集成商和平臺商：流通企業創新轉型的兩個主要方向

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集成商和平臺商：流通企業創新轉型的兩個主要方向

晁鋼令

（上海財經大學國際工商管理學院，上海市200433）

摘要：隨著我國經濟發展進入新常態，流通領域的改革創新至關重要，而大型流通企業（特別是國有大型流通企業）的創新轉型應成為流通領域改革創新的突破口和主要抓手。商貿集成商是能夠有效連接商品供應商和制造商，并根據市場需求進行商品和服務創新設計，引導供應商或制造商生產并提供符合市場需求的產品，并通過其控制的龐大市場網絡銷售給顧客的商業組織。全渠道平臺商是以實體或虛擬的形式搭建市場交易平臺，以招商和租賃的方式吸納眾多供貨商進入平臺，向顧客銷售其產品，并從中獲取平臺收益的商業組織。國內外經驗證明，這兩種經營模式能夠與當前的市場特征相契合，應當成為我國大型流通企業創新轉型的主要方向。

關鍵詞：流通企業；創新轉型；集成商；平臺商

一、引言

最近召開的中央經濟工作會議指出，在我國經濟進入適度發展、深度調整的新常態情況下，必須“突出創新驅動”，并指出“創新必須落實到創造新的增長點上，把創新成果變成實實在在的產業活動”。對我國流通產業而言，同樣面臨著如何實施有效的創新轉型，以啟動市場需求、促進經濟發展等問題。《國務院辦公廳關于促進內貿流通健康發展的若干意見》（國辦發〔2014〕51號）也強調，要“深化流通領域改革創新”，并將“支持流通企業做大做強”作為流通領域改革創新的主要任務。近年來，圍繞流通領域改革創新問題學術界已經進行了不少研究，主要集中于流通體制的改革創新、流通模式的改革創新、流通業態的改革創新、流通技術的改革創新等方面。例如，汪旭輝[1]曾指出，流通企業應從業態創新、服務創新、技術創新、運營模式創新等方面來開展自主創新活動，并認為政府應為流通企業自主創新營造良好的外部環境。李文靜[2]曾指出，流通領域的自主創新應該是一個包括流通企業、政府、高校和科研機構、中介組織以及金融機構在內的創新系統，而流通企業的創新則主要包括組織形式創新、經營模式創新、業態創新、技術創新、營銷創新和企業文化創新等。丁俊發[3]指出，流通領域應從理論、制度、信息化、供應鏈管理、結構調整、生活與商務服務、就業、消費、市場、商業文化等十個方面來進行創新驅動。荊林波[4]認為，流通領域必須從流通體制、企業機制和經營模式三個方面來進行創新。紀良綱[5]提出了流通領域改革創新的三個方向，即以提升流通服務能力為目標，實現產業間的滲透與融合；以拓展流通市場為目標，實行城鄉聯動和線上線下聯動；以降低流通成本為目標，進行多模式的規模擴張。隨著網上購物熱潮的興起，電子商務背景下傳統流通企業的創新轉型也成為學術界熱議的話題。例如，俞曉松[6]指出，在電子商務環境下，流通企業要虛實結合，將電子商務與實體店結合，實現優勢互補；要加快建設社會化物流體系，并實現電商企業與第三方物流企業的緊密聯合；要建立健全電子商務的誠信體系、誠信環境、誠信評價和服務機制，形成良好的社會誠信環境。劉康等[7]則提出了電子商務環境下的流通企業商業模式創新模型，分別從產品、服務、口碑和數據庫中心等幾個方面闡述了創新模型的運營機理。大多數有關流通領域改革創新的研究都會把對策建議集中于政府政策的調整，期望通過政策的引導和推動來促進流通領域的改革創新。

然而，正如中央經濟工作會議所強調的那樣，“創新要實”。我們不能僅僅停留于對流通領域改革創新的意義、方向、內容、環境的一般討論上，當前更需要的是找到影響我國流通效率提升的主要問題所在以及改革創新的突破口，找到促進流通領域改革創新的主要抓手，才有可能在短期內（如“十三五”期間）真正使流通領域的改革創新成為經濟發展新的增長點形成的主要動力之一。本文的觀點是，我國大型流通企業的自主創新轉型應當成為流通領域改革創新的主要抓手，而集成商和平臺商應當成為大型流通企業創新轉型的主要方向。

二、大型流通企業創新轉型是流通領域改革創新的主要抓手

流通領域是一個高度競爭的領域，是一個對資源配置依賴性不強的領域（相對于生產領域而言）。因此，對于流通領域的改革創新，政府政策的直接效應并不明顯，而主要依賴于流通企業自身活力和市場競爭力的提升。同時，我國流通領域的歷史因素決定了大多數地區的流通存量資源（如主要商業市口和分銷網絡）仍然為以國有企業為主的傳統流通企業所擁有。通過前些年以行政手段為主的兼并重組，這些企業的經營規模都很大，其年營業收入達到了本地社會消費品零售總額的2%～7%左右。但是，這些企業經營觀念、經營方式傳統僵化，管理方式、人才結構陳舊落后，近兩年在經濟環境變化和市場競爭壓力之下，經營效益都出現了不同程度的滑坡（參見表1）。如果不能促使這些國有大型流通企業（集團）進行脫胎換骨的創新轉型，我國流通領域改革創新的目標將很難實現。

從另外一個角度講，大型流通企業對整個流通領域市場的影響力也不斷提高，其中外資流通企業和新型流通企業（如網絡銷售）的貢獻率不斷提高。2013年，全國零售企業前十強銷售收入總額達到14003億元，約占全國社會消費品零售總額的6%。其中，3家是外資流通企業，4家是新型流通企業。①

當前面臨的問題是，如果不積極促進本土（特別是國有的）大型流通企業加速改革創新，進行脫胎換骨的改造轉型，就有可能在激烈的市場競爭中被淘汰出局，從而導致流通領域改革成本上升，市場矛盾加劇，民生也可能因此受到影響。所以，必須將本土大型流通企業的創新轉型作為流通領域改革創新的重點和主要抓手。

表1　2011—2013年主要商業企業經營業績

三、大型流通企業創新轉型的主要方向

1.向商貿集成商轉型

當前存在一個誤區，即認為傳統流通企業經營效益下降主要是因為受到了網上銷售的沖擊，傳統流通企業的轉型主要應當發展網上銷售。然而，事實并非如此，一方面，全國網上銷售盡管發展迅猛，但其占社會消費品零售總額的比重仍然不高；另一方面，大型流通企業一般也很早就開通了網上銷售渠道。事實上，商品資源的單調與匱乏是導致當前大多數傳統流通企業經營不景氣的主要原因，而其深層次的問題是大多數傳統流通企業缺乏采購能力，缺乏根據市場需求變化選擇合適的供應商的能力，更缺乏形成商品資源差異化的創新設計能力。由于商品資源獲取能力不足，使得傳統流通企業競爭優勢不斷降低。因此，借鑒國際經驗，向具有強大商品資源獲取能力的商貿集成商轉型，可能是我國大型流通企業創新轉型的主要方向之一。

所謂集成商，是指能夠有效連接商品供應商和制造商，根據市場需求進行商品和服務的創新設計，引導供應商或制造商生產并提供符合市場需求的產品，并通過其所控制的龐大市場網絡銷售給顧客的商業組織。商貿集成商一般擁有強大的商品和原材料采購、創新設計、組織加工、網店布局、分銷管理能力，并與各主要市場的零售企業建立了密切的合作關系。

香港利豐貿易集團是商貿集成商的典型案例。利豐集團自身把握著供應鏈的兩頭，根據市場需求進行產品設計和管理，依托世界各地的7500多家供應商進行原材料的采購和產品的加工生產，并在全球的分銷網點進行商品的布局和配置，從而以適銷對路且低成本的商品資源優勢和高效的分銷配送系統贏得了無可爭辯的市場競爭優勢。2013年，香港利豐貿易集團的凈利潤達到了7.25億美元，比上年增長17%。

另外一種被稱為零售制造商的商貿企業也具有較強的差異性商品資源獲取能力。日本的無印良品是零售制造商的典型案例。該公司根據市場需求自行設計產品，組織加工，實行無品牌銷售。在全球范圍內開設了數百家連鎖專賣店，僅中國大陸地區就有100多家。因其產品設計別具一格，獲得了差異化的競爭優勢和良好的市場效應。2012年，其全球凈銷售額達到1877億日元（折合119.2億元人民幣），經營利潤184億日元（折合11.6億元人民幣）。類似的零售制造商還有蓋璞（GAP）、優衣庫、颯拉（ZARA）、海恩斯莫里斯（H&M）等，經營效益都不錯。

以上案例說明，與目前我國大型流通企業相比，商貿集成商在經營模式上的主要差別在于，它們具有獲取和控制商品資源的主動性與相應能力，從而能夠根據市場特征與需求的變化，主動而靈活地調整商品結構，滿足市場需求，以獲取差異化競爭優勢。而我國大型流通企業一般都處于供應鏈的末端，缺乏對商品資源的選擇和控制能力，從而也就缺乏對市場變化的靈活適應性。因此，只有主動地向供應鏈前端延伸，擴展和穩定自己的供應商網絡，并形成自身的商品創新設計和組織加工能力，成為真正意義上的商貿集成商，才能在當前競爭激烈的市場環境下擺脫困境，獲得經營上的主動權。這就要求進行轉型的大型流通企業必須積極擴展高品質的供應商網絡，增強自身采購能力，擴大經營中自行采購的比重。既要與主要的供應商之間建立緊密的協作關系，又要積極進行產業鏈延伸，在提高采購能力、擴大和穩定供應商網絡的同時，增強產品創新設計能力和組織加工能力，完善市場流通的配套服務功能，以形成差異化的商品資源獲取優勢，并實現全面的電子化、數據化管理，完善自身的供應鏈系統。

2.向全渠道平臺商轉型

網上商業的優勢主要是平臺優勢。網上商業為顧客提供了能夠便捷搜尋的豐富的商品和服務資源，以及能夠便捷地完成購買過程的展示平臺和交易平臺。實際上，這種平臺優勢在購物中心出現后就顯現了出來，相對于功能較為單一的百貨商店等傳統商業形態而言，購物中心同樣具有商品和服務資源豐富，且集購物、餐飲、娛樂、休閑于一體的便利服務等優勢。這種對市場顧客群體具有強大吸引力和集聚力的平臺效應，形成了平臺型流通企業控制市場顧客群體的相對競爭優勢。所以，大型流通企業如果能夠利用自身既有優勢，同時發展網上銷售，實現線上線下的全渠道融合，成為能夠吸引更多顧客群體的全渠道平臺商，也可提高自身的市場競爭能力和經營效益。

所謂平臺商，是指以實體或虛擬形式搭建市場交易平臺，以招商和租賃方式吸納眾多供貨商進入平臺，向顧客銷售其產品，并從中獲取平臺收益的商業組織。平臺商的功能并不僅僅局限于交易場所的提供，還包括支付結算、物流配送、信息溝通、售后服務以及為平臺交易所提供的各種支撐性服務。

以阿里巴巴的淘寶、天貓以及京東、一號店等為代表的零售購物網站是虛擬平臺商的典型代表，因其便利的購物方式和完善的配套服務符合新一代市場顧客群體的生活消費方式，所以增長勢頭很猛，從而也引發了所謂網上網下商業競爭的議題。而實際上，這只能說利用因特網進行網上購物和移動購物可以突破吸引控制顧客群體的空間障礙，使其具有了比傳統商業企業（特別是實際上已經是平臺商的商業企業）更強的顧客吸引控制能力而已。

然而，在實體平臺商方面，也不乏頗具競爭力的典型案例，萬達商業地產就是其中之一。萬達商業地產主要進行商業地產的開發，但其頗具特色的做法是進行產業鏈的整合。它們與國內外一些著名的品牌公司（包括百貨、家居、服飾、運動用品以及餐飲、影視、娛樂等購物中心所需要的商業、服務、文化企業）形成了緊密的合作關系，在進行商業地產開發和建設的同時，共同進行市場調查，進行經營內容與商場形態策劃，從而保證了其招商的質量與市場的契合度。目前，全國數十家萬達廣場購物中心大多取得了良好的經營業績。2013年，萬達集團營業收入突破了2000億元，為實體平臺商的發展描繪了良好的發展前景。

目前，從經營模式來看，我國大型流通企業都具有一般平臺商的特征，即通過招商租賃導入商品服務，吸引顧客購買。但是，同以上案例中的企業相比，其主要差距在于，不像網絡平臺商那樣具有大規模展示、跨空間交易、全方位互動、便利化服務等特征，也不像萬達廣場之類成功的實體平臺商那樣具有同各類購物、休閑、餐飲、娛樂等優質經營主體形成跨行業戰略聯盟，全方位滿足顧客多元化需求的整體優勢，從而對顧客群體的吸引力還不夠強。因此，向平臺商轉型的大型流通企業必須根據所在區域的市場特征，進行交易平臺的功能設計和整體策劃，并有目的地選擇能夠提供綜合性功能的各類優質經營主體，形成戰略聯盟，提升交易平臺對顧客群體的吸引能力。有條件的流通企業要盡可能建立線上線下融合的全渠道交易平臺，合理組織各種經營要素，營造服務功能完善、便利、舒適且富有特色的購物環境，以形成吸引和控制顧客群體的強大能力。

3.大型流通企業創新轉型的微笑曲線

就目前全國大多數傳統流通企業來看，其所面臨的主要困境在于傳統而陳舊的商業經營模式。這種模式主要表現為自營、聯營、租賃等幾種經營方式的組合，只不過幾種經營方式所占比重有所差別而已。這種模式本身也包含了一般的商品資源獲取功能和交易平臺功能，但由于缺乏創新設計能力和采購能力，缺乏吸引和控制顧客的特定優勢，導致其在供貨商的強大壓力以及網上銷售的市場擠壓下陷入了困境。傳統商業企業要走出困境，必須從商業資源獲取能力及顧客吸引控制能力等方面著手，下大力氣進行商業經營模式轉型。如前所述，商貿集成商主要以提升差異化的商品資源獲取能力為特征，而全渠道平臺商則主要以提升對顧客群體的吸引控制能力為特征，由此構成了流通企業轉型發展的兩個主要方向，可以看成是一條微笑曲線（參見圖1）。但由于這兩個方向的功能特征以及相應的資源需求有所不同，因此對同一經營主體而言，兩者都強的成功案例并不多見。所以說，傳統流通企業根據自身資源和環境特征，選擇其中之一實施轉型的成功概率會比較大。也就是說，或者向商貿集成商發展，強化自身差異化的商品資源獲取能力；或者向全渠道平臺商發展，強化自身對顧客群體的吸引控制能力。當然，對于一個以投資控股為主的集團型流通企業而言，其經營模式的創新轉型主要以其下屬的二級公司為主。一個集團型企業的二級公司可向不同的方向進行轉型，其結果有可能使該流通集團公司具有更加完善的流通功能，從而具有更強的市場競爭優勢。

圖1　流通企業轉型的微笑曲線

四、促進大型流通企業創新轉型的主要措施

顯然，從我國大型流通企業的現狀看，要實現這樣的轉型是很不容易的。這一方面是由于存在著經營觀念和經營模式固化的原因，要實現突破具有較大阻力；另一方面是由于存在組織結構和人才結構不適應等問題，要進行轉型必須進行“脫胎換骨”的改造。然而，面對當前的市場形勢與發展趨勢，大型流通企業的創新轉型勢在必行，甚至可以說刻不容緩。

1.必須要求大型流通企業（特別是國有商業大集團）迅速轉變經營觀念

要突破傳統的系統分工思維模式，以市場為導向進行產業鏈的延伸管理。這一方面是因為我國國有大型流通企業（集團）一般都是在原國有商業系統范圍內整合組建而成的，原計劃經濟下行業系統歸屬的痕跡十分明顯，盡管其作為商業企業，在采購、招商等方面的職能意識還算比較強烈，但能夠像商貿集成商那樣，主動根據市場需求的變化進行商品和服務的創新設計，并進行高質量低成本原材料采購和組織加工的職能意識幾乎沒有，甚至會將之完全排斥在自身業務范疇之外，這就使得這些流通企業在獲取商品資源方面主動權不足，更缺乏對差異性商品資源的獲取和控制能力，其競爭優勢也必然會比較缺乏；另一方面是因為盡管其作為商業企業本身就具有交易平臺的天然職能，但如何根據市場需求多元化發展趨勢，豐富該交易平臺的多種功能要素，增強該交易平臺對顧客群體的吸引力，特別是面臨網上購物平臺強勁競爭的情況下，如何突破實體店經營的固有模式，實現線上線下融合，進行全渠道運營與管理，仍然需要進行新的認識轉變和策略調整。在目前的市場形勢下，國有大型流通企業只有真正具備從產品設計加工到對消費者全方位需求滿足的全產業鏈管理能力，才能做到張弛有道，伸縮自如，真正形成強大的市場競爭實力，從而也才能促使流通產業真正成為推動經濟發展的先導產業與基礎產業。

2.必須重視大型流通企業人力資源的品質提升和結構調整

這主要是因為目前許多大型流通企業（特別是國有流通企業）的人力資源在品質和結構上難以適應流通企業創新轉型的需要。企業包括中高層管理人員在內的經營管理人員往往習慣于傳統的商業經營模式，很難改變，同時也缺乏對新業態和新技術的接受能力，這是目前大型流通企業進行創新轉型的一大障礙。而之所以會造成這種狀況，主要包括兩個方面的原因：一是歷史的原因。長期以來，流通產業一直被看成技術含量較低的勞動密集型產業，并進行相應的人力資源配置，特別是國有流通企業一直被視為解決社會就業問題的勞動力吸納池，低素質人力資源大量沉淀。二是由于國有流通企業干部聘任體制仍然比較僵化。盡管國有流通企業早已進行了改制，但在中高層經營管理人員的任免和調動上仍然很大程度地保留著行政干部的任免模式。為保證管理干部的提升空間，中高層經營管理人員基本上仍以系統內培養提拔為主，很少實行市場化招聘，大型國有流通企業人才結構因此被固化，從而成為流通企業創新轉型的一大障礙。為此，必須下決心改變大型流通企業用人機制，由封閉的系統內培養提拔轉向真正的市場化招聘任用，大力引進具有現代化、國際化視野以及大數據環境下經營管理能力的中高級經營管理人才。特別是國有流通企業，除企業法人外，其他中高層管理人員都應脫離干部編制，實行市場化聘用，從而激活大型流通企業人才流動機制，優勝劣汰，切實提升人力資源品質，適應大型流通企業創新轉型的需要。

3.必須鼓勵通過收購、兼并、聯合、合作等方式利用國（境）內外各種資源，迅速提高本土大型流通企業現代化經營能力

如前所述，與向商貿集成商和全渠道平臺商創新轉型的要求相比，目前我國大型流通企業特別是國有大型流通企業在經營觀念、經營模式、組織結構和人才結構上是很不適應的。事實上，完全依靠大型流通企業自身在完成“脫胎換骨”的改造之后再進行創新轉型是不現實的，也是等不及的。因此，只有充分借助和利用外部資源條件來補充和完善自己的功能缺陷，才有可能在短期內迅速增強大型流通企業的技術、管理和市場適應能力，實現向商貿集成商和全渠道平臺商的順利轉型。現代管理理念也強調，要建立社會化合作網絡，實現高效率的職能外包，這是迅速提升企業經營能力與競爭實力的有效途徑。因此，要鼓勵以大型流通企業為核心，建立起與國（境）內外主要供應商、加工企業、物流配送企業及其他服務企業之間穩定的供應鏈體系；要鼓勵大型流通企業同相關的高新技術企業建立緊密的合作關系，主動吸納新科學、新技術，開展合作創新；要鼓勵大型流通企業同主要的網絡銷售公司之間進行強強聯合，利用各自的資源彌補各自的缺陷，實現優勢互補。目前，一些之前以實體店經營為主的大型流通企業紛紛建立自己的網上交易平臺，并投入了大量的資本和精力，但由于缺乏具有優勢的技術和人才，特別是缺乏網上市場的社群基礎和品牌影響，往往是舉步維艱，得不償失，而如果能夠放棄偏見，主動同經營成功的網上平臺企業攜手聯合，則可能得到雙贏的結果，這是大型流通企業在創新轉型過程中必須關注的問題。

注釋：

①2014年5月28日第九屆中國零售商大會數據（聯商網）。

參考文獻：

[1]汪旭暉.關于中國流通服務業自主創新問題的戰略思考[J].中國流通經濟，2010（8）：13-16．

[2]李文靜.我國流通服務業自主創新系統構建及運行機制研究[J].商業經濟與管理，2012（9）：12-19.

[3]丁俊發.流通創新驅動的十大對策[J].中國流通經濟，2013（2）：12-15.

[4]荊林波.中國流通業效率實證分析和創新方向[J].中國流通經濟，2013（6）：13-17.

[5]紀良綱.流通持續創新的驅動力與創新方向[J].商業時代，2013（32）：4-5.

[6]俞曉松.電子商務與流通模式創新[J].中國流通經濟，2012（12）：6-7.

[7]劉康，來堯靜，姚山季.電子商務環境下流通企業商業模式創新[J].商業時代，2014（21）：18-20.

責任編輯：陳詩靜

Integrated Merchants and Platform Merchants：Two Main Directions of Innovation and Transformation of Circulation Enterprises

CHAO Gangling

（Shanghai University of Finance & Economics，Shanghai200433，China）

Abstract：Faced with China’s economy development entering into“new normal”，it is critical for circulation field to reform and innovate. The innovation and transformation of large-scale circulation enterprises (large state-owned circulation enterprises in particular) should become the breakthrough and the main starting point of the reform and innovation in the circulation field. “Business integrated merchants”are the business organizations which can effectively match commodity suppliers and manufacturers，design innovative goods and services according to market demand，guide suppliers and manufacturers to produce and design products which can meet market demand and sell them to the customers through the huge market network they control. “Whole channel platform merchants”are the business organizations which build the market trading platform by physical or virtual forms，attract suppliers into the platform by the form of investment and leasing，sell products to customers and obtain“platform profit”. Domestic and international experience has proved that these two kinds of business modes can fit with the current market characteristics. Therefore，they should become the two main directions of innovation and transformation of large-scale circulation enterprises in China.

Key words：circulation enterprise；innovation and transformation；integrated merchant；platform merchant

[作者簡介]晁鋼令（1951-），男，上海市人，上海財經大學國際工商管理學院教授，博士生導師，主要研究方向為流通經濟和市場營銷。

中圖分類號：F253

文獻標識碼：A

文章編號：1007-8266（2015）05-0068-06