淺談項目管理中溝通的科學與藝術

眾所周知，項目管理最初是由于進行大型武器系統開發而應運而生的，其發展則是通過在經濟建設當中應用。本人就職于NOV（National Oilwell Varco）， 中文譯名：國民油井華高石油設備公司。國民油井華高石油設備公司是世界上最大的鉆井設備制造商，所承接的海洋鉆井項目，是個多專業和多學科協同作業的系統性工程。海洋鉆井平臺是海洋工程中的一個重要組成部分，它的主要作用就是在海洋上面創建一個供鉆井設備能夠正常工作的平臺。它是石油和船舶行業結合的產物。海洋鉆井平臺是主要用于鉆探井的海上結構物。平臺上裝鉆井、動力、通訊、導航等設備，以及安全救生和人員生活設施，是海上油氣勘探開發不可缺少的手段。由于項目的接口眾多，項目管理過程中的溝通就顯得非常重要。

本文淺談一下本人在所參與的海洋鉆井平臺的鉆井項目管理過程中的溝通的經驗教訓，溝通的確既是一門科學，也是一門藝術。

一、與項目干系人的溝通非常重要

在現實的項目環境中，大多是沒有具體的溝通管理計劃的。但是，作為項目經理應該將溝通本身加以計劃，也就是要有具體的溝通計劃。溝通計劃的制定至少要包括以下幾個方面：

1、項目干系人的列表。

2、確定以團隊為基礎的項目干系人的信息需求和溝通需求，即何人何時需要何種信息。

3、信息分發的渠道和方式。對于重要的項目一定要有定期的項目績效報告和問題狀態報告。

4、項目定期會議，最好是每周例會。

5、特殊問題的溝通對策。

項目經理要盡量利用好干系人的首次會議，將項目的內容做較為詳細的交待，并提請所有干系人對項目可能出現的問題提出建議。如果項目需求不清和備件不足的問題很快被識別，就不會出現臨時組織會議的復雜局面。因此，除了項目成立大會外，項目經理最好再召開一到兩次全體項目干系人大會（或以團隊為基礎的會議）。也就是說，在解釋了項目的背景并分發相關的信息以后，留給項目干系人一到兩周時間仔細考慮可能面對的問題，并及早識別加以解決。這與風險識別并不完全一樣。有時候，識別的可能是風險，有的時候可能根本就是一種實際情況，如公司備件不足的問題。

項目經理要理解溝通的不同層次，同時要利用這些層次為自己的項目服務。即使項目經理本身就是一個高級管理人員，他通常也無法解決所有的問題。因此，項目經理需要定期與高層管理人員也就是項目干系人進行交流，需要高層解決的問題一定要及時上報。另外，溝通不僅局限在公司內部，同時也要同外部，尤其是客戶（也是項目干系人）進行交流。特別是對項目重要的里程碑，需要征得客戶的支持。這包括客戶的準備活動（最好有一份準備文檔）、施工的時間、客戶的工作日歷等等。

只有與項目干系人保持良好的溝通，才能確保項目的目標完成。

二、信息失真與溝通者的背景與溝通時產生的噪音有關

在項目管理的工作中，發現一個有趣的現象，就是：同一件事情，兩個人（或部門），如制造部與質檢部，反映同一個問題，質檢部總會夸大，而制造部卻總會輕描淡寫，往往就會有較大出入和偏差。例如，在項目PETROBRAS半潛式平臺項目中，我負責其中的鉆機井架板塊，作為一個鋼結構，它有很多承載設備，電氣，以及液壓設備的管線等等。剛開始技術設計階段，結構建造階段都比較順利，當時項目進度緊，但是管線供應商供貨周期長，我們只在國內做好了鋼結構的預拼裝和調試。一些管線支架等等由于管線供貨周期長的問題并未預拼裝就發至發至韓國三星重工（SHI），在那邊由建造鉆井平臺船體部分的韓國三星重工進行總裝調試，我當時也被派至三星重工，擔任起項目現場與其他部門的溝通工作，現場反饋了一個需要解決的問題，制造部與質檢部的反應截然不同。為了更好的解決問題保證項目的順利進行，真沒有少傷過腦筋。怎樣解決這種信息傳遞失真，是最為頭疼的。因此，當時采取的措施是，有問題，一般都要求項目涉及的兩個（或者多個）部門的負責人在現場直接溝通，如果有必要自己也去現場，而不輕信任何一方的信息。

這個問題，解決的方法雖然有了，但從更高層次和理論角度來分析可以發現：

原來，在傳遞信息給我判斷的過程中，兩個部門告訴我的同一個問題和現象的時候，受到以下因素的影響：

1）報告人與我自己背景的影響。

我分析了以下，覺得應該包括以下因素：

a.部門立場

b.知識結構和水平

c.觀察角度

d.經驗

e.語言表達能力

f.我用經驗和想象力還原的影響

2）噪音的影響。

以我的經驗推測，我覺得應該包括以下因素：

a.制造部想大事化小，少惹麻煩

b.質檢部想小事放大，盡量引起注意

c.解決的人不想讓上司關注，免得留下無能印象

d.質檢部迫于品質的壓力，想盡量少出次品

e.控制的人想把問題全檢出來，向上司展示自己的能力

溝通雙方重疊的部分越小，溝通就會變得越來越困難。如果要溝通順暢，解決的速度快，那自然是要追求重疊的部分變大。怎樣才能讓重疊的部分變大呢？我采取的都到現場去解決問題的方法，是有效的，實際上是在力求減少溝通中的各種因素的影響，增大大家重疊部分。

三、溝通的默契

“溝通不在字眼里”，這個好像很容易理解。這個要說到在大連安裝現場的項目，當時，我們公司（國民油井華高石油設備有限公司）在大連港設立了分公司， 專管海洋鉆井項目的安裝發貨， 于是從公司美國總部空降來了一位項目總監來擔任大連分公司的一把手，雷厲風行，而且還是個女強人，項目中的人被折騰的人仰馬翻。由于我們公司采用的是強矩陣項目管理組織模式，所以當時參與此項目幾乎涉及到的所有的部門經理，而有一大半的人都被折騰得要跳槽，還有些是與項目總監來直接對抗。但邪門的是，我被派過去大連做項目時，卻跟項目總監沒有發生任何沖突，她不像是別人所說的那么難以溝通，我們在很多工作的推進上，事先并無溝通和商量，步調卻非常一致。所以，我與她之間會出現非常有趣的一幕，幾乎一周她不跟我說一句話，但我似乎知道她將會需要什么，所以很多預先做好的東西，過幾天，她就恰好會過來要。

這種沒有溝通但卻奇妙地互補協調配合的情況，在多年的項目工作經歷中，就出現過那么一段時間，也只在這位上司在的時候出現過，其后就再也沒有遇到過。這種溝通配合上的默契度，對我而言，一直是一個謎， 當時只是想可能是因為項目總監看我也是個女漢子， 所以女人何必為難女人呢， 也許這就是所謂的同理心？

現在分析一下，同理心是成功溝通的必要條件。同理心包含三個方面：一、同理心包含獲得觀點——既嘗試采用另一個人的觀點，將自己的意見放在一邊，同事試著去了解對方。我想，那時候我覺得我能理解當時的變革，確實需要非常的手段，而上司的那些方法和手段，恰也是我期望出現的；二，同理心需要我們貼近地去體驗別人的感受。我覺得，當時，這樣的成分也有，那時候大連分公司剛設立， 需要積極工作的氣氛，而我正好也是為了當時的項目只身一人前往，從零開辟戰場的，遇到同樣情況的上司，她的種種感受不說我也能體驗的到，也許這是其中最重要的因素吧；三，真誠地關心對方的福祉。是的，我確實真誠地希望她能改革成功，當時內心很佩服她的.她所要推動的，所期望達到的效果，確實是我也真誠希望能達到的。

由此可以看出，有了同理心，即使不說話，行動也會傳遞信息，才可以達到溝通的默契！

四、溝通是不可復制的

人不可能兩次踏入同一條河流，同樣的，溝通也不可能兩次重現同樣的場景，達到同樣的效果。這是溝通的魅力所在，也是溝通的挑戰所在。洛克菲勒曾經說過：“假如人際溝通的能力也是如同糖或咖啡一樣的商品，我愿付出比太陽之下任何東西更高的代價購買這種能力。”可見，溝通對于一個管理人員而言，幾乎就是他能力的半壁江山，沒有溝通能力的領導，個人能力再強，也不會是個出色的領導。項目之所以稱之為項目，是因為項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。這一獨特性也就決定了我們在項目管理過程中遇到的各種問題和困難每天在改變，當然，溝通是不可復制的。經歷了項目管理過程中的溝通挑戰，現在大概能理解毛澤東所說的”與天斗，其樂無窮； 與地斗，其樂無窮； 與人斗，其樂無窮”的樂趣所在了！

所以說，項目管理中的溝通與日常管理中溝通的不同之處在于，項目經理要在最短的時間內，達到滿足項目需求的溝通效果。事實上，在項目管理過程中，溝通是一門復雜的管理科學，需要項目經理在實踐中加以總結；溝通也是一門藝術，需要項目經理在工作交流中不斷的思考領悟。