醫院績效分配改革的實踐與思考

鄭貴秀

四川大學華西第四醫院，四川成都610041

醫院績效分配改革的實踐與思考

鄭貴秀

四川大學華西第四醫院，四川成都610041

為了進一步完善績效分配激勵機制，有效調動醫院醫務人員的工作積極性，結合該院績效分配改革實踐，探討建立一種科學有效、公平合理的績效工資分配模式，強化醫務人員在醫院管理的質量意識、成本意識和服務意識，進一步提高醫療服務質量和服務效率，促進醫院持續健康發展。

公立醫院；績效分配；改革；實踐

按照新醫改要求，公立醫院運行要遵循公益性原則，改革人事制度，完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。因此，如何建立一套公平、合理、有效、可操作，并能體現醫院核心價值的績效工資分配方案，是各醫院面臨的新課題。該院于2013年8月開始推行績效分配改革，建立分類考核，臨床科室與醫技科室以科室成本核算、工作質量等綜合考核相結合的分配模式，發揮績效工資分配的激勵功能，取得初步的效果。

1 績效分配改革的動因

1.1 公立醫院改革的需求

國發〔2012〕11號《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》明確指出：建立以公益性質和運行效率為核心的公立醫院績效考核體系，健全以服務質量、數量和患者滿意度為核心的內部分配機制，提高醫務人員待遇，嚴禁把醫務人員個人收入與醫院的藥品和檢查收入掛鉤；完善公立醫院財務核算制度。這就要求公立醫院在醫院管理中實施行改革，建立一套科學有效、公平合理的績效工資分配方案。

1.2 醫院內部管理需求

公立醫院面對市場競爭并不斷地提高服務水平和效率，需要運用管理學原理，通過科學的績效管理，有效地將醫院戰略目標和個人價值有機結合，持續提升個人、科室和醫院的績效[1]。作為醫院重要管理手段的績效考核分配制度，必須與之匹配，實施改革。

1.3 傳統績效分配模式的弊端

傳統的現存績效評價多注重經濟效益[2]。傳統績效核算方法通常是用科室收入減支出再乘以獎金系數，得到科室的績效獎金，這種績效核算忽略了醫院管理過程、服務質量、患者滿意度等。①醫療衛生服務完全憑其經濟價值大小來進行績效衡量和評價；有些科室經濟效益不明顯，但社會效益明顯，如急診科、高壓氧艙室等，若直接按收支計算出來的獎金來衡量其工作價值，會導致這些科室不注重服務質量的提高，出現效率低下，人才流失等情況。②現行醫療收費價格定價不合理，醫療服務的勞動價值與價格偏離，如醫生掛號費、診查費、手術費，護士的護理費、各種治療費等價格標準很低，而藥品和設備檢查費定價卻相對較高。按照收費項目統計的各科室收入不能體現醫療、護理、醫技不同醫療崗位的勞動投入，出現醫技科室獎金與臨床科室獎金倒掛現象嚴重。③一些科室注重短期個人利益，控制人力成本，不愿意引進人才，醫護人員配備不足，出現人才斷層危機，嚴重影響醫療質量與護理質量。若不實行改革，很容易引發醫院各種矛盾，偏離公立醫院經營宗旨。

2 績效分配改革的難點

2.1 職工對績效分配改革認識上存在誤區

大部分職工認為績效改革只是獎金數額的調整，績效考核流于形式，對績效改革的重要意義沒有正確認識，甚至部分職能部門對考核增加的工作量持抵觸態度。

2.2 績效分配改革涉及每位員工親身利益

經濟利益敏感性特強，牽一發而動全局，要做好啟動前的宣傳，績效改革方案要精心測算，周密安排，強力執行。該項工作開展的必須醫院領導高度重視，親自掛帥，各部門密切配合。

2.3 在實施績效考核之前，必須理順人力資源管理

做好“定崗”“定編”“定員”工作，確定全部員工所屬崗位序列的種類，劃分為臨床、門診、醫技、護理、行政、后勤等不同崗位系列，建立崗位責任機制，明確各崗位的目標和職責，合理評判崗位價值與控制崗位級差。

2.4 績效考核指標的選擇與量化問題

醫療服務是比較復雜的行業，醫護人員的工作量、醫療質量、技術水平、服務態度、患者滿意程度、工作貢獻和創造價值等很難用具體的指標來衡量計算，績效考核指標的科學選取與正確量化非常重要，并不是考核指標越多、越細越好，而是考核指標要與醫院發展匹配，具有代表性與可操作性。

2.5 績效考核中如何體現科室之間、崗位之間的公平性很難掌握

醫院科室分為臨床科室、醫技科室、醫療輔助科室、行政后勤科室4類，各類科室之間由于業務不同、規模不同，發展不同，存在各種特殊情況。需設計不同考核指標，才能體現績效考核的公平性。

3 績效分配改革的實施過程

3.1 績效分配的原則

①堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的分配原則。根據不同科室及崗位承擔的責任大小、風險程度、技術含量、工作量等不同情況確定分配標準，向業績優、貢獻多、效率高、風險大的臨床一線科室傾斜。②體現優質、高效、低耗原則[3]。實行成本核算，嚴格成本費用控制，降低運行成本，實現成本最優化。③堅持綜合目標績效考核原則。公立醫院績效工資改革突出以公益性為導向[4]，引入綜合指標考核體系，加強對服務數量、服務質量、工作效率、職業道德綜合目標等完成情況的綜合量化考核，取消開單收入，重點突出以病人為中心，以提高醫療服務質量為宗旨。④分類考核，臨床業務科室、醫療技術科室與醫療輔助科室、行政后勤科室績效工資核算方法區別考核。

3.2 績效分配改革實施步驟

①醫院成立了經濟管理領導小組。醫院院長、黨委書記擔任經濟管理領導小組組長，負責績效工資改革工作的統一部署與協調；下設經濟管理工作小組、成本工作小組及績效考核小組，經濟管理工作小組負責績效考核與分配方案的具體組織實施，成本工作小組負責對各成本單元實際消耗的成本數據進行核實統計，績效考核小組負責對醫療質量、護理質量、醫療安全、院感控制、服務質量、醫德醫風、醫保物價政策執行情況等方面進行考核，客觀公正地對各科室的考核指標完成情況進行檢查考核，于每月初將考核結果報送財務科；各科室成立本科室管理小組（由科室主任、支部書記、護士長、醫護骨干代表組成），負責對本科室員工的工作完成數量、質量等情況進行考核評價，考核結果與績效工資掛鉤。

②做好宣傳與溝通。在績效方案設計之前做好宣傳溝通工作，分別組織召開全院大會，科室負責人會議，深入到科室進行宣講等，讓各個科室的員工充分了解績效考核重要意義和標準，廣泛征求反饋意見。

③制定績效分配考核方案。對臨床、門診、醫技、護理、行政后勤等不同系列制定不同的考核評價指標，績效考核方案提交經濟管理領導小組討論，職代會通過后，下發各科室作為考核依據。

④實施績效考核。首先是醫院績效考核小組對各科室按照考核文件進行考核，對考核結果進行分析和評定；科室再進行二次考核分配，科室成立由科室主任、護士長、骨干醫護人員組成的科室管理小組，科室管理小組將醫院一級分配的績效工資總額，根據科室內部員工職務職稱、崗位能力、完成工作數量、工作質量、醫德醫風、勞動紀律等考核情況，具體計算再分配到個人。醫生護士之間績效分配，基礎績效部分按醫護人員類別劃分到醫生組與護士組，經濟核算績效部分護士所占比例不得低于50%，科室績效工資由科室管理小組共同討論進行分配，科主任要參與護士內部考核評分，護士長參與醫生內部考核評分。嚴格按照考核結果，在分配中堅持多勞多得、優績優薪，重點向關鍵崗位、業務骨干和有突出成績的工作人員傾斜，充分發揮績效工資分配的正激勵作用。

⑤結果反饋與糾偏。考績結論與被考核的科室及員工見面溝通，讓職工了解醫院對他們工作的看法、要求與評價，認識到自身的不足及與目標的差距，從而揚長避短。同時，績效管理人員要傾聽他們的意見，針對考核過程中發現的問題，要及時采取糾正措施。

4 績效分配改革取得的成效

①提高了醫務人員在醫院管理的質量意識、成本意識和服務意識。通對服務數量、服務質量、工作效率、職業道德等完成情況進行綜合考核，引導醫務人員的醫療行為符合國家醫改要求，將自身利益與醫院發展目標緊密結合，激勵醫務人員的工作積極性，促進了科室管理質量和醫療服務水平的提高，醫院的業務量穩步增長，藥品比例、平均住院日、住院患者平均費用等指標持續下降，減輕了患者醫療費用負擔，提高了患者滿意度。②完善了收入分配機制，引入基礎績效及特殊扶持政策，收入分配向效率高、風險大的臨床一線科室傾斜使分配結構更趨合理，臨床與醫技倒掛的現象得到一定程度糾正，提高了以前社會效益顯著而收入低的部門的薪酬待遇，體現崗位價值、職工價值；臨床各科室注重長遠發展，積極引進醫生與護士，構建了人才梯隊，穩定了醫護隊伍，提升了員工職業的幸福感和身份歸屬感，調動了職工積極性。醫療輔助科室與行政后勤科室員工積極性也得到提高，一切以臨床為中心，保證醫院醫療活動正常運行，提高服務質量、效率，促進了醫院可持續發展。③實行成本精細化核算，嚴格成本費用控制，醫護人員的成本控制意識加強，醫療資源的得到合理利用。

5 績效分配改革體會

①績效分配改革實施中應堅持利益兼顧、全員受益、和諧共進的原則[8]。改革是建立以公益性質和運行效率為核心的公立醫院績效考核體系，必須對現有的各類人員進行崗位再配置和利益再分配；改革涉及到醫院每位職工的利益，醫院績效改革領導小組應當根據各類崗位要求和各類人員不同的特點，積極果斷地推進績效分配改革，達到提高醫務人員待遇，并有效地激勵各類人員的工作積極性和創造性的目的，實現醫院與職工和諧共進。②醫院績效分配改革注重溝通與反饋。從績效改革宣傳開始到考績結果與糾偏過程中，一直進行溝通與反饋，貫穿整個過程始終。績效改革小組與科室員工之間有效的溝通是績效分配改革順利實施的保障。溝通使醫務人員深刻領悟績效考核目的，清楚本部門或崗位的工作目標要求，消除對績效工資分配差距的誤解；相互溝通共同制定合理的績效目標，當實際績效工資收入明顯偏離預期標準時，績效改革小組與被考核者一起分析原因并采取必要措施，調整處理，多次溝通，才能使考核趨于完善，才能發揮員工最大潛能。③加強醫院信息化管理，為績效分配改革提供支持[9]。發揮醫院信息管理系統的強大功能，為績效實施提供數據支撐，逐步構建一個完善的醫院績效管理數據平臺，提高管理醫院績效管理與考核的精度與效率。借助醫院信息管理系統網絡化的優勢，將醫院的基礎信息如人事、物資、財務、醫務、護理等的數據整合起來，在系統平臺上進行多部門協作，可快速完成多部門多維度的管理考核指標分析。同時，通過建立醫院績效考核數據系統，制定科學合理的激勵分配模式，引導科室沿著醫院規劃的軌跡發展。④績效分配改革貫穿于醫院績效管理活動之中，是一個連續不斷的過程，績效分配及考核制度并不是一成不變的，績效分配體系的內容、評價方法、考核權重等方面需在實踐中隨著醫院不同的發展階段及所處環境的變化不斷修正完善；一個績效分配改革的結束，是另一個績效分配改革的開始，通過這種循環，提高員工績效和醫院績效，促進醫院的可持續發展。

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[3]姜福康，高錄濤，王軍.實施績效管理推動醫院快速可持續發展[J]中國衛生經濟，2009，28（5）：54-56.

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Practice and Reflection on the Reform of Hospital Performance Distribution

ZHENG Gui-xiu
West China fourth hospital,Sichuan University,Chengdu,Sichuan Province,610041 China

In order to further improve the performance incentive mechanism of distribution,to effectively mobilize the enthusiasm of the medical staff,combined with the practice of performance distribution reform in our hospital,to investigate the performance salary allocation mode to establish an effective,fair and reasonable science,strengthen the medical personnel in the hospital cost management consciousness,quality consciousness and service consciousness,improve the medical service quality and efficiency and promote the sustained and healthy development of the hospital.

Public hospitals;Performance distribution;Reform;Practice

R7

A

1672-5654（2016）12（a）-0157-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.34.157

2016-09-06）

鄭貴秀（1970-），女，重慶人，本科，會計師，研究方向：財務管理。