山嶼海：從養老產業出發探尋藍海

葛偉煒

山嶼海公司將旅游和房地產行業的邊界進行了拓展，通過輕資產擴張戰略，在全國建立起30多個度假基地，以滿足老年人旅游度假的需求，由此開創了候鳥式旅居度假這片藍海。

山嶼海要滿足老年會員的旅游度假需求，就必須在全國布點，廣建度假基地。創始人熊雄在創建企業之初，就摒棄了傳統旅游業自建基地的模式，取而代之的是輕資產擴張戰略。首先，山嶼海將度假基地的選址確定在風景區和集鎮附近，并且大多是具有季節特性的區域。其次，在上述選址地點，優選現成的酒店式公寓或者精裝修的商品房，以托管、租賃、承包等方式建立度假基地。通過這種方式，大約只需投入60萬元就能建成一個度假基地。

藍海戰略最重要的特征就是摒棄了傳統戰略的根本宗旨：價值與成本之間存在著一種權衡取舍，企業必須在它們之間做出選擇。然而，事實證明，成功開拓藍海的企業能夠同時追求高價值與低成本。山嶼海便是通過一系列創新舉措，實現了在降低自身成本的同時，提高了老年會員所獲得的價值。例如，在住宿標準上，山嶼海并沒有強調所謂的“高星級”，而是根據所托管、租賃、承包房源的實際情況適當改造。但是，通過度假基地的布局，山嶼海增加了老年會員度假地的選擇面，使得老年會員們真正實現了候鳥式度假——夏天山東威海、冬天海南文昌，春秋浙江安吉、江蘇溧陽天目湖、安徽黃山等。另外，在度假基地內，增加了符合老年人需求的設備、設施。

在高價值產品和服務的吸引下，山嶼海股份已經吸引了幾千名會員和近2萬名體驗會員，在老年人中形成了一定的品牌影響力。對山嶼海股份而言，除了高價值和低成本兼得以外，會員制模式還為其提供了豐厚的現金流，而10年的會籍期限又使得山嶼海能夠將這些資金滾動投入新的度假基地的開發。

通過在老年市場的不斷探索，如今，山嶼海正計劃從候鳥式旅居度假擴展到養老地產、健康醫療等三大業務板塊，從而在養老產業打造一個完整的商業閉環。然而，盡管候鳥式旅居度假為山嶼海帶來了穩定的現金流，但由于老年人消費能力弱，這項業務始終屬于微利，山嶼海無法從老年會員身上賺取更多利潤。于是，山嶼海從家庭范疇入手，相繼開拓出針對青年人的旅游度假市場，以及針對大學生創業及消費貸款的第三方金融平臺這兩片藍色海洋。

乍一看，青年人旅游度假還算與老年人的候鳥式旅居度假沾點兒邊，而大學生貸款可真的是有些天馬行空了。但若是用藍海理論中的“超越現實需求”這一原則來詮釋，就會發現這樣的戰略布局不僅很靠譜，而且頗有玄機。

通常，企業為增加自己的市場份額會努力保留和拓展現有顧客，這將導致更精微的市場細分，然而，為使藍海規模最大化，按照“超越現實需求”原則，企業需要反其道而行，不應只把視線集中于顧客，還需要關注非顧客。

從非顧客的這三個層次來看，青年人屬于“準非顧客”，他們在找到更好的旅游度假選擇前，只是最低限度地使用現有產品和服務，一旦有更好的選擇（比如山嶼海推出的青年人旅游度假產品）就會立即舍棄原來的選擇。而大學生則是“未探知型非顧客”，企業通常從未把他們定為目標顧客，或者說找不到恰當的業務模式能將自己與這些“未探知型非顧客”聯系起來。然而，從品牌影響力的角度來看，若有一家企業已經將自己的品牌與一個家庭緊密聯系在一起，那么是否能從這個家庭的幾代人入手開創藍海呢？只是，對于“未探知型非顧客”群體，究竟應該用什么樣的業務與他們發生連接，就需要費些心思細細琢磨了。若山嶼海仍想用旅游度假產品作為敲門磚去叩開大學生這個客戶群，恐怕未必就能奏效，而找準大學生貸款難這一痛點切入進去，便又為企業創造了一片新天地。