小微企業核心員工激勵機制博弈分析研究

小微企業核心員工激勵機制博弈分析研究

趙志華

（漳州職業技術學院人文社科系，福建漳州363000）

摘要：從小微企業核心員工激勵的現狀入手，運用博弈論的分析方法，對小微企業核心員工激勵過程中企業和核心員工之間的博弈關系進行論述和分析，并提出構建小微企業核心員工激勵的思路。

關鍵詞：小微企業；核心員工；激勵；博弈

一、前言

（一）小微企業的界定

2011年7月國務院四部委聯合下發新修訂的《中小企業劃型標準規定》中指出小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。目前我國注冊登記的小微企業已超過1000萬家，占全部注冊企業數的9成；小微企業工業總產值占全國企業總數的60%，提供了75%的城鎮就業機會，小微企業已成為我國經濟重要組成部分。

（二）核心員工界定

核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。核心員工是企業關鍵知識和技能的擁有者，也是企業參與市場競爭的有力武器。核心員工大致可分為三類：具有專業技能的核心員工、具有廣泛外部關系的核心員工和具有管理技能的核心員工。

二、小微企業核心員工激勵的現狀

小微企業核心員工是一種特殊而又重要的資源。要想充分調動其積極性和主動性，就必須最大限度地挖掘他們的潛能，對他們進行有效的激勵。然而，目前我國小微企業在核心員工激勵方面還存在諸多問題。

（一）績效考核機制不完善

一般來說，小微企業通過績效考核評估員工工作績效，把績效考核與薪酬、職務升降等相結合，促進企業健康發展，不斷激發員工積極性。目前大部分小微企業績效考核機制不完善，甚至缺失，存在績效考核目標不明確、考核標準不清晰等問題，其考核的結果無疑會傷害員工，尤其是核心員工的工作熱情和積極性。

（二）績效激勵不到位且無差異

激勵是人力資源管理的重要內容，最佳的激勵應該吻合員工的需要。目前，許多小微企業激勵措施與員工實際需求相脫節等現象，極大打擊員工，尤其是核心一個工作的主動性和積極性。此外，員工個體需求的差異性，小微企業很難找到“普適”的激勵措施，往往采取相對簡單的“一刀切”式的激勵策略，沒有針對核心員工與普通員工的需求不同實行差異化的激勵，進而導致對核心員工激勵不到位、無效甚至失效。

（三）激勵方式單一，手段乏善可陳

小微企業員工激勵方式單一，且更重視物質激勵，精神激勵欠缺。不能依據企業的發展狀況和核心員工需求的變化及時制定新的激勵方法、激勵手段，以滿足核心員工的需求。他們認為只要滿足了核心員工的物質需求，就能讓他們產生較高的工作熱情。誠然較高的工資福利待遇在一定時期能夠吸收并留住關鍵人才，但根據馬斯洛需要層次理論，當核心員工收入和生活水平達到一定程度時，他們的需要必然向更高的層次發展，單一的物質激勵手段已不能達到預期效果，亦難以滿足核心員工的其他方面的需求。

三、博弈視閾下的小微企業核心員工激勵機制構建

前面我們分析了養老保險金籌集過程中的兩個博弈模型，政府如何通過采取一系列政策措施來改變當前我國養老保險金收繳困難的現狀，

需要從企業和核心員工兩者的混合策略納什均衡博弈入手來進行，這個博弈過程的參與人包括企業和核心員工，其中企業的純戰略選擇是激勵或不激勵，核心員工的純戰略選擇是離職或不離職。博弈模型如下：

局中人：企業、核心員工

策略：企業（激勵，不激勵）；核心員工（離職，不離職）

支付矩陣中，企業激勵策略下，核心員工離職的收益是－a－F，核心員工不離職的收益是－a，所以員工選擇不離職。企業不激勵策略下，核心員工離職的收益為0，不離職的收益為－a，所以員工選擇離職。

在這個混合策略納什均衡中，a是核心員工應承擔的違約成本，C是企業的激勵成本，F是對核心員工離職的罰金。我們假設是C值小于a＋F之和，在這個假設條件下，我們來試求解混合戰略納什均衡。

假設x代表企業激勵的概率，y代表核心員工離職的概率，給定y，企業選擇激勵（x=1）和不激勵(x=0)的期望收益分別為：

解QJ（1，y）=QJ（0，y），得出：y*＝C／a＋F

即：如果員工離職的概率小于C／a＋F，企業的最優選擇是不激勵；如果核心員工離職的概率大于C／a＋F，企業的最優選擇是激勵；如果核心員工離職的概率大于C／a＋F，企業隨機選擇激勵或是不激勵。

同理，現在我們給定x，核心員工離職和不離職的期望收

益分別為：

解QL（x，1）＝QL（x，0），得出：x*＝a／（a+F）

即：如果企業激勵的概率小于a／（a+F），核心員工的最優選擇是離職；如果企業激勵的概率大于a／（a+F），核心員工的最優選擇是不離職；如果企業激勵的概率等于a／（a+F），核心員工隨機的選擇離職或不離職。

因此，這個博弈過程中的混合戰略納什均衡是：x*＝a／（a +F），y*＝C／a＋F，即企業以a／（a+F）的概率選擇激勵，核心員工以C／a＋F的概率選擇離職。這個均衡的另一個可能解釋是，小微企業中有許多核心員工，其中有C／a＋F比例的核心員工選擇離職，｛1-（C／a＋F）｝比例的核心員工選擇不離職。

由上述博弈過程中的混合戰略納什均衡的結果我們可以看出，對核心員工的激勵越多，激勵的力度越大，核心員工離職的概率就越小。由此，在構建小微企業核心員工激勵機制問題上，我們尤其要注意從以下幾方面著手：

（一）核心員工激勵方式需多樣化、多層次化

首先，要將物質激勵和精神激勵有機結合。物質激勵能滿足人的第一需要，精神激勵成本低、效果好，是激勵機制中的重要組成部分。小微企業可以綜合運用物質激勵和綜合激勵，在物質獎勵核心員工的同時，予以精神激勵，提高核心員工的歸屬感、榮譽感和成就感。

其次，要將正向激勵和負向激勵有機結合。激勵分兩種，一是正向激勵，比如獎金、提成、期權、表揚，鼓勵，提拔等肯定引導方式；二是負向激勵，比如批評，懲罰，降職甚至淘汰等否定引導方式。正向激勵和負向激勵應是應機而對的激勵方法，應有機配合使用，不可偏廢。

（二）核心員工激勵機制需差異化

小微企業應根據員工層次需求的不同，實行差異化激勵機制。一是核心員工和一般員工的差別激勵。由于核心員工具有一般員工不具備的卓越管理能力或專業技術才能，與企業而言，核心員工貢獻較大，根據“二八法則”，小微企業在激勵員工過程中，應當重視對核心員工的激勵，使之與一般員工的激勵區別開來。二是核心員工內部也應實行差別激勵。每個核心員工對企業的貢獻點和貢獻值不一樣，對企業價值的大小亦不同，因根據核心員工的實際貢獻情況和需求的不同，有針對性地實行差異化的激勵，才能更好地調動其積極性。

（三）核心員工激勵機制需公平公正

公平理論認為，員工的激勵程度來源于對自己和他人報酬和投入比例之間主觀感覺的比較。如前所分析，員工尤其是核心員工一旦感覺不公平，或感覺企業激勵無果的情況下，其工作積極性將會下降，直至從企業離職。這就要求小微企業在構建激勵機制時要體現公平公正性。對核心員工的貢獻要給予合理的認可和回報，否則他們就會產生不公平感，當不公平感無法消除時，他們就會采取抱怨制造矛盾放棄工作等消極行為，甚至離職。

（四）企業文化、企業愿景激勵核心員工

《尚書·說命》云：非知之艱，行之惟艱，忱則不艱。企業文化不僅僅是一些口號，更是要讓口號變成為具體的行為和結果，讓理念根植到核心員工心里，真正做到用文化育人，用文化塑人。小微企業通過企業文化的塑造，充分發揮企業文化的導向功能，培育卓越的團隊精神，增強企業凝聚力。塑造企業文化是一種特殊激勵方式。

Y理論表明，員工一旦有了明確的共同目標，就會自我控制自我約束，只有員工參與目標的制定，并與組織達成一致，企業目標也就上升成為個人目標。企業愿景就是企業的使命，能夠產生巨大的凝聚力，是企業持續成長的主要推動力之一。如果企業愿景是核心員工所共同期望和認可的，就會激發每個核心員工的工作熱忱和工作積極性。

（五）核心員工持股計劃

2012年8月4日，中國證監會發布《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法（征求意見稿）》（簡稱《暫行辦法》），根據《暫行辦法》的規定，上市小微企業員工尤其是企業核心員工可以購買本企業股票——即實行員工持股計劃。員工持股計劃本質上屬于長期激勵機制，核心員工同時具備雇員和雇主雙重身份，可以促使其站在企業角度考慮問題，促進企業長遠發展。

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