我國國有企業成本控制存在的問題及對策

趙曉穎 首都經濟貿易大學

我國國有企業成本控制存在的問題及對策

趙曉穎 首都經濟貿易大學

長期以來，我國國有企業實行的是以計劃價格為基礎，事后核算為重點，以完全成本法為內容的算賬報賬型的成本管理模式，這種模式與社會主義市場經濟體制不適應，“三化”現象頻發，即成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為弱化，致使國有企業成本失控嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約了企業效益的提高。本文旨在從我國國有企業成本控制存在的問題出發，分析企業財務管理方面的客觀問題，以及完善財務工作的客觀途徑，并從根本上提出杜絕企業成本控制與管理問題的一系列措施與方法，通過介紹企業采購成本、經營成本、后勤成本并分析其中可能出現的成本問題。對國有企業在運營管理上存在的不科學、成本控制不符合市場要求以及財務控制等控制不到位的三個層面進行分析，針對此提出合理話的建議。希望能對我國國有企業健康發展創造更大經濟效益具有借鑒的意義。

國有企業 成本控制 存在問題 對策

一、國有企業成本控制的重要性

進入新世紀以來，伴隨著國民經濟總體水平的迅速提高、各產業-制造業的產業鏈已經明顯的日趨完善，而且隨著相關政策支持力度的加強，我國國有各產業得到了空前的發展。但是我國國有企業技術發展相對滯后，相關財務管理理念不科學不先進，導致在成本控制方面存在一些問題。企業應當根據一定時期預先建立的成本控制目標，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本控制目標達到的很好的管理，這嚴密、有效的成本控制能使企業高層管理者的目標和精力集中于戰略管理、經營決策等方面,從而使企業保持高效、有序的運轉。對于任何企業來說，成本上的控制的重要性不言而喻。

二、我國國有企業成本控制存在的問題

（一）管理不科學

目前，國內部分國有企業甚至都不設財務總監這一專門的職位。一些企業雖然設立了專門的財務總監職位，但是卻并不屬于其內部領導班底成員，而是僅僅作為部門的一個經理來設置。這樣在制度上，財務總監也就根本不利于在成本控制中對各部門的關系進行直接的協調溝通，因此更無法有力、有效的控制各部門的支出。另外，一些企業沒有設置專門采購的部門，而且所謂的采購部并不歸財務總監管理，那財務總監就無法及時了解和掌握市場的行情并根據相應的情況做出迅速的反應措施，這樣也就根本起不到控制和監督的作用。

（二）成本控制不符合市場要求

1.企業成本管理注重短期行為

國有企業的管理者的流動性比較強，他們對于企業的領導在職期限是很短的，這樣導致了企業行為出現了明顯的階段性變化，為了突顯管理者在其任職期間的工作成果，他們很少關心企業的未來發展，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了本應該提的不去提，本該攤的也不攤，直接人工調整成本的現象，這樣便給之后任職的管理者在改進成本管理時帶來了很多的困難，甚至在許多情況下，后任的管理者只能通過在財務報表上偽造管理數據來完成指標達到目的。

2.企業的技術水平制約了成本的降低

成本的降低受技術水平高低的直接影響。在時間段和技術水平一定的條件下，可以通過加強管理來降低成本，但這種方法對于降低成本不是一直有效的。所以，企業管理者就需要不斷的提高技術水平來改進產品成本。但是一些企業領導并不在意對技術的創新，原因是技術創新的收益期間一般長于經理的任職期間，也就是說技術開發往往減少的是本期利潤，卻不一定能增加經理任期期間內的利潤，靠經理接受一種減少其任職期間的利潤卻要增加其繼任者業績的技術創新方案是不太可能實現的。

（三）財務控制不到位

企業管理的核心部分是財務管理，國有制造業企業運營當中的一切工作都應圍繞著它來展開。它要提供更好、更多的設施和服務，必須要靠收入和利潤來支撐。一般來說，其企業管理有兩個層次，一是對外管理，二是對內的管理。軟硬件服務這種對外的管理，是創造收益的管理；而對內管理通常是成本費用的管理，是創造利潤的管理。在這兩個過程里財務管理貫穿其中，國有制造業企業似乎更看重對內管理而忽視了對外管理基本上可以說沒有一支財務管理過硬的團隊，對于財務的管理方面，沒有成良好的財務制度作支撐，也沒有比較高效的財務流程，管理上比較隨意，更沒有從財務報表等方面進行過分析等。

三、加強企業成本控制的對策措施

針對國有企業存在的種種問題，結合國際品牌服務型企業在我國成功的運作經驗，要提高我國國有企業的管理水平，強化成本控制，就必須從企業外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。

（一）建立和健全且成本控制制度

1.努力實現從成本制約

傳統的成本降低主要是通過成本的節省來實現的，為了節約即將發生的成本支出努力做到在工作現場不浪費多余的資源及其成本方法的改良。主要方法有節約能源的消耗，防止事故的發生和以招標的方式采購原材料或設備，這屬于國有企業在戰術上的一種改進，是降低成本的一種初級形態。但是這種成本降低只能解決表面的問題卻不能真正解決實質性的問題，只是成本管理的一種改良形式。國有企業需要努力發掘并發現其他降低成本的方法，盡力做到從根本上避免不必要成本的發生。

2.將成本控制范圍擴大到整個企業

我們一般認為只有在會計部門和生產部門才會提到成本，其實這種意識是錯誤的。因為在市場經濟環境下，企業的所有生產經營活動都要以市場為主導方向，產品的成本只有接受市場的檢驗而且要低于市場的價格，成本所代表的效率才能轉化為效益。現在產品的價格不再像過去計劃經濟時代那樣將產品成本和計劃利潤相加形成。

3.將時間作為企業成本控制的一個重要因素

時間在價值鏈的每個階段都是一個十分重要的因素。隨著重工業技術發展變革速度的加快，產品的生命周期也隨之變短。在激烈的市場競爭條件下，要想在行業中獲得領先地位取得更多的市場份額就要盡快的搶先市場。國有企業管理人員必須能夠對市場的變化做出快速的反應，投入更多的成本用于縮短設計開發的時間進而縮短產品上市的時間是十分必要的。

4.做好產品銷售階段費用的控制

銷售環節的成本控制在企業成本控制中是很重要的一個環節，同時也是很容易被遺忘的。要想在銷售環節既能減少費用的支出，又能充分調動銷售人員的積極性，使產品始終有一個很好的銷售渠道并且能及時收回貨款。最有效的辦法就是對銷售部門實行多層次承包。使得銷售費用始終處于可以被控制的狀態也讓企業的利益得到保障。從戰略成本管理的角度進行分析成本管理的目標，我們可以發現，成本的降低是有條件和限度的，在一些情況下控制的成本費用，可能下降產品質量和企業的效益。企業都喜歡選擇以較低的成本，獲得更高的使用價值來提高企業的經濟效益，在市場競爭中活得勝利。

（二）加快企業集團化經濟，加速規模化發展

國有企業一直在通過各種兼并措施，在國內國外進行企業并購，增強自己的規模效應，加快企業的集團化進程，實現規模經濟。兼并能夠建立企業集團化成本管理體系，有助于全集團宏觀經濟決策的實施以及成本管理調控職能的實現，因為企業集團必須樹立“大成本”意識，關注企業成本與實現集團經營戰略、經營決策、經營目標的關系。還有助于提高集團內生產要素的營運效果，實現生產耗費與價值補償的統一，促進生產要素合理流動，實現資源的優化配置。

（三）掌握先進管理技術，降低經營成本

衡量企業競爭力的重要指標之一，即通過運用高科技來降低各產業服務型企業的經營成本，其與企業管理的有機結合會形成新的生產力。先進的管理技術將會帶來便利、迅捷和具個性化的服務以及充分及時的信息，對客戶需求的適應發展不斷提高，能使得其企業整體進入信息時代，而且高科技應用降低了人力成本和能源成本，提高了管理效率，在當前企業市場銷售、商務通訊、內部管理和設備智慧控制等方面會激起一場從觀念到形式的變革。為使得成本能得到有效控制，國有企業可以從引進現代企業管理人才，引入職業經理人的管理模式，學習先進的管理理念和技術等途徑實現這一目標。

（四）重視信息技術，提高企業競爭力

以實際成本和成本限額相比較、以衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至優化預期的成本限額的過程。企業的經營管理人員需要提高自身水平以適應信息技術的應用，不僅需要掌握科學的管理思想和方法，而且要懂得使用先進的技術手段處理日益復雜的各種信息，對客源市場信息做出及時正確的反應并制定有效的經營決策。為進一步控制好企業能源成本，必須制定合理的能源成本控制方案，例如建立專門的能源管理部門，遵從全員控制、全面控制、重點控制、量化控制和具體控制的原則，強化企業節能意識，將能源成本限制在最低范圍內。

升級改造企業的管理系統，使用管理軟件對運營流程進行良好的監控，方便管理者進行分析，這是國有企業提高競爭力的有效途徑。

四、結論

控制成本是提高整個企業競爭力的重要途徑。在對企業的管理現狀進行分析的基礎之上，提出了對多種成本進行成本控制的一些想法。此項研究的目的在于，使企業的投資者及管理者對成本能保持清晰的認識，認清本企業在運作中問題出現在哪里，從什么角度去應對，打破常規，進行逆向思維和創造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價上漲等因素對企業利潤的影響，提高市場競爭力。

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