多院區辦院形勢下科室大主任績效考核指標體系的構建
——以青島市某三甲醫院為例

李 慧，唐立岷

(1.青島大學，山東 青島 266071；2.青島大學附屬醫院，山東 青島 266003)

多院區辦院形勢下科室大主任績效考核指標體系的構建
——以青島市某三甲醫院為例

李 慧1，唐立岷2

(1.青島大學，山東 青島 266071；2.青島大學附屬醫院，山東 青島 266003)

隨著醫療衛生服務需求的增加，醫院規模不斷擴張表現為多院區一體化發展，而目前的多院區一體化管理存在諸多問題，尚未形成科學、規范的考核機制。科室大主任是實現多院區醫院一體化管理的關鍵群體，文章以醫院中層管理者——科室大主任為對象，針對多院區醫院的管理特點，以科主任的崗位職責為基礎，以道德、能力、業績為導向制定出一套多院區科室大主任績效考核的指標體系。

多院區醫院；科室大主任；績效考核；指標體系

1 多院區科室大主任考核的背景

多院區醫院是指以資本或長期的經營管理權等為紐帶建立起來的擁有兩個或兩個以上院區的醫院，是以一個院區為核心，分別向其他院區提供相應的人力、物力、財力、信息、技術和管理等各類資源進而開展醫療服務，擁有同一個法人代表，實施統一管理的醫院[1]。當前醫院多院區化發展已是大勢所趨，尤其是在經濟較發達的城市，據不完全統計青島市13家三級醫院中有2家醫院擁有多個院區(本數據來源于青島市衛生計生委)。隨著醫院多院區的發展，普遍存在盲目追求規模、數量、高精尖設備，忽視醫院的學科建設與發展、醫院的整體效率和管理水平的提升[2]，偏離公立醫院改革和發展的核心——人力資本、管理水平、服務質量和效率[3]。

文章以青島市某三甲醫院為例，探討多院區辦院形勢下科室大主任績效考核指標體系的構建。該醫院擁有四個院區(市南、嶗山、黃島和市北院區)，四個院區實行統一領導。市南院區科室齊全，是本院的“大腦”及“心臟”。嶗山院區以門診各學科門類齊全為辦院特色。按照小綜合、大專科的發展思路，黃島院區突出特色專科，重點打造急診科、兒科、婦產科、康復醫學科、神經內科、神經外科、普外科等科室，并形成了具有國內影響力的甲狀腺外科、腎臟移植科等特色專科。市北院區依據“大專科、小綜合”的設置原則，建設成為以腫瘤綜合診治為主，內、外科門診診治為輔的高端專科醫院。醫院在多院區學科發展各具特色、優勢互補、協調發展的戰略指導下，實現了多院區化的初步發展，規模不斷擴大，緩解了供不應求的醫療服務市場需求現狀，但在管理方面存在如下問題：①人才儲備不能滿足醫院規模發展的需求；②各院區分散管理、片面注重業務指標和經濟指標，科室大主任科務會召開不及時，導致醫院發展戰略和院領導精神宣傳不到位，管理效率較低，執行不力[4-5]；③各院區未能形成合理有效的學科功能互補，甚至有些院區在業務方面存在競爭關系等問題，給醫院管理者帶來了巨大的挑戰。

院領導為了突破多院區管理的問題，對每個臨床科室設科室大主任一名，每個分院區設主任1名，副主任1-2名，科室大主任負責科室的全面管理，重點是統籌多院區一體化發展，注重人才培養與學科建設。分院區科主任重點抓科室運行、教學和科研工作，并且在科室業務和日常管理上服從協助科室大主任的管理。科室大主任是在分管院長的直接領導和醫務科的指導下，全面負責本科室的醫療、教學、科研工作，擔負著科室行政管理、人才培養、貫徹執行醫院各項規章制度、做好思想政治工作等方面的任務，是科室工作的組織者和領導者，是科室醫療質量和醫療安全的第一責任人[2]。多院區發展形勢下需要科室大主任在注重醫療、教育和科研的基礎上，更加注重學科建設和多院區學科一體化管理，形成“資源共享，優勢互補，協作攻關”的局面。建立科學、規范的科室大主任考核指標體系，實現對其真正的管理，是做好多院區醫院管理的重要前提，是醫院堅持按能力上崗、按業績分配原則的必要條件，有利于形成能者上、庸者下的競爭環境。目前針對科主任的績效評價指標研究主要是集中于單一院區醫院，對多院區科室大主任考核指標的研究很少涉及[6-9]。

2 多院區科室大主任考核指標體系的制定及實施

本套指標體系是針對多院區科室大主任的考核，較以往的績效考核指標增加了科室管理、協作精神等指標并經專家咨詢賦予合理權重，突出了多院區醫院科室大主任考核的重點。在具體實施過程中，考慮到不同院區定位特色和院區規模，在科室運行具體指標考核時用不同標準來衡量，避免“一刀切”現象。

2.1 堅持的原則

兼顧不同級別或規劃的院區，在制定科室大主任評價指標時應堅持：①客觀公正原則。實事求是地評價科室大主任的素質和行為；不同級別院區醫師水平有差距，科研能力有差距，制定指標時應堅持可行性原則，對評價指標進行可行性分析和論證，保證指標切實可行。②實用性原則。評價指標要符合科室大主任和多院區醫院綜合管理的實際情況，要理論聯系實際，制定出具有實際意義的評價指標。③定性與定量相結合的原則。科室大主任的績效評價要素指標值中，有些指標是無法度量的，需要定性指標彌補定量指標的不足，進而糾正過于強調定量指標對醫院長遠利益所帶來的不利影響，定性與定量相結合可以使多院區綜合性醫院科室大主任評價指標更具綜合性和指導性。④除了堅持以上普適原則外，多院區科室大主任考核指標更應堅持系統性原則，多院區科室大主任是一個要求綜合能力很強的工作，對其的評價系統不僅要體現專業特點而且要能夠反映他們的整體素質，對德、能、勤、績等全方面進行綜合考核評價，而且指標制定時系統考慮多院區的優勢互補、協調發展，以便統一管理[10]。

2.2 指標體系的建立

在堅持以上原則，查閱文獻和結合實際工作的基礎上，該院人事部門初擬了多院區科室大主任考核的指標體系。通過3輪專家咨詢對初擬指標及權重進行分析和修訂。最終確立指標體系(見表1)。績效考核由人事部門負責，績效考核指標總分值為100分，單項累計賦分最高不得超過標準分。考慮到業績考核指標可以量化、能力和態度考核指標難以量化，本次考核采用量化考核與學科組評議兩種方式相結合。學科組評議是單一院區科室人員評議和多院區學科組人員評議兩個層次。最終結果是在指標權重的基礎上對指標考核結果進行二次賦重，量化考核指標(業績指標)的權重為65，學科組評議(能力、態度指標)權重為35。

2.3 實施

員工利用OA賬號登錄HIS系統，進入人力資源模塊點擊大主任考核即可進行指標賦分。內設三個模塊：職能系統評議、同行評議和科室民主評議。職能系統模塊主要是針對科室運行指標等定量指標，指標數據來源于醫院HIS系統數據自動生成。同行評議和科室民主評議是針對科室管理、能力和態度等定性指標。分院區科主任參與同行評議，本科室人員參與科室民主評議。最終結果是三種評議結果排名之和，排名之和最小者為最優。

3 考核結果分析與運用

考核結果作為科室大主任和分院區主任的績效獎金分配、職務晉升和調整的依據。對科室大主任的工作起激勵導向作用，考核為本人進行客觀、真實的自我認識提供了科學途徑，有助于他們全面、客觀、深入地進行自我了解與自我評價，充分認識自己的優、劣勢；有助于科室大主任鑒定自己的職業背景、任職資格、知識水平等，幫助科室大主任拓寬自我發展思路，從而迎接更多的機會和挑戰。考核指標設置將個人的工作目標和努力程度加以關聯，并通過分配有挑戰性并且可行的目標，調動科室大主任的積極性，實現多院區醫院的一體化管理，確保醫院戰略目標的完成。

本指標體系是針對大主任的考核，但部分指標的得分間接反映了分院區科主任的工作績效。分院區科主任日常工作在考核指標體系中的科室運行、科研、教學考核指標得分上有一定體現，實現了對科室大主任和分院區主任的雙重管理。隨著分院區科主任對大主任考核的參與和關注，分院區科主任對科室管理的具體內容有所了解，不僅對以后的工作起了導向作用，而且對醫院戰略和一體化管理也有所認識，逐漸形成宏觀全面管理思維：首先能夠樹立醫院多院區一體化發展和醫院戰略發展的管理觀念，全院員工齊心協力增強醫院核心競爭力；其次是對管理范疇的重新定位，認識到分院區科主任不僅僅是注重科室的醫療管理或者是只注重科研工作，而是包括醫療、科研、人才的培養、科室間溝通與協作等內容的全面管理。

4 體會及建議

4.1 建立全面的績效管理體系

績效考核包括確定績效考核目標、制定考核指標、績效考試的實施和績效反饋(溝通)四個環節。科室大主任的考核只是績效管理的一個環節，現實工作中前三個環節比較受重視，而績效反饋容易被忽視，降低了績效考核的效果。該環節起關鍵作用的是人力資源管理人員的反饋能力和溝通能力，對人力資源管理人員提出了更高的要求。需建立有效的科室大主任績效考核反饋體系，形成一個封閉的環，通過對科室大主任的考核，把醫院管理者管理理念融入到對科室負責人的具體管理考核中，從而推動醫院各項工作、改革的順利進行，增加醫院凝聚力和向心力，多院區一體化管理和醫院戰略更易實現[11]。

表1 多院區醫院科室大科主任績效考核指標體系

4.2 完善考核系統

現行的考核只涉及到同行評議和科室民主評議。為了使考評方法更加科學合理，應增加管理人員對科室大主任的評議模塊，實現對管理人員、同行和科室人員、科室大主任全方位考核。

4.3 進一步完善指標體系需

本套指標體系對臨床科室和醫技科室、外科和內科大主任的指標不夠細化、標準化。而且隨著醫院精細化管理，醫院院長管理職業化，對分院區科主任的考核需要單獨制定一套體現分院區科主任職責、能力的指標體系，在以后的工作和學習中將對此部分進行研究和完善。

[1] 賈同英，袁蕙蕓.多院區醫院管理難點與對策分析[J].中國醫院，2014，8(8)：28-28.

[2] 云 從.院長專家熱議——理性看待醫院規模擴張[J].醫院管理論壇，2005，22(5)：26-31.

[3] 劉軍民.公立醫院無序擴張的冷思考[J].衛生經濟研究，2012，(2)：3-6.

[4] 薛麗萍.公立醫院規模擴張中的風險及應對策略研究[J].會計師，2015，(1)：58-59.

[5] 毛國慶，李中麗，李 俐，等.醫院規模擴張的風險探討[J].現代醫藥衛生，2005，(20)：2866-2868.

[6] 王曉艷.醫院臨床科主任科研教學績效考核指標探討[J].管理觀察，2013，(14)：147-148.

[7] 張 瑾，田立啟，張 云，等.醫院臨床科室主任績效評價體系框架的設計[J].中國醫院管理，2013，33(7)：53-55.

[8] 王 寶，趙鵬軍，田秋野，等.臨床科主任績效考核指標體系創建[J].中國衛生經濟，2014，33(9)：74-75.

[9] 徐 偉，孔心海，孟慶剛.三級公立醫院臨床科室主任績效考核體系研究.[J].中國醫院管理，2010，30(5)：33-33.

[10] 徐亞美.用科學發展觀完善醫院臨床科主任考核評價機制[J].人力資源管理，2011，(9)：138-128.

[11] 王文娟，李會玲，孟文娟，等.醫學院校附屬醫院臨床科主任績效考核的實施與體會[J].中國醫院，2013，(2)：44-46.

(本文編輯：閆云麗)

The structure of hospital department performance assessment index systemunder the situation of the hospital run by multi-institutions——Take a top three hospital in Qingdao as an example

LI Hui1，TANG Li-min2

(1.QingdaoUniversity，QingdaoShandong266071，China2.AffiliatedHospitalofQingdaoUniversity，QingdaoShandong266003，China)

With increasing demand for health services，expanding the scale of hospital performance for the integrated development of multi-institutions hospital. Now there are many problems in multi-institutions hospital integrated management，scientific and normative evaluation mechanism has not formed yet. Department big directors are the key groups of multi-institutions hospital integrated management multi-hospital integrated management. This paper takes hospitals’ middle managers——department big directors as the objects，aims at management characteristics of multi-institutions hospital. Based on position statement of department directors，takes morality，ability，performance as guidance to work out a set of multi-institutions hospital department performance assessment index system.

multi-institutions hospital，department big directors，performance assessment，index system

2015-11-27

10.3969/j.issn.1003-2800.2016.03.005

李 慧(1991-)，女，內蒙古人，碩士研究生，主要從事人力資源管理方面的研究。

唐立岷(1971-)，男，山東人，在讀博士研究生，副主任醫師，碩士研究生導師，主要從事人力資源管理方面的研究。

R192

A

1003-2800(2016)03-0142-04

?衛生管理?