S銀行溫州分行新生代員工離職原因分析及對策研究

浙江師范大學經濟與管理學院 陳力維

S銀行溫州分行新生代員工離職原因分析及對策研究

浙江師范大學經濟與管理學院 陳力維

如何根據新生代員工的群體特征，滿足新生代員工的需求，留住新生代員工，成為了S銀行溫州分行亟待解決的問題。本文在對新生代員工群體特征分析的基礎上，結合馬斯洛需求層次理論和離職理論來探究S銀行溫州分行新生代員工的離職原因，通過對181名新生代離職員工進行問卷和訪談調查，結果表明，新生代員工的離職原因主要包括顯失公平的薪酬設計、固化的職業生涯管理、行政化的領導風格、過程化的企業文化等方面，最后提出相應對策。

新生代員工 離職 群體特征 問卷調查 訪談

1 研究背景

當今社會，一個企業最重要的資源就是人才。隨著新生代員工們逐漸開啟職場之門，新生代員工成為各行各業的中堅力量，企業對于新生代員工的爭奪愈發顯得重要。然而，近年來隨著溫州銀行業整體經營效益的下降及股份制商業銀行和外資銀行在人才上的競爭，S銀行溫州分行出現了大量新生代員工主動離職現象。據溫州分行人力資源部統計，2014年～2015年離職的柜員中有接近90%是30歲以下的新生代員工，離職率將近10%。

從經營成本來看，這將造成前期招聘、入職、后續培訓以及新一輪人力資源投資成本的加劇，同時崗位的空缺會使服務質量下降。從人才梯隊建設來看，這將導致人才斷層出現，使內部人才梯隊變得不牢固。從企業內部士氣來看，新生代員工頗具感染力，他們的消極態度會影響其他員工。從文化傳承來看，新生代員工已成為企業文化傳承的載體，新生代員工的離職會影響組織文化凝聚力的形成。

通過對以往研究的梳理，本文將新生代員工定義為1982年后全面實施計劃生育以后出生的員工。新生代員工特定的成長環境造成了新生代員工同原有員工的顯著差異。鑒于新生代員工個性化的群體特征和職業訴求，本文選取薪酬、職業生涯發展等工作因素和企業文化、依附關系等非工作因素來探討S銀行溫州分行的新生代員工離職行為。由于筆者曾在該銀行工作，故可更方便的調查并獲得內部數據。為保證研究的全面性，本文不僅選取2014年～2015年離職的181名新生代員工進行初步問卷調查，還對其中典型的10位離職員工以及領導進行了深度訪談。

2 結果與分析

結合問卷調查與實地訪談調查結果，本文對S銀行溫州分行新生代員工高離職率的原因進行了歸納總結。

2.1 顯失公平的薪酬設計

相對薪酬的高低，新生代員工更在意薪酬的公平性和提升空間。簡而言之，老一代員工更在乎薪酬的絕對值，而新生代員工更在乎薪酬的相對值。首先，他們大多在高負荷的基層一線崗位，休息時間還有各種培訓和業績指標，例如存款、信用卡、保險等，若完不成還要加班。其次，在客戶層面上，社會認同感低，不被客戶理解和尊重。最后，同行同工不同酬的現象也是遺留問題。只夠溫飽的月薪，典型的付出和收入不成正比。當員工的回報投入比率與參照對象相似時，有助于培育他們對組織和內部群體的合作意愿，并能增強他們想保持現狀的傾向。反之，當員工感受到被不公平對待時，會滋生不滿情緒，增加退出認知[1]。

2.2 固化的職業生涯管理

新生代員工對于晉升更看重崗位的匹配度，是否能發揮自己擅長的方面，需要明確自己的職業生涯規劃。另外，晉升機制不夠透明，往往業績和工作表現并不是重要的考量標準，而領導的話語權能決定是否升遷。培訓方面也不盡如人意：一是培訓數量多質量不高；二是沒有按照員工個人意愿來設置培訓體系；三是培訓項目經常占用休息時間，加重了壓力也剝奪了合法的休息權利；四是未提供拓展項目，能幫助員工自身成長的培訓，并沒有實現自我價值。

2.3 行政化的領導風格

員工對領導的個人魅力更欽佩，對主管的依附程度越高，那么員工的工作嵌入程度就會在原有基礎上增強，這在一定程度上就會減弱員工的離職傾向。從問卷結果來看，S銀行離職員工與同事之間往往相處融洽，而與領導缺乏有效溝通，這在一定程度上削弱了與領導的依附關系。在艱難時期，領導沒有同甘共苦，收入和精神上都無法滿足。同時，部分領導只顧業績，“用情關愛員工”的理念并未兌現。新生代員工更加在乎領導的個人魅力，而大部分老一代員工則已習慣這種權力的壓迫。

2.4 過程性的企業文化

S銀行溫州分行的企業文化屬于過程性的企業文化，具有機關性。特點為只是著眼于怎么做，基本上得不到反饋，故墨守成規即可。工作的成就感、認同感和參與感，是否實現自身價值成為了新生代員工衡量工作滿意度的標準。他們喜歡自由、開放、平等、溫暖的企業文化氛圍，有很多與其企業文化格格不入的地方，該行國有企業體制的固定模式和不夠靈活的制度不被他們認可。當他們滿腔熱情提出建議，包括改善管理制度、靈活變通的管理模式，甚至對業務產品的比較，但是沒有結果的回應讓他們感覺得不到賞識。同時，他們追求成長經驗和個人價值取向，都未得到滿足。另外，企業追求太片面的“客戶就是上帝”的理念，從而忽視了員工的需要，使員工不能受到應有的尊重。

2.5 被忽視的離職管理

離職管理被忽視的原因在于：一是因為銀行是標準化崗位，大多管理層認為人員流失是經營管理的結果而并不是績效的目的；二是大多銀行只把離職率作為人力資源管理的統計指標，沒有相應崗位對離職率負責，就造成員工離職沒有人管也沒法管的困境；三是S銀行溫州分行之前從未出現如此高的離職率，管理層認為員工離職在可控范圍內，故未引起重視。可離職管理是一流銀行居安思危的表現方式之一，離職后的管理可以為銀行帶來潛在客戶和良好聲譽。正如馬云所說：“員工離職的根本歸于兩點：要么錢沒給夠，要么心受委屈了。”而S銀行溫州分行就是既沒給夠錢，又讓心受委屈了，因此順理成章的造成了這樣高的離職率。

綜上所述，第一，薪酬不是新生代員工工作的第一目的，新生代員工是用錢和資源搞不定的一代，薪酬福利的公平性、及時性是新生代員工所看中的。第二，新生代員工希望為企業貢獻自己的力量、有清晰明確的職業生涯發展。第三，新生代員工由于特有的成長背景，在考慮工作去留時，更在意非工作因素的影響，包括員工跟同事、領導的依附關系，工作中自己的感受。第四，真正的離職原因是企業文化和新生代員工價值觀的沖突，正所謂“道不同不相為謀”。新生代員工跟以往員工不同的是，他們更在意輕松活躍的企業文化。

3 對策

針對S銀行溫州分行人力資源管理方面存在的問題，本文就如何改善S行溫州分行人力資源現狀，降低新生代員工的離職率提出以下對策。

3.1 創新薪酬分配機制，保證薪酬的公平性

受經營績效影響，S銀行溫州分行通過提高整體工資水平并不現實。所以調整薪酬結構，使收入向一線員工、核心類員工和奮斗型員工傾斜尤為重要。

第一，收入向一線員工傾斜。在整體經營效益不佳的特殊時期，為一線保證員工隊伍的穩定性，降低高層管理者、后臺支持崗位的薪酬，提高一線員工的薪酬水平。

第二，薪酬結構向核心類、奮斗型員工傾斜。為每個營業網點分配一定的工資總額，由各營業網點領導層根據員工表現，把握“按勞分配”的原則，實現二次分配。同時需對各個營業網點的分配情況進行把關，定期實地調研，通過暗訪員工了解真實情況，做到公平公正。

第三，實行薪酬公開制度。研究表明，程序公平相比結果公平，更能提升員工對薪酬的公平感。以往研究多數驗證了程序公平與退出行為和離職意愿等呈顯著的負相關[2]。

薪酬公開制度指的是各崗位設置崗位工資分配系數，并根據業績完成情況對各崗位進行考核，定期通報薪酬情況。這種薪酬制度既能使員工清楚晉升后獲得的薪酬，又了解各崗位的工資情況，真正實現公開公平。

第四，實行公平、公正、公開的績效考評機制。薪酬分配機制需要與其匹配的績效考評機制。新生代員工期望企業將薪酬收入與個人績效掛鉤，給予其差別化的薪酬。在績效考核中要做到兩點：一是內容要做到考績為主考評補充。既要有對崗位人員績效的定量考績，也要有對工作表現的定性考評。二是形式上要做到直系領導、非直系領導和考評委員會考評相結合。考評委員會要吸收各部門各層級的員工，從而保證考評的公正性和客觀性。

3.2 打破常規，拓寬職業生涯發展渠道

第一，實行晉升機制公開。實行清晰透明的晉升機制是員工職業生涯發展的重要保證。(1)規范晉升流程。員工若想晉升首先要經過部門推薦，確定是否符合該崗位的晉升條件，其次通過競聘考試，保證全程的公開性。(2)實行跨支行晉升制度。每級職位內部晉升實行后將杜絕晉升中的不公平現象。(3)設置降級機制。在員工犯錯誤嚴重或確實證明不能勝任當前崗位時才使用降級機制。被降級員工有申訴權利，若今后工作表現優秀，也可得到晉升。

第二，完善員工培訓制度。完善的培訓機制是員工職業生涯發展的重要內容。在培訓內容方面，應該建立具有靈活性、系統性、全面性的培訓機制；在培訓形式方面，采取網絡、多媒體和戶外實踐等途徑，要把傳統的傳授型模式轉變為分組探討、頭腦風暴、團隊比拼、情境演練等模式；在培訓效果方面，不能忽視在培訓過程中的激勵策略和培訓結束后的測試評估，比如可通過與績效考核、賞罰獎懲及晉升機會相掛鉤來提高重視度，并跟蹤評估對培訓內容的掌握程度和應用能力，進行相應的二次培訓；建立培訓分享機制，定期舉辦培訓分享會，適當給予分享獎勵。

第三，落實輪崗制度。政策的貫徹落實比政策的制定更值得引起關注。由于新生代員工在擇業上經驗不足，因此要幫助他們盡快發現自己喜歡的崗位，應該通過多次輪崗的方式讓其看到發展前景。人力資源部要對政策執行情況，新生代員工職業生涯發展情況指定專人落實并考核。

3.3 轉變領導方式，構建上下級伙伴關系

第一，正確認識新生代員工。正確認識新生代員工要結合新生代員工生活的時代背景和個性特征。新生代員工并非老一代人群想象的那樣桀驁不馴甚至一塌糊涂，反而崇尚自由、思想獨立、藐視權威的特點在企業創新改革突破傳統的形勢下，具有競爭優勢。他們自我實現欲望強烈，具有更積極進取的工作態度。所以企業管理者要對新生代員工多一份關愛，少一份指責，多一份關心，少一份冷落[3]。

第二，建立有效、多方位的溝通。鑒于上一輩管理者對于新生代員工認識上的偏差，可以從兩點創新溝通渠道。一是注重情感溝通，強化新生代員工對管理者的依附程度。這個時代的管理理念要加強重視情緒和情感的管理。所以一方面要提高基層管理者心理學的知識儲備，為基層員工提供基本的心理咨詢服務；另一方面要轉變管理者思想觀念，從上司向伙伴和朋友轉變。二是構建非正式溝通渠道，強化員工對企業內成員的依附，比如設立公共茶水間等。

第三，提高管理者非權力影響力。新生代員工漠視職場文化，崇尚自由平等價值觀的特點使他們不受職位權力等權力的影響約束，他們更愿意跟隨極具人格魅力的領導者。建議一方面要鼓勵管理者提高自身的人格魅力，為基層管理者提供相應的培訓課程；另一方面在選拔和考核管理者時，不僅要考量其品格和能力，更要衡量情感因素。

3.4 面向新生代員工，營造輕松活潑的企業文化氛圍

第一，匹配新生代員工的價值觀。組織理論指出，員工與組織價值觀的匹配度越高，其對該組織的認同度也就越高，因此該組織能獲得員工更好的服務。自由和諧的企業文化氛圍與新生代員工更匹配，他們崇尚自由的個性有助于激發創造性思維。大多獨生子女對家庭氛圍注重，更需要企業給予歸屬感和安全感。“以人為本”的組織文化要求讓每位員工都能當主人，如同戰略合作伙伴，用心尊重員工，用情關愛員工。

第二，營造良好企業文化氛圍。企業文化氛圍是指籠罩在企業整體環境中，體現企業所推崇的特定傳統、習慣及行為方式的精神格調。當下銀行內部的協作意識特別重要。很多時候一項業務都得通過多個部門的配合才能完成。同時強調社會價值與責任，組織員工參與社會公益活動，奉獻愛心的行動也可提高社會對企業的認同感，更能增進員工對企業形象的認可。

第三，全員參與企業文化建設。首先管理者應該創造機會讓全體員工參與企業文化建設。S銀行溫州分行企業文化建設不僅要遵循總行的宗旨，更要考慮區域特色，爭取獲得全行員工的普遍認同，鼓勵員工主動為企業出謀劃策，合力打造具有區域個性的企業文化。其次通過相應的體驗互動活動，讓新生代員工能夠深刻認識企業文化，形成強烈的組織認同感、責任感和自豪感。此外，要積極開展業余活動，幫員工減壓，尤其是針對新生代員工開展青年拓展活動等。最后，建議將活動對象范圍拓展到員工的家屬，切實體會到親人的工作環境和人文關懷，并感受到該行的特色文化價值。

第四，創立“新生代員工關愛計劃”項目。由人力資源部和企業文化部聯合啟動該項目。關愛計劃包括三方面內容：一是感恩員工。對員工心懷感恩，以微信、內部網站等為平臺，建立關心與學習的通道，在天氣變化時第一時間溫馨提示各位員工，及時發布身邊的感動事跡，逢年過節溫馨問候員工，定期發布員工的生活和工作內容。二是引導員工自我成長。每月開設一次成長會，具有不同的主題，鼓勵員工向身邊人學習，分享成功或者失敗的經驗。三是快樂工作。多選定一些活潑有趣的人定期開展快樂分享會。形式可以多樣，如茶話會、生日會、音樂會、旅游甚至聚餐等，讓全員參與活動方案設計，營造快樂氛圍。

3.5 重構離職管理，彰顯企業留人之心

第一，落實員工離職傾向預警和防范機制。一是應當運用企業有效的人力管理機制，及時發現潛在的“問題員工”。二是成立離職預警專項小組，和這些員工進行交流，去除其心理障礙，解答其顧慮和疑問。三是強化所有員工和企業以及領導間的情感交流和信息交換，加強員工與企業間的關系。

第二，營造平和放松的離職談話環境。首先，相比老一代員工，新生代員工的離職傾向更加強烈，又往往不情愿把離職真實的原因說出來，挽留的談話環境至關重要。同時，要引導員工表露真實心聲，并當場記錄他們關注的焦點和反映的原因，要注意做好情緒安撫工作，給予一定的認可和反饋。其次，要承諾解決問題的期限，及時將原因提交至各部門。要秉承重視的態度，能馬上處理的問題要馬上處理，這在一定程度上能留住部分員工，即使未成功，也可以給離職員工留下較好印象，對今后工作也有所借鑒。

第三，制定感召機制。所有的離職人員都是銀行的潛在客戶，是銀行的管理咨詢者，是銀行的獵頭。可以通過建立感召機制讓在職和離職員工將心融在一起，把公司當成自己的家，挽留多名想要離職的員工或使離職員工重返銀行。具體措施包括定期關心傳遞正能量、邀請離職員工聚餐聚會、常回家看看、建立離職員工檔案等。

4 研究展望

Price強調未來研究需要探索各種解釋因素對員工離職的交互影響[4]。本文比較全面地研究了國有銀行新生代員工離職的原因以及相應對策措施。在今后的研究中，針對新生代員工的群體特征，應該在企業文化方面深度剖析。

[1] 楊春江,逯野,楊勇.組織公平與員工主動離職行為:工作嵌入與公平敏感性的作用[J].管理工程學報,2014(1).

[2] Jones F F.Pay procedures and voluntary turnover:Does procedural justice matter[J].Psychological Reports,1998(2).

[3] 孟華興,趙現鋒.新生代員工管理[M].北京:中國經濟出版社,2014.

[4] Price J L.Reflections on the determinants of voluntary turnover[J].Human Resource Management of Manpower,2001(22).

F830.1

A

2096-0298(2016)10(c)-071-03