互聯網時代的無邊界零售

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互聯網時代的無邊界零售

齊永智1、2，張夢霞3

（1.山西財經大學工商管理學院，山西太原030031；2.首都經濟貿易大學工商管理學院，北京市100070；3.對外經濟貿易大學國際經濟貿易學院，北京市100029）

摘要：隨著互聯網和信息技術的快速發展，使企業基于自身核心能力整合更多資源成為可能，各種邊界均被打破。在這樣的形勢下，零售企業必須重新思考傳統邊界清晰的管理思維與管理方式，打破原有邊界思維，基于核心能力對有形與無形資源進行重新整合以創造新的價值，進行無邊界零售管理。互聯網時代，零售企業需要重新定義消費者與零售企業之間的關系，進一步認識無邊界的消費者個體需求、消費者與消費者關系、消費者與企業關系，認識企業所在產業鏈各環節之間的無邊界、產業鏈與外部之間的無邊界以及零售企業自身內部管理職能的無邊界、操作的無邊界、經營策略的無邊界等，打破傳統上垂直職能、水平職能、外部職能三種邊界清晰的職能管理方式；采用虛擬創新、虛擬銷售、虛擬服務等無邊界操作方法創造更大價值；打破產品邊界、時間邊界、空間邊界等邊界清晰的傳統經營方式，借由全渠道零售方式對接無邊界消費者與無邊界零售企業經營。

關鍵詞：無邊界零售；無邊界消費者；無邊界管理；全渠道零售

一、引言

近年來，零售企業業績不斷下滑，盡管其中有很多宏觀環境的因素，但在快速發展的以移動互聯網為代表的互聯網時代，零售企業必須重新對傳統邊界清晰的管理思維與管理方式進行思考。有關企業邊界的研究最早集中于經濟學領域，科斯（Coase）最早提出了交易成本與組織成本決定論，之后威廉姆森（Williamson）提出了資產專用邊界理論。后來，邊界理論研究逐漸轉入管理學領域，錢德勒（Chandler）提出了效率邊界理論，提斯（Teese）提出了能力適用邊界理論，羅恩·阿爾什克納斯（Ashkenas）[1]提出了企業的四種邊界，即垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界，李海艦等[2]認為企業既有邊界又無邊界。歐陽文和等[3]明確指出，生產企業和流通零售企業是有本質差異的，零售流通企業具備資產的通用性和技術的穩定性，可以突破威廉姆森提出的“復制和有選擇性控制不可能”命題的局限，并通過實證證明了零售企業規模的無邊界。此外，無邊界并不僅僅作為一種規模邊界的定義，而且可以作為一種組織管理的理念，早期由通用電氣首席執行官（CEO）杰克·韋爾奇于1989年提出并取得了良好的企業績效。

無邊界管理是指，企業通過打破各種有形和無形的障礙，使信息、技術、資源、創意等在企業內部以及企業內部與外部之間能夠合理流動，重新組合，從而創造新的價值。隨著虛擬經濟的來臨，所有行業都面臨“去重量化”，都需要重新定義并打破原有的邊界思維，借由無邊界管理創造新的價值，從而逐漸形成了海爾集團張瑞敏提出的“企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”的目標。無邊界零售管理的本質是對有形和無形的資源進行重新整合以創造新的價值。無邊界思維源于互聯網技術對資源、能力、信息、溝通方式、成本的改變，互聯網和信息技術的快速發展使得企業基于自身核心能力整合更多資源成為可能，各種邊界均被打破，零售企業傳統的邊界清晰的經營哲學與理念遭遇到了前所未有的困境。零售企業進一步重新認識無邊界的消費者個體需求、消費者與消費者關系、消費者與企業關系，認識企業所在產業鏈各環節之間的無邊界、產業鏈與外部之間的無邊界以及零售企業自身內部管理職能的無邊界、操作的無邊界、經營策略的無邊界等，并構建無邊界零售管理模型，對閉店潮背景下零售企業的未來發展具有非常重要的意義。

二、無邊界消費者

在互聯網時代，企業不再能夠僅僅憑借產品以及資源來對自身進行定義，而是要從消費者需求角度來對自身進行重新定義，基于消費者需求重新建立企業邊界、產業邊界、市場邊界具有非常重要的意義。過去引發零售企業經營模式變化的鏈條表現為：技術變化—生產企業變化—零售企業變化—消費者變化；而現在更多地表現為：技術變化—消費者變化—零售企業變化—生產企業變化。從某種意義上講，消費者變化是整個零售企業變革的邏輯起點，互聯網技術變化導致的消費者無邊界化將引發零售企業重新定義自身及其所在產業的邊界。

1.消費者個體以及消費者相互之間的無邊界

在互聯網時代，消費者個體以及消費者相互之間的邊界完全被模糊化。傳統的消費者其消費邊界是相對清晰的，消費者通過有限的渠道接觸信息，在規定的時間、規定的地點通過有限的渠道購買產品并享受服務，通過有限的渠道與其他消費者交流，通過有限的渠道表達自己對企業產品的滿意或者抱怨。而在移動互聯網時代，消費者消費邊界拓展，購物時間、購物地點變得碎片化，購物需求也變得碎片化、差異化、多元化、個性化，消費者可以通過足夠多的渠道接觸企業或產品信息，可以隨時隨地購買產品，可以通過多種渠道享受產品服務，可以通過各種媒介與其他消費者互動交流。如果說傳統零售企業的目標顧客定位更多基于線下物理商圈的話，互聯網時代的目標顧客則更多是通過網絡打碎又重新聚合的不同互聯網商圈顧客。

對消費者而言，零售的本質是購物、娛樂與社交，在未來零售中，娛樂與社交的占比將越來越大，消費者越來越相信朋友和各種社交圈友的意見和推薦，喜歡與其他好友進行交流溝通，并共同分享購物的喜悅和發現。過去商家通過壟斷交易信息、誤導式促銷等信息不對稱手段贏利的模式，將逐漸被越來越透明的信息對稱所打破。麥克盧漢提出，人類社會會經歷三個階段：部落化—解部落化—再部落化。互聯網技術特別是移動互聯網技術讓消費者實現了史無前例的部落化和社區化，消費者開始變得更加愿意與其他消費者建立關聯，消費者之間連接的數量更大，聯系得更緊密也更容易，信息交流得更多維也更充分，最終形成了一個個“物以類聚，人以群分”的消費部落或消費社交群。零售企業要進行成功營銷，必須取得消費部落或社交群的支持。此外，大數據還使得每個消費者和消費社交群成為零售產業鏈的鏈主。

2.消費者與零售企業之間的無邊界

消費者與零售企業融合的程度決定了零售企業未來競爭力的強弱，未來零售企業運作的主要戰略是，通過消費者參與零售管理來實現價值共創。以往零售企業需要的更多的是顧客，產品賣出后銷售就基本結束了，付款的才被視為顧客，不付款的往往不會作為服務對象，且組織結構是線性的、單向的，從產品研發到最終推向市場都是不可逆的，最后市場能否接受產品往往很難控制。而互聯網時代，消費者開始泛化，有些不付款的消費者也要被視為服務對象。消費者開始深度參與上游業務，在產品尚未上市之前，消費者就已經開始在某種程度上了解產品，甚至決定購買了。零售企業傳統的客戶關系管理開始被逐漸淘汰，簡單的單向喇叭式問候與促銷信息推薦，基本的年齡、性別、地域等消費者模糊畫像已經變得遠遠不夠了，取而代之的是零售企業采用數字客戶關系管理，即通過全渠道信息整合與重構，將客戶數據還原為“一個完整的人”，并基于360度數字客戶肖像進行精準營銷并與之深度互動。[4]

傳統觀念認為，生產者賺錢，消費者花錢。經濟學家比爾·奎恩（Bill Quain）提出了生產消費者（Prosumer）的概念。他指出，生產消費者不從產品出發，而從消費出發，投入時間去同其他消費者分享購物經驗，通過推薦其他消費者消費、組織其他消費者消費，改變其他消費者的購物觀念、購物習慣與購物行為，最終能夠在花錢的同時也能夠賺錢。在互聯網時代，消費者之間的聚合更加方便，溝通更加便利，消費者既是消費者，又是具備某種上游企業業務功能的能夠組織其他消費者消費并創造價值的個體。因而，零售企業應充分利用生產消費者的力量來實現自己的產品銷售。

三、無邊界零售產業鏈

1.零售產業鏈內部的無邊界

零售產業鏈內部應充分利用互聯網技術，共同打造產業鏈整體競爭優勢，加快產業鏈內部商品所有權流、信息流、資金流、物流、顧客流、促銷流、訂單流的高流動性。傳統的零售產業鏈是串聯的，各環節的設計、制造、銷售、服務等是割裂的；而今天卻是并聯的，消費者、生產企業、零售渠道企業、售后服務企業都能參與到產業鏈每一環節的業務中。現有零售企業轉型的理論和實踐主要集中于供應鏈整合視角，目的在于打破過去三者邊界清晰的利益此消彼長的博弈關系，從而建立共贏關系。李飛[5]以沃爾瑪和寶潔供應鏈的整合為例指出，零售企業應當優化零售產業鏈，與上游企業共享信息，降低三方特別是零售商和廠商兩方的費用成本，回歸到零售主營業務的贏利模式之上。王國順等[6]在關于零售企業轉型的研究中指出，應從降低三者費用出發，優化三者在產業鏈中的關系，從而達到共贏。從實踐來看，用戶參與供應鏈前端的設計和體驗變得越來越普遍和重要，無論是漸進式的創新還是突破性的創新，如果沒有用戶的參與，都不具有實質意義。用戶的深度參與使得產品更接近終端需求，更加定制化與個性化，過去大規模存貨式的設計生產銷售方式開始逐漸被淘汰。

此外，隨著互聯網的快速發展，各行各業都開始出現脫媒化（Disintermediation）傾向。這里的脫媒化是指，在之前交易中居重要地位的中間人的作用被逐漸削弱，上游和下游可以直接進行溝通交易。零售脫媒化是指，零售終端的上游企業與終端消費開始跳過零售終端直接進行溝通和交易。一切信息與價值開始變得透明化，整個渠道商業生態開始重塑，零售終端的價值弱化，物理商圈半徑被完全打破，取而代之的是互聯網商圈，零售終端拼陳列、拼環境、拼促銷、拼裝飾等都將不再成為其核心競爭力，依靠信息不對稱以及主打產品功能的方式已經落后。零售終端經營的傳統邊界完全被打破，零售企業必須重新界定自己在產業鏈中的定位，零售企業應作為運營商和服務商而生存。運營商主要是指，零售企業應運營消費者，從過去簡單的終端維護轉向實體店、網店及移動網店的內容策劃、實時評價、在線客戶、精準推廣等。而服務商是指，零售企業應在產品同質化的情況下，為上下游客戶同時提供深度服務，增加在產業鏈中的黏性與不可替代性。

2.零售企業產業鏈外延的無邊界

傳統企業不僅與產業鏈中的其他成員涇渭分明，與其他外部成員，如競爭者、政府、社區、公眾等，更是邊界清晰。這樣，就形成了封閉的企業和封閉的產業鏈，從而使得企業與產業鏈上下游以及產業鏈外部往往通過信息不對稱進行自利的交易與合作，最終難以實現多方利益的最大化。產業鏈成員戰略計劃的制定都是相對獨立和封閉的，與外部資源之間的互補利用、信息分享、相互協同都比較差。

在無邊界思維中，零售企業應當具備與產業鏈成員及產業鏈外部成員價值共創的理念，采取眾包、眾籌、外包等方式整合各種優勢資源為其所用，或者基于顧客需求與所有外部組織和成員形成合作共贏的各種跨組織形式，比如戰略聯盟、虛擬企業、網絡組織、企業集團等，甚至可以根據不同的需要形成不同類型的跨國界組織形式，通過零售企業與外圍組織打破邊界，充分融合，成為一個基于終端需求創造價值的動態系統，成為在網絡化基礎上強調速度、彈性、整合創新并且能夠適應環境快速變化的組織。[7]

四、零售企業的無邊界管理

無邊界企業與無邊界管理理念已經成為企業創新驅動、轉型發展的必然選擇。在互聯網時代，對無邊界零售企業而言，其邊界更多的應該是思維邊界與能力邊界，而非傳統上的制度邊界與物質邊界。本文構建的零售企業無邊界管理模型如圖1所示。零售企業無邊界管理包括零售企業管理職能無邊界、零售企業操作無邊界、零售企業經營無邊界三個部分，無邊界消費者是零售企業無邊界管理的起點，無邊界產業鏈內外部以及其他利益相關者的資源和能力都是零售企業無邊界管理實現價值共創的重要內容。無邊界零售不會改變企業原有的本質與核心能力，其本質內涵是通過對舊有資源進行重新組合與界定而產生一種新的價值。

圖1　零售企業無邊界管理模型

1.零售企業的管理職能無邊界

（1）零售企業內部垂直職能的無邊界

傳統零售企業的垂直職能邊界是以金字塔式的組織結構形成的，是職權劃分比較嚴格的等級制度，不同層級內部機構均界定了嚴格的職責與權利。上級決策通過層層分解推進到下級，這樣的管理方式信息傳遞滯后，效率低下，可逆性差。面對快速變化的終端需求，無邊界零售管理需要突破這種僵化的定位，各層級職能之間需要相互滲透與融合。一方面，零售企業的組織結構要以扁平化的組織結構代替金字塔式的組織結構，這樣可以增加零售企業對終端需求的把握與反饋，變得更加具有柔性與彈性，并且能夠充分縮短響應時間；另一方面，零售組織內部以自組織運行體系代替行政命令式管理，[8]形成開放式、自組織、自演進的職能管理體系。內部組織結構扁平化以后，應變為一個個小的經營單位，形成自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展的小單元。過去是公司給員工開工資，以后應根據每個單位創造的市場價值決定其薪酬，即“客戶開工資”，所有員工的收入都與客戶掛鉤。只有與客戶深入溝通與互動，讓客戶充分參與企業的前端管理與體驗，才能創造出更多的客戶價值。

（2）零售企業水平職能的無邊界

傳統零售企業的水平邊界是組織內部各職能部門依照自身界定的職能行事，結果導致企業內部信息、資源、創意、技術等無法在部門間自由流動與充分共享，而且經常會與其他部門產生各種沖突和矛盾，最終嚴重影響其整體績效和市場反應能力。水平職能的無邊界化，需要打破部門之間的邊界，打破過去各部門以自我業務為中心溝通不暢的領地觀念，形成各部門信息共享、以客戶為中心的連續流程。此外，不僅要打破部門間的邊界，還要打破員工之間的邊界。也就是說，要打破每個員工僅僅關心分內工作的局面，一方面形成類似細胞式生產（Cell Production）的組織管理方式，在零售企業內部形成若干個職能小細胞，每個小細胞都是一個團隊，都對最終客戶需求負責，小細胞中相近職能的員工之間能夠形成替代協作的團隊關系；另一方面，引導員工更多關注終端客戶需求，不再完全按照上級指示被動工作，而是按照市場需求完成自己的工作，努力發揮自己的創造力，積極與他人形成協作關系。

（3）零售企業外部職能的無邊界

零售企業僅僅打破內部的垂直與水平職能邊界是遠遠不夠的，還應通過虛擬經營打破與外部的職能邊界。虛擬經營源于虛擬企業（Virtual En?terprise）的概念，最早由美國肯尼斯·普銳斯提出。虛擬經營是經由外包或戰略聯盟的形式，把組織外部優勢資源納入其控制和使用范圍，而不是實際擁有這些資源。零售企業虛擬經營是指，企業以市場為導向，僅保留自身最具核心能力的部門，以合同或信用的形式整合外部優勢資源建立動態聯盟，完成吸引客流、采購、設計、陳列、品類管理、庫存、信息管理等其他非核心能力的零售業務職能，以提高自身整體競爭力的一種資源配置經營模式，具體可采取眾包、外包等形式，資金可采取眾籌的形式。零售企業虛擬經營本質上是一種借勢策略，通過虛擬經營可以突破企業有形的界限，弱化組織結構與有形資源，以協作共贏方式整合企業內外部資源，從而提升企業競爭力。這樣做，一方面有利于企業對自身優勢資源與核心業務的深度整合，形成核心競爭力；另一方面，可充分降低零售企業各種經營成本和運作風險。

2.零售企業的操作無邊界

（1）虛擬創新

傳統零售企業創新活動的所有環節都由自己完成，屬于封閉式創新，現代零售企業借助互聯網的力量，創新過程的每一個環節都可以實現虛擬化，比如創新團隊構建虛擬化、零售過程設計虛擬化、結果評價虛擬化等。虛擬創新可以在消費者與消費者的互動中產生，也可以在消費者與零售企業的互動中產生。[9]過去，受時空約束，消費者很難聚合，近年來互聯網技術的出現使得消費者能夠以較低的成本形成各種互動群體，而消費者互動是創新力非常重要的驅動因素。徐嵐[10]的研究表明，消費者創造力已經拓展到了開始與企業共創產品與價值。零售企業可以通過構建具有激勵機制的虛擬創新社區，使消費者之間在此互動，企業與消費者在此互動，通過篩選、評價、再完善等環節，在互動中篩選各種零售經營的創新思路與策略。比如，通過眾包（Crowdsourcing）的方式，將消費者社群中的意見加以集中，再交給消費者去進行評估、再設計、預訂以及定價等。

（2）虛擬銷售

虛擬銷售應當包括兩個方面：一是銷售組織與人員的虛擬化。零售企業通過設計合理的銷售激勵制度，充分利用生產消費者的力量，促使消費者組織消費者，消費者推薦消費者，消費者與消費者在基于產品而形成的各種群與圈子中充分交流與互動，從而大幅壓縮傳統銷售組織，實現銷售組織的虛擬化與無邊界擴展。二是銷售過程與形式的虛擬化。傳統的零售主要是店鋪式銷售，而隨著互聯網技術對消費者生活方式與購買行為的改變，可以利用各種信息技術和多媒體技術在互聯網空間中虛擬再現銷售過程的各個階段。這一方面可以通過個人計算機（PC）網店和移動網店進行展示并銷售；另一方面，可以充分利用各種技術對網店的布置和商品的陳列實現虛擬的情境式陳列。當然，實體店也可以采用虛擬數字貨架陳列商品，比如順豐嘿店的數字貨架商品陳列。

（3）虛擬服務

零售企業的虛擬服務指的是，零售企業借助互聯網等信息技術，對實體店各部門、各人員、各信息等所有資源進行網上虛擬整合，從而為消費者提供更加一致、更具個性化的服務。零售企業應打破過去垂直和橫向系統的，以行政、部門、地域等分割的信息界限，通過對企業后臺組織結構的虛擬化整合、功能的虛擬化整合以及服務的虛擬化整合，建立一個跨邊界的虛擬資源共享立體空間服務環境，形成高質量的泛在服務模式（Ubiq?uitous Service），即零售企業的服務能力能夠從消費者需求角度出發，使消費者無論何時、何地、以何種自己喜歡的溝通方式都能實現與零售企業的無縫交流互動并享受服務。當然，在提升泛在服務的同時，零售企業也要基于后臺大數據進一步提供個性化的精準服務。

3.零售企業的經營無邊界

（1）產品無邊界

產品的無邊界是指，要打破過去產品與服務的邊界以及產品銷售的邊界。一方面，零售企業應當看到，任何消費者對任何一個產品的購買都是為了解決其自身的問題，產品只是一個形式而已，因此，更為重要的是要透過產品購買行為去捕捉消費者深層次的需求以及需求鏈，產品不僅僅是有形的產品，服務也不僅僅是付費的服務，零售企業基于需求鏈提供相關非付費附加產品或服務，將成為增加顧客黏性的有力手段；另一方面，實體店虛擬化，虛擬網店實體化，線上線下深度融合將成為趨勢。比如，一些阿迪達斯零售店在店內設置智能屏幕并將新款鞋展示于虛擬數字墻上，韓國樂購（Tesco）在地鐵里面安裝數字貨架，還有一些線上零售企業在線下設立體驗店或提貨點。無邊界零售企業應該能夠使消費者在購買產品的各個階段，如信息尋找、店鋪選擇、下單、支付、購買、收貨等階段，無縫穿越于零售企業的不同渠道之中，打破過去零售企業產品銷售各階段的邊界。

（2）時間無邊界

當消費者變得越來越沒有整塊時間逛零售實體店和網店，購物時間從定期購物轉變為全天24小時購物，從偶爾購物轉變為隨時購物，從整塊時間購物轉變為碎片時間購物，[11]購物決策時間越來越短的時候，過去的零售時間必須做出改變，誰能更多占用消費者的時間，誰就能獲得足夠多的競爭優勢。零售企業建立碎片化思維，利用大數據收集、聚合、還原消費者碎片時間內的數據，與每個消費者進行個性化互動銷售，將成為爭奪碎片時間的重要方向。此外，移動互聯網的快速發展使得信息流動變得更加智能和實時，讓商家能夠在合適的時間將合適的信息傳遞給合適的消費者并與之互動。移動終端是隨時的、私有的、真實的、互動的，零售企業借助大數據進行以用戶需求為核心的移動入口爭奪、流量爭奪、社交營銷爭奪，將成為未來爭奪客戶時間的重要手段，移動網店將成為零售企業延伸時間貨架的重要形式。

（3）空間無邊界

從空間上來看，消費者購物地點開始呈現出碎片化趨勢。如今的消費者希望能夠隨時在任何地點、任何渠道通過更多方式實現無縫購物，消費者不再滿足或者忠誠于單一渠道，希望購物的空間貨架能夠無限延伸，希望進入全渠道。零售空間戰略的核心取決于零售企業的選址能力，對零售企業而言，顧客在哪里，零售店就應該開設在哪里。傳統的零售選址策略基于物理商圈，商圈就是流量和消費者的聚集點。而互聯網時代，消費者開始大量地從物理商圈轉變為PC互聯網商圈、移動互聯網商圈及社交商圈，每個知名的社交網站都聚集了大規模的消費群體，比如一些零售商借助微博、微信等社交網絡與顧客進行交流，最終實現了銷量的提升。隨著商圈的轉變與演化，零售企業的空間戰略也要隨之轉變，特別是要關注移動互聯網商圈和社交商圈，未來零售業將變得更加娛樂化和社交化。

（4）全渠道零售：無邊界消費者與無邊界零售經營的契合選擇

無邊界經營的核心是創造價值，而全渠道零售（Omni-channel Retailing）可以實現消費者價值的最大化，是無邊界消費者與無邊界零售企業經營的契合與選擇。隨著互聯網的快速發展，消費主權時代來臨，消費者擁有越來越大的權力，甚至擁有對商品的最終定制權和定價權。市場態勢轉變為消費者給零售商做決定，而不是零售商給消費者做決定。消費者變得不再僅僅忠誠于單一渠道，而是交錯出現在線下實體店、PC網店、移動網店、社交商店等不同的渠道中，同時希望不論何時、不論何地、不論以何種方式，都能在購物過程中的尋找、選擇、下單、支付、收貨、使用等各個階段，無縫穿越于不同的渠道并獲得一致而連貫的購物體驗。[12]全渠道零售其實就是零售企業要整合所有有形渠道（線下實體店、PC網店、移動網店、社交商店等）與無形渠道（傳統媒體、社交媒體等），圍繞消費者進行整合營銷。全渠道的根源在于消費者的無邊界變化，其最終目的是讓消費者感覺不到零售渠道壁壘的存在，在全渠道零售購買過程中獲得最大的消費體驗價值。全渠道零售的核心并不是要追求單一渠道的最優或最強，而是要實現零售企業多條渠道的高度協同與融合，打破企業渠道邊界。全渠道零售將成為零售企業連接基于地理位置的本地消費者的有效途徑，同時也能夠讓零售企業高效整合后臺供應鏈，基于不同渠道還原每個消費者的全渠道數字肖像圖，并與消費者深度互動，實現精準營銷。

五、結論

第一，無邊界管理思維和方式成為未來零售企業創新驅動與轉型發展的必然選擇，無邊界管理的目的是實現基于核心能力對各種有形與無形資源的重新組合，最終創造新的價值，在移動互聯網快速發展的今天，傳統邊界清晰的管理思維逐漸顯現出較大的局限性。

第二，傳統消費者個體消費時間、空間、需求、信息溝通等被重新定義；消費者之間出現再部落化和社區化，消費主權時代來臨；消費者與零售企業的關系更加融合，數字客戶關系管理逐漸取代傳統客戶關系管理，生產消費者開始出現。

第三，產業鏈內部成員之間一體化整合優化成為趨勢，用戶深度參與成為零售企業創新的推動力。產業鏈內部開始出現脫媒化趨勢，零售企業的角色被重新定義為運營商和服務商；產業鏈外延無限拓展，基于消費者需求形成各種跨組織形式成為趨勢，價值共創理念成為必要選擇。

第四，零售企業應打破傳統垂直職能、水平職能、外部職能三種邊界清晰的職能管理方式；零售企業應采用虛擬創新、虛擬銷售、虛擬服務等無邊界操作方法以創造更大的價值；零售經營要打破產品邊界、時間邊界、空間邊界等邊界清晰的傳統經營方式，借由全渠道零售方式對接無邊界消費者與無邊界零售企業經營。

＊本文系國家自然科學基金面上項目“基于價值嵌入的清潔技術創新活動平臺效應溢出研究”（項目編號：71472090）、教育部人文社會科學研究青年基金項目“技術聯盟組織間知識轉移測度研究”（項目編號：11YJC630279）的部分研究成果。

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責任編輯：陳詩靜

The Borderless Retail in the Era of Internet

QI Yongzhi1，2and ZHANG Mengxia3

（1.Shanxi University of Finance and Economics，Taiyuan，Shanxi030031，China；2.Capital University of Economics and Business，Beijing100070，China；3.University of International Business and Economics，Beijing100029，China）

Abstract：With the rapid development of Internet and IT，it is possible for the enterprises to integrate more resource based on their own core capacities，and different kinds of borders have been broken. Under this situation，retail enterprises should reconsider the traditional border- oriented idea and pattern of management，change their border- oriented way of thinking，reintegrate the tangible and intangible resources with the help of their core capacities to create new value，and carry out the borderless management of retail. In the Internet era，retail enterprises should redefine the relation between consumers and retail enterprises，further understand the consumers’borderless individual demand，the relation among consumers，and the relation between consumers and enterprises，understand the borderlessness among different joints in the industrial chain，the borderlessness between the industrial chain and the external world，the borderlessness among different functions，operations and operational strategies in the retail enterprises，eliminate the traditional functional management pattern，adopt such borderless operational methods as virtual innovation，virtual selling and virtual service to create more value，breakthrough the traditional pattern of operation in terms of the border of product，time and space，and connect the borderless consumers with borderless operation of retail enterprises through all-channel retailing.

Key words：borderless retail；borderless consumers；borderless management；all-channel retail

[作者簡介]齊永智（1980—），男，山西省太原市人，山西財經大學工商管理學院教師，首都經濟貿易大學工商管理學院博士生，主要研究方向為營銷渠道管理與營銷服務管理；張夢霞（1962—），女，北京市人，對外經濟貿易大學國際經濟貿易學院教授，博士生導師，主要研究方向為消費者行為學與服務營銷。

中圖分類號：F724.6

文獻標識碼：A

文章編號：1007-8266（2015）05-0055-07