企業戰略目標管理體系成熟度評價模型的構建

南京康尼機電股份有限公司 言濤

企業戰略目標管理體系成熟度評價模型的構建

南京康尼機電股份有限公司 言濤

自20世紀戰略管理知識陸續引入中國以來，國內企業開始應用戰略管理理論。經過數十年的實踐，國內企業在戰略管理的應用上有了長足進步，但在實踐過程中仍存在諸多問題，其中對戰略目標的管理缺乏系統性、存在認知性偏差的問題較為普遍，表現為對內外環境及資源的預測不足，目標評估或趨向樂觀，或強調客觀因素，導致實際結果與目標有較大偏離。本文試圖引入基于模糊數學的AHP層次分析法和超容限管理概念來構建一個定量化模型，以幫助企業有效測量、分析和促進戰略目標管理體系的改進。

戰略管理 目標管理體系 成熟度 評價模型

1 模型構建思路

企業根據業務發展實際，提出系列戰略目標及規劃期內逐年目標值，在此基礎上，針對這些初步梳理擬定的戰略目標，通過重要度評價來展開各個戰略目標的權重設計。對規劃期間的戰略目標達成情況進行評價，鑒于戰略目標達成與資源配置的高度正相關，對超戰略目標容限的目標偏離狀態進行必要的減分評價。將各個戰略目標達成情況評價得分與其相應權重相乘的代數和，即為戰略目標管理體系成熟度。

2 戰略目標權重設計

結合企業管理基礎的實際，應用基于模糊數學的AHP層次分析法，構建戰略目標體系成熟度評價模型，以促進戰略聚焦和目標的達成。

假設某經營單位在完成戰略目標設計后，構成K1、K2……Kn共n個戰略目標(n∈N，n≤15，對于n＞15的情形將在后文另述)，將該n個目標依次排列，然后按照AHP層次分析法，對應每兩個目標間進行一次重要度比較，構建戰略目標重要度初始矩陣。這里，戰略目標Ki與Kj(i，j∈{1，2，3，…n-1，n})相比較的重要度記為ai/aj(ai/aj∈{1，2，3，4，5，6，7，8，9，1/2，1/3，1/4，1/5，1/6，1/7，1/8，1/9})，Ki與Kj比較認為前者越重要則得分越高，反之得分越低。

按照AHP層次分析法，對初始矩陣進行歸一化處理。為滿足AHP層次分析法的適用范圍，首先，對所有戰略目標進行分類升階處理，即對所有目標按某個原則進行分類(如按平衡計分卡分為財務類、顧客與市場類、內部運營類、學習與成長類等四類目標體系，又如按集團—子公司—業務板塊分為三級目標體系)，以使類數和每類目標數均不超過15個，如無法達到，可進一步升階直至達到要求。

這里，假設按照某種原則，所有目標可分為t(t∈N，t≤15)類，分別計為T1、T2、T3……Tt，接下來，計算評價模型中各個子模型的權重：

那么，戰略目標類別成熟度模型矩陣的最大特征根為：

這里，n=t，對照查下表知R.I.值，則一致性指標：

3 戰略目標達成容限評價

傳統意義上來說，企業股東總希望既定戰略目標完全達成，甚至超出幅度越大越滿意。但實際過程中，容易忽略戰略目標達成與戰略資源的高度正相關所帶來的資源超容限配置，進而產生資源配置低效或邊際效益遞減的問題。

對于企業來說，資源是有限的，因此企業在設定戰略目標時，已經就戰略資源進行了必要的初步匹配。當戰略執行單元SBU在執行相關子戰略時，其對目標的達成程度與其所利用的資源是呈高度正相關的。也就是說，當外部環境未發生較大變化或基本符合預期可控時，其戰略目標未達成，則所使用的資源為預算的相應比例額度，而在戰略績效超出戰略目標預設值時，其所使用的資源也相應超出預算比例額度，超出比例過大時將進入資源投入產出邊際效益遞減區域。如此，則當目標未達成時，企業戰略未能按預期實現，內部優勢與外部機遇的結合能效未能充分發揮，對企業長遠發展不利；當績效超出目標比例過大時，在外部環境并未有較大變化時，其必然使用過多的資源，這也就會對其他戰略執行單元的資源構成侵占(機會成本的投資效率降低)，即使其單位產出效益相對較大，也可能會在一定程度上造成其他具有發展潛力的戰略業務單元因此而積極性減退，甚至因為資源支配權下降的慣性而導致一個具有潛力的戰略業務單元擱淺或終止。因此，對于外部環境未發生重大變化的前提下，戰略目標未完成和大幅超目標完成這兩類情況，實際上都是一種對企業的有害行為。

因此，需對戰略目標進行容限設計(△Ki為實際結果與目標的絕對差，該值非負)，以相對彈性評價單個戰略目標達成的理想程度，同時也反映了戰略規劃時對內外部環境分析和目標分析的預測水平。

4 模型評價方法

戰略目標管理體系成熟度，依據對企業設定的n個戰略目標達成情況綜合進行評價，以戰略目標達成超目標容限的評價得分，輔以該目標權重系數后的加權乘積的代數和進行評價。

按照前述方法可計算得出每一個戰略目標的權重(或升階后的加權權重)，假設分別為Wi、W2、W3…Wi…Wn-1、Wn；通過對目標達成程度的目標容限評價方法，評價得分分別為S1、S2、S3…Si…Sn-1、Sn，則戰略目標管理體系成熟度為：

5 應用示例

下面，以某集團公司三級戰略目標體系為例(該集團公司為多元化企業，其中較大業務板塊5個，在其他多個小業務板塊中有2個業務板塊正在作為集團明星業務進行培育壯大)，應用本文所構建的模型，對照展開評價。運用AHP層次分析法對第一層三類戰略目標體系進行評價，參照上述方法和過程，對第二層級、第三層級各要素分別展開本級內的權重測算，并展開一致性驗證。對各戰略目標的達成情況，對照目標進行超容限對比打分，結合權重計算結果進行計算，最終確定該企業戰略目標體系成熟度評價得分。根據數據分析，當年該集團戰略目標管理體系成熟度評價得分91.47分，屬于戰略目標管理體系成熟度優秀區域。針對其中部分超容限較大的目標，展開具體分析并輸出改進的方向如下。

(1)業務5的客戶滿意度超目標容限較多，經查比實際數據和經營情況發現，過去一年中業務5供應質量出現大面積下滑，客戶投訴較多，滿意度滑坡低于既定目標24.53%，同時，市場占有率也較既定目標下降12.27%，銷售收入相對既定目標下跌7.89%，之所以滿意度較目標差距高達24.53%，而市場占有率和銷售收入相對目標下跌較少，主要是有部分客戶基于習慣性忠誠暫時尚未轉移選擇其他供應商；為此，需在后期盡快改進當前矛盾最為突出的產品質量問題，尤其是采購質量把關不嚴造成的成批性質量問題，以及客戶投訴處理和反饋不及時、處理措施不果斷的問題，切實改進質量，有效降低客戶抱怨，挽回即將流失的客戶，穩定客戶信心，扭轉市場份額持續減少的不利局面。

(2)研發計劃完成率低于既定目標9.75%，除了5項常規產品延伸的研發計劃完成不利外，與集團戰略密切相關的主要是新業務6中部分新產品開發未達到預期。一是三坐標測量儀等部分檢測設備采購計劃因進口受阻而延遲；二是一名研發團隊核心人員被競爭對手挖走導致研發計劃中的3項編程計劃受阻。因此，后續需加快與海關等部門的溝通，盡快完成重要檢測設備的采購到位；啟動后臺的人力資源渠道和儲備庫，盡快引進所缺技術人才，確保研發計劃繼續推進。

6 結語

企業在戰略目標管理體系成熟度評價模型的實際應用中，一是針對每年(或某個周期)的戰略目標管理體系成熟度進行連續的縱向對比，持續改進戰略分析與目標的適應匹配能力；二是能有效引導戰略執行單位聚焦戰略目標達成，按照目標權重來自適應調整經營策略和資源配置，甚至反思戰略目標制定的適宜性；三是根據實際結果與規劃目標的超容限程度來挖掘內部深層次問題，調整資源配置的匹配度和相關策略，以持續推進戰略和提升戰略目標體系管理能力。

[1] Anderson Carl R,Paine Frank T.Managerial perception and strategic behavior[J].Academy of Management Journal,1975,18(4).

[2] 邁克爾·波特,加里·哈墨.未來的戰略[M].成都:四川人民出版社,2000.

F274

A

2096-0298(2016)10(c)-092-02

言濤(1978-)，男，湖南湘潭人，南京大學工商管理碩士，現任南京康尼機電股份有限公司投資規劃部副部長，經濟師，主要從事戰略與投資方面的研究。