(chǔ)，預(yù)測和實際的誤差有差異，財務(wù)帳面上反映的成本不是真實成本，失去了指導(dǎo)意義。

2 加強(qiáng)成本管理的幾點(diǎn)思路

（一）提高認(rèn)識，在思想上高度重視。鋼結(jié)構(gòu)施工成本管理是一個有機(jī)聯(lián)系與相互制約的系統(tǒng)過程，其管理流程為預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理不是管一個人或幾個人，也不是一個人或幾個人的事，而應(yīng)該是一個系統(tǒng)的管理，需要全員的參與和積極地配合，每個人都要在相關(guān)崗位生產(chǎn)環(huán)節(jié)中起到監(jiān)管控制成本的作用。

（二）建立完整的成本管理體系。在開展鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)加工前，加強(qiáng)組織措施保證，搭建管理體系，結(jié)合生產(chǎn)實際制定管理職責(zé)和權(quán)限，成立部門，配置人員，讓參與生產(chǎn)的人員明確自己的責(zé)任和義務(wù)。提前做好技術(shù)措施，進(jìn)行合理的工藝布局，對生產(chǎn)中與成本有關(guān)的部門進(jìn)行技術(shù)交底，保持各部門信息流通無阻，強(qiáng)調(diào)各生產(chǎn)工序做好生產(chǎn)記錄，保證成本采集相關(guān)原始數(shù)據(jù)的真實有效。

（三）做好成本預(yù)測。開始投入生產(chǎn)前，有關(guān)人員憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng)驗，運(yùn)用一定方法對工程項目未來的成本水平及可能的發(fā)展趨勢做出估計。預(yù)測時，找出對工程項目計劃工期同內(nèi)影響成本的因素進(jìn)行分析，預(yù)測這些因素對施工成本的影響程度，估算出工程項目的單位成本或總成本。成本預(yù)測為成本計劃提供依據(jù)。

（三）加強(qiáng)施工過程中的成本控制。鋼結(jié)構(gòu)加工過程中控制實際成本發(fā)生，包括實際采購費(fèi)用發(fā)生的過程控制、勞動力和生產(chǎn)資料使用過程中的消耗控制、質(zhì)量成本及管理費(fèi)用的支出控制。應(yīng)充分發(fā)揮工程項目成本責(zé)任體系的約束和激勵機(jī)制，提高施工過程的成本控制能力。

1、材料的管理：材料由購到銷的控制是關(guān)鍵，采購時流程公開透明化，做到權(quán)力分散。入庫及出庫要有專人負(fù)責(zé)管理，并做好各項記錄。用料計劃統(tǒng)籌安排，做好材料的統(tǒng)計申報，組織生產(chǎn)時全盤考慮材料下料的排版組合利用，達(dá)到鋼材的利用最大化。其次，余料集中處置，便于核算。輔助材料的領(lǐng)用要有詳細(xì)出庫記錄，月底均要對所用所有材料進(jìn)行盤點(diǎn)清算，并做好記錄。

2、成品及半成品的管理。成品入庫入帳，做好發(fā)貨和進(jìn)庫的動態(tài)管理記錄；要有專人對半成品定期進(jìn)行統(tǒng)計，將半成品根據(jù)完成工序所占總工序的比重，將此進(jìn)行折算成成品重量，做好相關(guān)記錄。

3、人工費(fèi)的管理。人是生產(chǎn)中的關(guān)鍵因素，制度管人才是管理中的最有效方法。在某種產(chǎn)品生產(chǎn)前期，可以用一個階段進(jìn)行對單個工序人工費(fèi)進(jìn)行現(xiàn)場測算，得到內(nèi)部定額，結(jié)合實際制定出合理工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，讓工費(fèi)與質(zhì)量產(chǎn)量進(jìn)行掛鉤，規(guī)避人員磨洋工的風(fēng)險，調(diào)動人員主動性和積極性，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

4、機(jī)械設(shè)備的管理。生產(chǎn)工藝布置合理，加工流水線合理安排，盡量減少場內(nèi)搬運(yùn)工作的發(fā)生，有利降低機(jī)械使用費(fèi)。

5、其它不變成本部分的控制。成本中有些是在一定范圍內(nèi)因產(chǎn)量的增多而減少的，如設(shè)備折舊費(fèi)、大修理費(fèi)、管理費(fèi)等。該部分的成本一定發(fā)生，但工程量越大，分?jǐn)偟矫繃嶄摻Y(jié)構(gòu)產(chǎn)品上的成本就越低。因此，產(chǎn)品單一且數(shù)量越多的產(chǎn)品，其不變成本部分會較小。在承接任務(wù)或進(jìn)行成本分析時，要注意該部分對總成本的影響。

（四）加強(qiáng)成本核算工作。成本核算是施工承包單位最基礎(chǔ)的工作。成本核算主要利用會計核算體系，對施工過程中所發(fā)生的各項費(fèi)用進(jìn)行歸集，統(tǒng)計其實際發(fā)生額，并計算出項目總成本和單位成本。該項工作必須各部門做到相互溝通，信息流暢，做好各項成本數(shù)據(jù)的記錄、收集和整理。

（五）編制內(nèi)部定額，實施管理行為

通過一個項目的相關(guān)數(shù)據(jù)的收集分析，或?qū)蝹€施工工序做一個階段的車間現(xiàn)場寫實記錄，編制內(nèi)部施工定額，做到有標(biāo)準(zhǔn)可參照，對下一個工程項目起到借鑒和參考的作用。在企業(yè)內(nèi)部制定完善的考核制度，持續(xù)跟進(jìn)，每項任務(wù)從開工至結(jié)束，及時盤算成本費(fèi)用，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，找出解決問題的方法，事后糾偏。認(rèn)真做好成本測算、計劃、控制、核算、分析和考核工作，不斷更新完善企業(yè)內(nèi)部定額，使之達(dá)到接近真實成本的狀態(tài)。

3 結(jié)束語

激烈的市場競爭環(huán)境下，讓我們認(rèn)識到要想在市場上立于不敗之地，就必須強(qiáng)練內(nèi)功，抓好企業(yè)的成本管理，才能讓利潤不因管理不善而白白流失。企業(yè)只有首先在思想上加強(qiáng)重視，行動上采取切實可行的且結(jié)合自身實際的措施，并能持之以恒地將制定的各項成本管理措施落地生根，才能走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)

[1]王長偉，李少霞。我國中小企業(yè)成本控制存在的問題與對策[J].會計師，2009（12）：65-66

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