新消費環境下中國百貨業的發展現狀及未來路徑

■ 郭君平 博士后 荊林波 研究員 張 斌 博士生（、中國社科院財經戰略研究院 北京 0008、中國社科院中國社會科學評價中心 北京 007、中國社科院研究生院 北京 0488）

中國百貨業面臨的新消費環境

（一）宏觀經濟形勢轉入“新常態”

國家或地區經濟發展景氣度與百貨業的興衰密切相關。在2010年之前，中國經濟一直持續保持平穩增長勢頭；然在2010年第三季度之后，國內生產總值（GDP）增速就從超過10%一路下行，中國經濟結構性減速，開始步入“新常態”，或者說進入一個增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期三期疊加的階段。據國家統計局數據測算，2014年中國GDP增長率降至7.4%，同比下降0.3個百分點，創24年新低。這種不斷下行的宏觀經濟形勢將對百貨業的生存、擴張帶來極大挑戰。

（二）城鎮化率達到歷史最高水平

新型城鎮化是“城市化+產業化”帶來的人口聚集和社會發展的結果。中國新型城鎮化的重點是三線以下城市和縣及縣以下區域的城鎮化，并由此希望促進這些地區人口的遷移聚集和消費能力的快速提升。過去數十年，伴隨經濟持續快速穩步運行，中國整體城鎮化水平不斷提高。據測算，2011年城鎮人口為6.908億人，城鎮化率為51.27%，首次超過一半；至2013年，全國城鎮人口達7.311億人，城鎮化率達到53.73%。經驗數據表明，一個城市人口的消費相當于2.7-3個農村人口的消費，甚至更多。預計2015年城鎮化率大體上增至56%左右，每年提高一個百分點，將帶動或釋放巨大的消費需求。不過，與美國城市化模式即郊區化不同，中國城鎮化是以人口高度聚集為特征，因而國內零售業格局也與美國以郊區化購物中心為主有所差異；再加上中國中小城鎮生活節奏普遍較慢，時間價值較低，當地居民的消費行為與時間價值較高的一二線城市居民大為不同，因此可能會呈現百貨店、購物中心、專賣店等多業態共同發展的格局。可見，在以人為核心的新型城鎮化浪潮下，百貨業未來還有廣闊的發展空間和市場機遇。

（三）消費群體及其購物習慣發生改變

在物質極大充裕，供過于求的消費市場中，消費者成為百貨零售的核心，誰能更好地理解、掌握消費者的消費習慣，誰就能在多變的市場中占據制高點。消費群體的相關變化主要體現在以下三方面：第一，消費的主導力量發生轉變。如今越來越多的“80后”、“90后”進入婚期并組建了家庭，致使中國社會家庭消費的主導力量相應地逐漸轉移至他（她）們身上。第二，百貨店主力顧客群發生改變。即百貨店主力客群的老齡化問題凸顯，其帶來的直接營業結果是客單價下降，購買主要集中在促銷商品，帶動式銷售對這一消費者群體不起作用。第三，購物習慣發生改變。隨著中國家庭自駕車擁有量高速增長，很多居民的購物習慣也有所變化，他們尤其是年輕消費者多數喜歡開自駕車購物、網上購物、購物中心、百貨商店或者到家附近的社區超市購物，其中購物中心因能提供休閑娛樂和購物的立體化服務而成為多數消費者的首選目標。

（四）居民消費能力和消費水平持續提升

一方面，全國城鎮居民人均可支配收入有了明顯增長。據國家統計局數據計算，2004-2013年，中國城鎮居民人均可支配收入從2004年的9421.60元增長至2013年的26955.10 元，增長幅度達1.86倍，年均增長12.42%。其中，城鎮居民“最高收入戶”（10%）人均可支配收入從2004年的25377.20元增長至2012年的63824.20元，年均增長12.27%；城鎮居民“較高收入戶”（10%）人均可支配收入從2004年的14970.90元增長至2012年的39605.20元，年均增長12.98%。另一方面，全國城鎮居民恩格爾系數同期下降顯著。經測算，中國城鎮居民恩格爾系數從2004年的37.73下降為2013年的35.02，下降幅度達到2.71。以上兩方面數據說明近十年城鎮居民的購買力和生活質量得到顯著改觀，而百貨店的商品定位卻介于中、高檔之間，因此，城鎮居民消費能力與消費水平的提升為百貨業的發展提供了巨大消費空間。

（五）信息技術環境變化顯著

百貨業的信息技術環境是指百貨企業所處社會環境中信息技術要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。最近數年，互聯網徹底顛覆了人們的日常生活方式，與此同時，也給傳統百貨業改造升級、革故鼎新提供了一個良好契機。基于數字技術、網絡技術和移動技術的數字化新媒體，例如，門戶、搜索引擎、微博、SNS、博客、播客、BBS、RSS、WIKI、手機、移動設備以及APP等，它們在市場營銷方面相對于傳統媒體而言，不僅顯示出更具傳播效應的比較優勢，而且也為百貨企業的營銷活動開拓出無限空間。比爾·蓋茨曾說：未來，要么電子商務，要么無商可務。在新的市場競爭環境下，關注新媒體在商業廣告方面的應用發展，分析其可能給百貨業造成的沖擊力，以及怎樣突破傳統思維定勢并有效運用新媒體營銷方式，通過線上線下（O2O）融合進行市場推廣等，均對百貨業的永續發展有重大現實價值和長遠戰略意義。

（六）反腐倡廉新政影響空前

自2012年下半年開始，在“習李”新一屆政府出臺的一系列反腐倡廉政策，如中央“八項規定”、“六項禁令”、“反四風”和“高壓反腐”等影響下，過去紅火的百貨業態一度市場形勢低迷、復蘇形勢不明。最主要表現在男裝、高端消費銳減，比如珠寶、黃金、手表、高端奢侈品等銷量急劇下降，大額團購近乎絕跡，預付卡（百貨業擴銷增收的重要武器）發行也直線下滑。盡管中央政策性因素短期內對百貨業的影響不容小覷，但從長遠來看，它們是百貨業的“試金石”，有益于擠壓百貨業發展的非理性泡沫，促進整個行業持續、健康、穩健發展。

新時期中國百貨業的發展現狀

（一）行業發展規模呈波動式擴張

百貨業的復蘇與衰退或經營狀況可用一個國家或地區百貨店的商品銷售總額、門店總數、營業總面積以及從業總人數等指標來考察。盡管國內不少百貨企業正遭遇發展瓶頸或陷入經營困局，但從表1中數據可知：第一，中國百貨店商品銷售總額雖增幅不穩，但逐年擴大。2004年全國百貨店商品銷售額為744.73億元，2013年增至3703.97億元，年均增長19.51%。第二，中國百貨店門店總數雖波動巨大且頻繁，但總體增長較快。同期，全國百貨店門店總數從2637個增至4514個，年均增速為6.15%。第三，中國百貨店營業總面積同步變化，基本呈穩步增長之勢，年均增長13.17%。其中，2004-2011年，由于新建百貨店數量增加和原有百貨店的改擴建，全國百貨店營業總面積從611.06萬m2增至1722.30萬m2；2011-2013年，全國百貨店營業總面積的變化出現“V”型反轉形態。第四，中國百貨店從業總人數長期呈波浪式增長。據統計，2013年全國百貨店從業總人數達276.8萬人，比2004年增加了137.8萬人，年均增速為7.95%。

（二）行業運營成本持續攀升

從百貨行業內部因素來看，各要素價格整體逐年抬升迫使百貨企業運營成本不斷走高，以致難以消化或轉嫁。其中，勞動力成本和物業成本始終是百貨企業的大額剛性支出。最近數年，勞動力成本每年都以兩位數的速度增長，而店鋪租金年均約上漲20%-30%。目前，勞動力成本和門店租金已占到百貨零售企業經營成本的60%以上，而且中國人口紅利即將在“十二五”期間消失（“劉易斯拐點”已到），剩余勞動力無限供給的局面已經發生改變，未來5-10年勞動力成本上升的壓力非常明顯。此外，百貨企業的擴張也會帶來成本負荷問題和新進市場成熟期問題。具體而言，為加大促銷規模和力度，搶占市場份額，百貨企業難免會增大廣告宣傳費用、促銷費用等各項成本；再加上受制于新增門店市場培育及固定資產折舊、攤銷額增加等因素，百貨企業的總運營成本不斷高企。在此情況下，百貨企業出現了如下悖論，即：貨品若不漲價就將虧本，然一旦漲價，消費者就會轉移至電商或其他零售業態，其結果是，“成本難以消解”成為了百貨企業經營艱難、競爭力逐漸減弱的內因之一。

（三）品牌同質化現象日趨嚴重

在中國百貨店的賣場經營中，通常根據商品的材料、屬性、品牌、制造商等對商品進行劃分、陳列。然而，這種方法容易造成賣場分類不清、商品陳列分散，不便于商品管理和顧客的關聯購買，因而其效率較低。不僅如此，該方法的普遍采用使得很多百貨店在賣場布局、商品結構、商品陳列甚至店內氣氛等均出現了雷同。百貨業陷入了嚴重的低水平同質化擴張，百貨企業千店一面，消費者逛一家店就等于逛了百家店。其根本原因主要有三點：第一，聯營扣點經營模式導致百貨店大同小異。與歐美國家不同，中國百貨店的運營模式基本是借鑒、參考日韓模式，即通過出租場地流水扣點當“二房東”的經營模式來盈利。但是，這種模式缺乏對商品的研發和對時尚流行產品的采購買手，以致國內百貨業商品的品牌結構、品類組合、經營模式以及促銷方式等高度相似。第二，供應商體系的一致性使得商品結構很難有明顯差異，其結果是百貨企業之間的競爭表現為單一的價格競爭，而當供應商體系未發生改變時，百貨企業之間的競爭則演變為供應商操控的價格游戲。第三，品牌與百貨商場相互作用。即那些希望擴大自身知名度的品牌，將盡可能更多地選擇百貨商場以提高曝光率，而百貨商場則不遺余力地去追逐更高人氣的品牌，以此來吸引消費者，最終在這兩方面共同作用下，百貨店的品牌和商品逐步趨同。

表1 2004-2013年中國百貨業發展規模變化

表2 國內16家代表性百貨O2O企業

（四）并購重組此起彼伏

中國百貨企業的發展歷程雖然較久，但絕大多數企業規模仍然偏小，產業集中度較低。由于近年傳統零售業的低迷、電子商務的猛烈沖擊以及跨區域擴張面臨采購受阻、水土不服等問題，中國百貨業進入并購重組頻發且并購規模越來越大的階段。具體而言，為避免同業競爭、發揮協同效應、加大采購數量、降低采購成本以及增強網絡銷售競爭力等，不少有實力的百貨企業紛紛尋找合適的機會與合適的對象進行并購突圍，并由此拉開了逆勢擴張的序幕。其中，有些百貨企業如大商股份、王府井百貨、銀泰商業、天虹商場、友阿股份等，如今已成為不同區域的百貨巨頭。此外，就當前發展形勢來看，百貨業并購進入了“戰國時代”，預計未來各種形式的收購或市場整合還將不斷涌現。從2010-2014年中國百貨業并購重組的部分案例，如重慶百貨與新世紀百貨并購重組、西單商場與燕莎集團并購重組、友誼股份與百聯股份并購重組等不難發現，最近數年百貨業并購事件總體呈現以下特點：一是并購雙方強強聯合、資源共享；二是民企并購外資品牌力度增大、數量增多；三是跨行業、異業并購現象凸顯；四是并購打通線上線下、布局O2O，同時增強網絡銷售和實體銷售的競爭力。

（五）關店停業與艱難轉型并存

據聯商網《2014年上半年主要零售企業關店統計》顯示，2014年上半年，一些著名百貨企業，如伊藤洋華堂、金獅集團、王府井百貨、巴黎春天等共關閉12家門店。究其根本原因有四：一是定位不準，難以滿足消費者需求；二是經營方式陳舊，不能隨消費者消費方式的改變而作出相應調整；三是業態飽和，盲目擴張帶來硬傷；四是管理方式、技術、服務等不到位，競爭力弱且競爭壓力大。百貨關店潮既反映了整個行業的下行趨勢，也說明了該行業亟需轉型。一直以來，百貨行業以聯營為主，通過扣點或提成來盈利，以至于疏于培養自己的核心競爭力，再加上外在因素的沖擊、互聯網電商（Internet Electronic Commerce）的興盛、租金成本的激增等，使得百貨業經營越來越艱難。盡管傳統百貨嘗試互聯網化，但實際效果并不明顯，因為傳統百貨互聯網化后不僅增加了線上成本，而且還要承擔線下成本，這就使得利潤被進一步壓縮。所以，百貨業轉型勢在必行，但問題的關鍵在于如何轉。對此，業內專家、學者和企業高管見仁見智。其中，大多數人贊同傳統百貨業轉型為購物中心和奧特萊斯，希望用增加用戶體驗度來集聚人氣，同時積極發展網上商城并建立自營品牌。例如，轉型典型代表北京朝陽大悅城2012年3月與其主力百貨店永旺Jusco（佳世客）“和平分手”，只保留其地下一層的超市，但增加了服務業商家的比重。當然，也有些人持不同意見或相反觀點，即不斷增加的商業地產項目對傳統百貨業也產生了擠壓，致使購物中心如今處于供過于求的狀況，因而轉型購物中心不一定能扭轉頹勢，而且百貨業試水自營商品模式，未來表現還有待觀察，前景仍不明朗。

圖1 百貨業的連鎖化、差異化以及多業態融合示意圖

中國百貨業的未來發展路徑

中國百貨企業未來數年乃至數十年的發展之路，將與國內外經濟形勢更趨緊密相連，面臨全球經濟一體化、城鄉消費升級化、行業競爭激烈化三個重要的環境變化。在這些變化面前，百貨企業可順勢從以下五大方向著力發展。

（一）推進百貨店加速購物中心化

經過近10年的發展，傳統大型綜合百貨商店目前已處于飽和狀態。在品牌同質化嚴重（達60%以上）和同業競爭加劇的情況下，傳統百貨不僅受到電子商務的強勢沖擊，還面臨多業態競爭的加劇，如零售新形態漸次崛起以及人力、租金等經營成本急劇攀升的“寒流”。此外，隨著消費水平的提高，消費者的購物習慣發生改變，更傾向于多元化的購物體驗。在此背景下，為應對新的市場格局，業態相對單一的傳統百貨希望通過一切有效手段，如引入時尚品牌旗艦店、商場擴容改造、增加商場體驗性元素等，為消費者營造類似于購物中心的消費體驗，或者說集合豐富的業態和功能，以滿足消費者的各項需求。

購物中心是由一大群建筑組合成的商業區域。由于其明快輕松的購物環境、豐富的業態配比和多樣化的貼心服務，當前正逐漸成為最受消費者青睞的消費或休閑場所。就功能而言，購物中心已遠遠超過傳統百貨商場，且有逐漸取代之勢。因此，傳統百貨要想在競爭中生存下來，購物中心化已經箭在弦上。換言之，今后百貨業將越來越多地注入購物中心元素，并最終形成以購物中心為特色的綜合百貨業態。這種特色主要表現在“一次購足、游樂整天、吃喝玩樂”和“滿足全家全日服務、全方面享受”，即集購物、休閑娛樂、文教和餐飲于一體。當前，百貨店加速購物中心化的苗頭正日益顯露出來。例如，以王府井百貨、君太百貨等為代表的一些品牌百貨店，已開始增加餐飲、娛樂等體驗性業態。

未來，百貨店可朝以下三個方向發展，形成購物中心：一是提升為多業態綜合發展的購物中心，從提供商品、服務轉向提供娛樂體驗、審美體驗、教育體驗、逃避體驗和移情體驗等；二是“瘦身”為購物中心內的主力店和業態組合之一；三是先于購物中心社區化潮流而社區化，以立足一、二線城市并獲取在三、四線城市生存發展的空間和時間。

（二）全渠道零售的線上線下融合聯動

電子商務、移動互聯等新技術的大規模應用是一場不可逆轉的變革，已經越來越深刻地影響消費群體的生活方式。在此背景下，網絡購物近年來在中國發展迅猛，大多數實體零售商尤其是傳統百貨，均受到了強烈沖擊，但同時，也使得越來越多的百貨企業開始關注并試水網上平臺建設（見表2）。例如，2013年，南京中央商場與騰訊合作，聯手推出微生活打造云中央應用平臺，將公司商品、優惠和服務信息上傳。同時，實現會員系統的無縫對接，讓會員無需持會員卡即可享受會員優惠，并獲取積分和消費信息。此外，通過智能客服，實現與顧客一對一的互動、活動預約報名等功能。又如，2014年王府井百貨牽手騰訊，推動微信購物，建立微信公眾平臺；在支付端，王府井百貨與微信支付、支付寶都已形成合作關系。

電商時代傳統百貨業應對競爭的有效法則就是自身電商化：首先，將一些可完全電商化的業務盡可能移至網上完成；其次，加強線下體驗功能，并與線上推廣、銷售結合起來。在新一輪的“O2O”大潮中，線上、線下并非替代關系，而是相互促進，實現加速融合聯動。其中，線上以購物方便為優勢，線下則以購物體驗為核心。在自身店鋪網絡和品牌優勢的基礎上，百貨企業通過自建電商平臺或聯合互聯網企業，不僅可以最大限度地滿足消費者網上瀏覽、線下體驗、線上下單的“一攬子”購買行為，將呈現智慧、互聯和自主等特點的消費者引入一個環環相扣的銷售閉環內，還可以幫助傳統百貨企業抵御勁敵，實現彎道超車。簡言之，未來線上與線下互補的格局將會在百貨業完美呈現。

（三）逐步開展商品自營業務

自營模式是指百貨店在自己的店鋪中零售向制造商或代理商買斷的產品，且實行費用自擔、利潤自享的一種經營模式。在百貨業中，自營能力定位于“特色+補充”，既是構建商品差異化、提升品牌形象的重要手段，也是百貨區別于購物中心的核心商業能力。很多研究報告顯示，雖然在相當長的一段時期內，聯營是主流經營模式，但現在已經無法讓百貨店創造更大的利潤空間。相反，國外知名百貨的經驗表明，獨家經營和自有品牌組成的自營業務，能夠創造豐厚的經營利潤，形成差異化。例如，在歐美等發達地區，瑪莎百貨、連卡佛等多數商場都采取自營模式，綜合毛利率超過40%。

相比國外百貨店的高自營比例（美國占80%、歐洲占50%、日本和韓國各占20%），中國百貨業自營目前還處于起步階段，大部分百貨商場的自營商品比例在10%左右，一線百貨商場毛利率也僅為20%左右。因此需要轉變以往的“房東”角色，嘗試參與商品的深度管理，如對部分熱賣品牌的種類和款式進行買斷營銷，以增強價格話語權。百貨企業自營能力的培養是一個循序漸進的長期進程。

（四）連鎖化、差異化和多業態融合

百貨連鎖化經營的核心在于生產要素的集約和標準化配置，主要包括品牌商品資源的渠道管理，門店作業的標準化管理和選址定位標準，以及立地條件的品牌化管理，一般體現在業態擴展、空間擴展和組織機構擴展三方面。這種經營形式改變了過去百貨商店單一、獨立的店鋪組織形式，既保持了大量銷售的優勢，又適應了多樣化的市場需求。差異化經營是百貨企業根據消費者需求，對選址、商場布局、人事管理、競爭策略、產品和服務等各個方面實行不同于競爭對手的策略，以形成自身經營格局、檔次定位以及獨特的競爭優勢。它是百貨企業爭取最終消費者，建立品牌認知的重要手段（商業定位、商品選擇、個性化服務）。然而現實情況是，商業圈內大商場包括百貨商場并排相連的現象隨處可見，并且多給顧客提供同類品牌、相似商品以及相同服務，例如，通過中低端打折和促銷手段出售商品，缺乏高端品牌、創效商品和創新服務。而按照差異化經營理念，百貨店發展等級可分為奢華型百貨店（以高端品牌為主體，人流量要求不高）、生活類百貨店（可滿足家庭每位成員購物需求）和時尚類百貨店（滿足年輕人群追求時尚、潮流的消費）三類。此外，百貨企業在尋求多業態，如超市、專業店、購物中心、奧特萊斯等融合的全新商業模式時，應堅持百貨業態的主體地位，如此才能更好地服務并留住顧客，詳見圖1。

（五）進一步加大自有物業比重

當前中國百貨企業面臨的最大困難是經營成本居高不下，特別是租金成本，已成不堪忍受之重。由于優質網點資源競爭、房地產價格飆升等原因，房租大幅度上漲，有限的利潤被租金進一步壓縮或吞食。據世邦魏理仕研究表明，過去10年中國主要城市的優質商鋪租金年復合增長率達到6.0%。為控制逐年高漲的租金成本，不少百貨企業紛紛通過開發或項目收購等形式，加大自有物業比重。優質的商業物業是一種非常稀缺的資源。高比例的優質自有物業，不但可以鎖定經營成本、保障百貨門店經營的穩定性和優化設計布局，而且從長期來看，有利于抵制租金支出的大幅增加，并享受物業升值帶來的資產重估價值提升。

同時，百貨企業提高自有物業比例，還能規避租約到期無法續約的風險。如果百貨門店尤其是地段較好的門店在租賃期滿后能夠續租，對百貨企業的正常經營非常重要。倘若不能續租，百貨企業將不得不尋找相近的位置，并承受由遷移、裝修、暫時停業、新業主租金較高等帶來的額外成本。再進一步，若既不能續租又不能選取相近位置，則會面臨關店停業的風險，甚至對百貨企業經營目標和未來發展戰略產生不利影響。據有關研究表明，自建物業的長期成本低于購置物業，購置物業的成本又低于租賃物業。就目前而言，百貨企業主要通過加強與房地產商的戰略合作，進行少量的自建項目、定制項目或參股項目，以低成本獲取優質物業。預計未來幾年，自有物業比重將進一步增大。

1.黃卓睿.我國百貨業宏觀經濟環境及產業環境分析[J].現代商貿工業，2003（12）

2.王燕平.中國百貨行業發展報告（1999-2008）[R].經濟管理出版社，2009

3.黃青峰.我國百貨業商業模式演變及創新探討[J].商業時代，2014（4）

4.梁美麗，朱振中.電商時代對傳統百貨業的沖擊效應研究[J].價格理論與實踐，2013（5）

5.黃相如.網購熱潮下傳統百貨業如何轉型[J].銷售與市場，2011（3）

6.李榮慶.新消費環境下百貨業態體驗營銷路徑構建[J].商業經濟研究，2015（2）

7.王淑翠，荊林波.基于顧客體驗視角的我國百貨業商業模式創新[J].商業時代，2014（12）

8.杜方敏，吳泗宗.關于百貨業經營模式問題的探討[J].商業研究，2012（6）

9.蘇威.百貨業差異化經營的歷史案例研究[J].首都經濟貿易大學學報，2012（3）

10.王健，李華陽，施德群.中國百貨業重大并購重組事件分析：2010-2011[J].江蘇商論，2011（10）

11.王健，陳軍.基于競爭優勢的百貨業發展動態分析及趨勢預測[J].商業時代，2012（30）