招聘的"優平方"

齊向宇

人才不會等待，即使在經濟下行的冬天;雇主也不會等待，左手舉裁刀，右手搖旗幟，因為招聘的窗口里有夢想的潮汐。特別是“快速招聘”日漸風靡，從求職到受聘平均只需29天。由過去的慢節奏招聘到時下的速招聘，期間的高效能對接離不開“優平方”。當理念優化遇上實務優化，兩兩相激，猶如兩數相乘，是為“長×寬=優平方”。結構化思維是充分考慮事物內在邏輯的方法論。就招聘而言，對多和少、前和后、左和右、大和小、點和面、橫和縱等等的把握，使優平方成為可能。理念是指揮棒，方法是操作臺。一邊裁員一邊招聘，一邊節儉一開銷，一邊順風一邊逆流，一邊技術一邊藝術，一邊存儲一邊激活，一邊實踐一邊學習，一邊評估一邊反饋。本期對話嘉賓——福建親親集團人力資源總經理王桂蓮女士，聽她講講如何通過培養專業的招聘正規軍，打贏搶人大戰的。

一邊裁員一邊招聘

關鍵點：裁無用招有用

記者：前幾日，與一群HR朋友小聚，一位年輕的HR打趣道：如果你愛一個人，送他去企業吧，因為那里是天堂，求賢若渴;如果你恨一個人，送他去企業吧，因為那里是地獄，裁刀鋒刃薄。裁員年年有，去年特別多。2015年剛過，2016年又迎來了新一波裁員潮。最新消息，為削減支出，雅虎擬裁員10%; 因手機市場占有率下降，三星裁員至少9%;為增強盈利能力，西門子重組裁員7800人。劍鞘未出，似乎就聽到哀鴻遍野。但與此同時，人才市場正在發生變化，每2名招聘者中有1名招聘者計劃在2016年上半年間增聘人手。據調查，上海71%的招聘者打算增聘人手，北京63%的招聘者也有此打算。一邊是減法，大量裁員;一邊是做加法，急需人才。您如何看待這一矛盾呢？

王桂蓮：我認為這并不矛盾。許多企業老板總是以經濟下行為借口，大量裁員。實際上，經濟下行只是一個試金石，外部環境稍有風吹草動，企業內部的不良反映就顯現出來了。比如崗位冗員，職場倦怠等。企業發展到一定階段，這種現象是必然的，因此企業要么精減員工，要么實行輪崗。只有將一些沒有造血功能的人員裁掉，才會為有活力的員工騰出地方。當然，這里并不排除一些企業養生殺熟，降低人力成本的伎倆。

一邊做加法，一邊做減法，裁和招的不是同一類人。所謂的裁員，只是把不合格的人裁掉，而在同等薪酬里，找到更好、更適合的人才。在人才市場中，對優秀人才的競爭非常激烈。舉個例子，從去年2月份開始，恒大集團計劃全球招聘5300人，其中管理崗位300人，總體增員接近16.5%。此輪招聘，恒大不惜重金，經理級的年薪就達百萬元。我曾做過的一項調查報告顯示， 60%以上的受訪者正在考慮今年換工作，21%的受訪者正在主動尋找新工作，42%為被動尋找。換言之，中國的員工愿意接受新機會，如果有合適的職位出現，他們就會采取行動。該調查還發現，83%的受訪者會為了更適合的工作更換行業，這都表明就業市場的活躍和流動性很大。專業人士愿意為了合適的職位更換工作、行業，或去其他國家供職。因此，企業了解專業人才的想法以及他們想要什么，是吸引優秀人才的關鍵，同時企業亦面臨著自家優秀人才被對手搶走的危險。

一邊節儉一邊開銷

關鍵點：分析招聘需求

記者：小時候看《大宅門》這部電視劇的時候，有一個情節讓我印象深刻。百草廳被查封，管家勸東家裁掉那些白吃飯的人。可東家卻說，這些都是業內拔尖的人才，咱們養他們一時，他們能回報咱們一世。你要是前腳裁了他們，后腳就被別人家搶走了。目前許多企業在市場處于低谷狀態，導致人才的流動較大也屬正常。問題的關鍵是，當企業走出陰霾的那一天，我們都準備好了嗎？一邊是高人力成本成為企業負擔，一邊是建立人才蓄水池，等待重返戰場。這時，作為HR該如何權衡這兩方面的關系？

王桂蓮：我認為應該對企業的招聘需求做一個深度的剖析。

第一，分析招聘環境。外部環境，包括經濟環境、勞動法規以及行業人力資源供給信息的搜集與了解。內部環境，包括組織戰略規劃及發展方向、組織文化與管理風格以及業務流程與部門職責分工。在充分了解內、外部環境的基礎上，將相關因素進行關聯分析，結合企業戰略對人力資源的需求，確定目前的問題和差距，為人力資源規劃提供基礎依據。例如：學歷結構反映員工知識水平;年齡結構反映企業活力和后備隊伍情況;職位結構反映企業管理機制;職能結構反映企業業務結構;籍貫結構反映文化區域兼容性等。將這些問題關聯在一起，有利于形成組織目標的關注點，進而分析出人力資源的挑戰在哪里，改進策略是什么。

第二，盤點組織資源。首先要盤點人力資源總量與局部變動。收集歷史同期與當期企業數據，包括員工總量、HR總量、各級層次員工數量與占比、各工齡員工數量與占比等。盤點之后，還要對各部門職能進行分析，即人崗匹配分析。統計出哪些是職能交叉、職能空檔、職能重疊、職能錯位、職能虛位。

第三，對招聘需求進行分類。基于企業發展的不同時期，招聘需求的產生大體分為四大類：員工流動產生的補崗需求、人力資源配置不合理產生的招聘需

求、組織擴張帶來的人力資源補充需求，人員勝任能力不足，需要招聘更具體能力的人員需求。此外，還要對離職員工進行調查并分析。

例如一家公司2015年第1月份離職員工197人，其中合同期內辭職159人，合同期內自動離職29人，辭退3人;含集團總部2人，行政系統3人，研發系統5人，品質管理部9人，生產系統176人。當月共收集員工離職原因118條，其中個人原因41條，管理原因32條，家庭原因30條，環境原因15條。在復職意向調查中，共收集反饋23條，4人不想回來，2人愿意回來;7人取決于工資，8人取決于崗位，2人取決于福利。

通過詳細的調查原因分析，人力資源部提出建議，在春節這樣重大節日前后，員工工作精力容易分散，充實員工精神世界顯得尤為重要，這也是容易忽略的環節。另外，在薪資福利比拼式增長壓力及行業發展與擴張的機會下，員工在職業生涯的選擇上將會多一重的考慮。人力資源部應開源與節流并舉，有序推進招聘計劃的落實，同時與用人部門提前做好員工的引導工作。

第四，評估招聘需求。為職位空缺而招聘是評估需求的基本原則。HR至少要弄明白三個問題：需求的崗位工作內容有沒有發生變化？是不是一定得招聘？有沒有可替代的方案？然后預測招聘需求。

舉個例子，某公司2009年至2015年員工人數分別為125人、113人、151人、204人、311人、357人、468人。預測一下2016年和2017年應招聘的人數。HR在熟練掌握辦公操作軟件的基礎上，建立一個EXCEL文件，輸入數據，做出一個柱形圖，添加趨勢線，前推3年，這樣就能得出一條趨勢線并顯示出公式和R平方值。找到對應的預測公式是Y=9.0833X2-12.774X+116.43。Y代表人數值。將未來3年即X代入公式中，如2016年，即第8年，Y=9.0833×82-12.774×8+116.43=596人。同樣的方法算2017年的人數，為897人。

通過預測出招聘人數，最后確定招聘的流程，設計出招聘需求申請表。從分析中可以看出，在人力資源部提交決策層審批之前，不能是單純地打個報告、簽個字那么簡單，而應有基于詳盡分析基礎之上的專業建議，以及對崗位需求合理性等內容的確認，這相當于對該份“人力訂單”的認領。

一邊順風一邊逆流

關鍵點：分析崗位職能

記者：不得不驚嘆，功課居然可以做到如此精細。話說人事不分離，做好了“人”的功課，就該做“事”的功課了。我認識一 位HRD，他曾在一家大型企業某大區負責3000多人的人力資源工作，工作做得順風順水。后來跳槽到一家小型企業，只負責300多人卻手足無措。我想最大的原因應該是兩家企業崗位職能不同。兩個企業的HRD都要具備人力資源專業知識，但對人的素質要求截然不同。新增崗位源源不斷地涌現，即使廣泛存在的崗位對人的要求也變得模糊起來。對此，HR在招聘的時候，應做哪些功課呢？

王桂蓮：如果說上一個問題解答出“招多少人”，那么這個問題就應該分析一下“做什么”了。崗位職責的意思是“負責……工作”，這個衡量要素似乎沒有一個標準。因此許多員工入職以后，經過了一個月甚至更長時間的試用期以后，發現人崗不匹配。HR還得繼續招聘，增加了人力成本。HR也會委屈地說：KPI考核之前，誰能知道他是否適合這個崗位呢？達到了就留下，達不到就走人。這種評定在知識密集型企業還真有可能實現，但，如果企業組織有著強矩陣式結構，對崗位角色要求及每一個節點、時間進度與交付等有著嚴謹的分工與過程管控，就很難起作用了。

因此，工作內容的分解與要求是要提煉出來的。舉個例子：某企業是傳統生產銷售型企業，產、銷分離，企業歷史上沒有過任何延遲發薪記錄，且公司制度及員工勞動合同明確規定，通過銀行轉賬方式，每

月18日為薪資發放日，遇節假日順延。承辦的崗位為人力資源部薪資核算專員，對內接洽的財務部門要求薪資報表及成本分解于28日之前，節假日不能順延，對外的薪資報稅為每月19日前。該企業生產線采取計件與計時結合的工資核算制度，銷售部門則采取月度與季度結合的考核模式。

就以上信息，該企業打算招聘一位薪資核算專員，我來擬定一個招聘崗位職能內容：1.工資核算與發放。準時18日完成到賬，要在15日之前核算好，才能留出2天確認的時間。2.完成薪資報稅。每月19日前完成報稅系統操作并獲取反饋。3.完成薪資發放統計報表。每月27日前提交薪資分攤表報簽與成本分析報告，遇節假日適當加班。

通過這樣的崗位職能介紹以后，應聘者可以清晰地進行人崗分析，也免去HR許多重復性的解釋工作。我們從職能的角度設置組織架構，再基于職能架構設置崗位架構，科學地分析要與實際對標，杜絕人浮于事與崗無人配的用人大忌。

一邊技術一邊藝術

關鍵點：專業評估候選人

記者：一般人會認為，做了這么多專業的分析預測，再招不到適合的人實在說不過去了。但是客觀地講，由于面試官的水平參差不齊，很難通過面試有效地綜合評估一個人，如果把不合適的人招了進來，尤其是核心崗位的人員，勢必對企業造成很大的影響。因此，用專業的評估手段評估候選人，有效地知人、識人，是招聘的重點也是難點。您在業內多年，又是資深的人力資源專家，經您招聘的人才不計其數，可以為我們分享一下經驗嗎？

王桂蓮：多謝您的夸獎。組織用人的需求是多元的，一套流程包打天下，將會出現為流程而流程，犧牲效率的同時還不一定能帶來我們想要的結果。因此，我一直主張根據招聘形式及崗位特性制定適用的甄選流程。對于通用流程我就不多說了，相信大多HR都不陌生。我想重點說一下對特殊人才如何進行甄選。我經常對我的團隊這樣講，如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。對于引進特殊人才入職，作為人力資源管理層一定要親自見面并溝通。不少企業抱怨找不到人。其實，無論什么樣的企業，招到優秀的人才都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：第一，花足夠的時間找人;第二，把現有的產品和業務做好，展示未來的發展空間和機會，筑巢引鳳。從專業角度來講，建議分這樣的四步來走：

第一，要進行背景調查。調查內容應包括其經歷過的組織氛圍、工作風格、工作成績貢獻及其他基本要素等是否符合崗位需求預期。

第二，找機會與其非正式認識。在沒有獲取候選人簡歷的情況下，可關注候選人出差或出席會議等活動行程，可以通過交換名片加微信等方式認識，找機會問候或以請教問題等方式接觸。

第三，索取正式簡歷。從職業發展層面，洽談合作意向，這時可以索取其完整的個人履歷，回顧之前的接觸記錄和背景調查，形成候選人初評報告及進一步考察方向。

第四，正式約談。到了這一步，應由決策層參與主談。作為業務伙伴，人力資源部門除了搭建招聘平臺，推廣招聘工具和招聘方法，還要通過一些分享活動，把整個人才市場的狀況，對人才流動的趨勢等等，賦能給一線的業務主管。到底應該怎樣做招聘工作，要把這個能力教給業務方，還要讓業務主管作為一面旗幟，去吸引他想要的候選人。同時，尤為重要的是，回到我們的初心：讓業務主管直接接觸到人才市場，就是因為我們要搭班子、帶團隊、做業務、拿結果。業務主管如果不能身體力行地沖在前面，他后面的結果就會大打折扣。我認為，招聘是主管分內的事，這是他將來能夠成為企業家，成為創客，成為一個能夠在創新型企業里起到擔當作用的一個業務領導之前，最為重要的一種本能。這個本能不能被HR包攬，而應該還給他們、賦予他們，讓他們真正成為業務帶頭人。

除了工具性的手段以外，HR還要運用招聘技巧，主觀分析候選人。我記得一位專家說過，當候選人其他條件分不出勝負時，我一定會把這個機會給那個敢向面試官說“沒有聽清這個問題”的人。為什么？因為他敢于當著可能是未來上司的面兒說 ：“我沒聽清楚。”這需要的不僅是勇氣，而是傾聽的習慣！這樣的人一旦坐在中高管的位置上，他對下屬那些含糊不清的問題決不會輕易放過。管理不就是把那些一個個含糊不清的問題，盡量搞清楚的過程嗎？

一邊存儲一邊激活

關鍵點：讓蓄水池發揮作用

記者：春節前，我接到不少以前采訪過的HR給我打來電話，讓我幫忙留意各種人才。這里不乏一些在當地口碑非常好的企業。我好奇地問他們，你們企業還缺人？HR無奈地說：“企業發展太快，雖然天天都有新員工入職，但總感覺跟不上企業的發展步伐。”不僅如此，企業的招聘成本也在逐年上升，一家知名招聘網站的簡歷下載價格已從30元一份上漲到50元一份。從這些現象中我們看出，臨時抱佛腳解決不了燃眉之急。建立企業人才庫應是HR工作的重中之重。

王桂蓮：您說得很對。其實企業已經注意到建立人才數據庫的重要性，可關鍵是怎么讓備用人才起到作用。不少HR將簡歷“存”起來，過一段時間，可能信息已經過期，或者好不容易聯系上了，前期面試信息已碎片化，再進行溝通，無疑又增加了成本。正確的做法是將這類人才簡歷拷貝一份，按崗位類別建檔，并就溝通信息及時備份，錄入其詳細資料、面試小組意見及評價，設置電子簡歷鏈接，建立基礎外部人才庫。HR應通過定期或不定期的回訪，使人才信息處于動態管理當中。

HR還要明白，向內要資源遠比從外部配置資源容易得多。前提是，內部應有人才梯隊建設。常有HR抱怨，同業的挖角讓他們成為本行業人才的“黃埔軍校”。因此，盤活內部人力資源，需從員工的成長路徑入手。高薪一直是挖角最有用的手段。因為以高于當前薪酬15%-25%的優勢，就可能完成人才挖角。但從企業內部來看，新人進入企業，在崗責不變的前提下，可能的年度加薪也就在8%-15%。因此，企業應最大程度上拉平外部優勢，與市場接軌。此外還有晉升空間、成長階梯等因素。

我認為，HR還應把視角轉到離職員工資源上。通常情況下，一個不是非常主動頻繁跳槽的離職員工，對“前東家”的關注是具有下意識的。以我自身為例，我在加入親親集團之前，在上一家公司工作了11年，在此期間，很多朋友和我開玩笑：“王桂蓮是要把牢底坐穿”。后來加入親親以后，我依然十分關注上一家公司，有時還會幫他們推薦一些人才。員工離職時的情緒關系到該員工離職后對前東家的反饋，“撥亂反正”是人力資源管理工作延伸到離職后的基礎目標。另外，核心崗位離職員工具有豐富的從業經驗，他們往往還會留在行業內繼續發展。尤其是跳出原有環境后，通過他們現供職組織的優勢對比，一些創新、創意可以借鑒用于工作改進。

著名的麥肯錫公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各地的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數據庫”，數據庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。麥肯錫用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資，為公司帶來了巨大回報。

一邊實踐一邊學習

關鍵點：工欲善其事，必先利其器

記者：我非常喜歡看一檔選秀節目——中國好聲音。第四季中國好聲音請來了周杰倫做導師，一下子為這檔節目增加了無數粉絲。我認為這個節目最精彩的環節，就是四位導師搶人的時候。那英搶人的殺手锏是，“我是四屆元老，我帶過兩屆冠軍”;汪峰慢條斯理地說，“我除了教你唱歌，還會教你創作”;音樂老頑童哈林說，“我們一起來玩音樂”;而周杰倫只說一句，“你好，我是周杰倫。”正是以這樣的人格魅力，周杰倫每每出手，幾乎都會得到他想要的學員。成功的招聘或許就在于舉手投足之間的“一見鐘情”。對于企業來說，能直接反映企業形象的就是面試官。在粉絲經濟的時代里，企業會因為面試官而“吸粉”或“掉粉”。想請教一下王總，如何將面試官培養成一位合格的“吸粉機”呢？

王桂蓮：“吸粉機”這個詞用得很有趣。對于候選人而言，面試是道門檻，最終決定自己是否被錄用的人是面試官。有一次我去招聘會現場，旁邊一家企業招聘銷售總監，這時過來一位趾高氣揚的應聘者。他與面試官聊了一會，傲慢地說：“讓你們一把手直接和我對話。”當時氣氛弄得很尷尬。記得面試官是一位年輕的女孩，一臉的羞愧。我們在指責那位應聘者無禮的同時，HR是否應該反思一下，你是否具備了作為一名面試官的資格？因此，面試官一定要修煉自身的人格魅力。候選人不可能在短時間內了解企業，卻能通過與面

試官的交流，通過面試官的專業性、親和力、言談舉止等多方面因素，來判斷一個企業的形象。這種魅力的提升是需要經過專業訓練才能達到的。

作為面試官，我認為應具備這幾項基本素質：具備相關專業知識，了解組織狀況與崗位要求、具有一定的職場閱歷、謙和的心態，保持公正客觀的職業操守、具備良好的溝通能力、能夠掌控面試過程與方向。在具備這些素質的基礎上，還要對面試官進行系統專業的培訓。首先，要對結構化面試的規范性和程序性進行培訓。結構化面試的規范性與程序性要求相對較高，面試問題只能圍繞工作相關要求，啟發面試官設計標準面試問題，如情境問題、專業問題、工作場景模擬問題、工作要求問題等。這些問題的性質是實踐工作的預演，有助于候選人自我選擇。另外，還要對面試官操作要領的內容進行培訓。其中包括如何發問、如何傾聽、如何觀察。

同時，薪酬談判也是面試環節中企業與應聘者雙方不可回避的問題。該談什么？由誰來談？怎么談？一些企業在招聘時，直接亮出崗位薪酬具體額度上下限。還有的企業是先征求候選人的期望值，再來權衡拿捏內部薪酬值。越來越多的企業選擇后者。這時就要掌握一些薪酬談判的藝術。

多數候選人的真實想法，應該是認同工作機會與薪資要求并重，聰明的候選人會謹慎地反問面試官：“不知道我應聘的崗位公司能提供的薪資待遇是多少？”這時候，面試官可以根據對候選人“底牌”的了解，說出一個合理的區間，衡量公司內部的薪酬區間，在內定框架內盡量高出其“底牌”水平的15%-25%，再注意觀察候選人的表情、肢體動作，商榷具體額度。總之，要讓應聘者意識到，企業的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些是可以滿足的，哪些是滿足不了的，這樣才能確保人才真正融入企業，而非企業管理機制因個人而改變。

還有一點很重要，面試官一定要提高招聘的法律風險意識。例如證件的審核、決策的變更、招聘歧視風險和競業禁止風險等等。總之，作為一名合格的面試官，也就是您口中的“吸粉機”，不能是僅靠耍耍嘴皮子、憑著主觀經驗就可以的，企業一定要高度重視對面試官的培訓工作。

一邊評估一邊反饋

關鍵點：評估過程反饋效果

記者：通過一系列人才吸引、簡歷篩選、招募甄選等工作，最終確定了候選人，貌似HR終于可以歇口氣了，但事情遠遠沒有結束。比如候選人確認報到時突然變卦，或者工作了兩三天就離職了，什么天太冷起不來、什么世界那么大想去看看，原因種種。這時候，部門主管會把所有的責任都歸咎在HR的身上，“你招的都是什么人？”這才真真是費力不討好。如何擺脫被動的局面？如何不讓業務部門牽著鼻子走？HR還需要做哪些收尾的工作？

王桂蓮：您提出的這個問題很有必要。我相信，大多數HR并沒有意識到收尾工作的重要性。如何檢驗招聘成果？如何不再“燈下黑”，我認為首先要做好招聘結果的評估，即到位率的評估、到位周期的評估、招聘質

量的評估、招聘成本的評估。我以一家勞動密集型企業為例，來對其招聘過程和招聘結果進行統計分析：

通過這樣的數據分析，我們可以清楚地看出各項指標，從整體看，通過全年招聘費用支出196002元，招聘到位人數1527人，如期適崗人數942人，綜合適崗率=（942/1527）×100%=61.7%。其中職員級適崗率=（277/331）×100%=84%，專案崗適崗率75%，一線員工適崗率55%。一線員工適崗率過低將給現場管理及培訓成本帶來較大的壓力，應從渠道、入職把關等方面查找原因。從招聘成本看，一般職員獲取成本最低，而獵頭費用占去了招聘總費用支出的50%以上，企業HR招聘對于專案類人才響應不足。其他信息數據合理性可結合同期數據、外部數據對比，進一步挖掘問題，找出偏差加以改進。

HR對招聘成果評估后，還要深入一線，回訪適崗人員。新員工進入企業，最先認識的是招聘人員，那份親近感不言而喻。因此，可采取“誰引進誰跟進”的原則，對新員工入職1周內、1個月內、3個月內展開回訪，期間對新員工提出的創意性意見、工作支持與協調等內容展開與用人部門相關成員進行溝通，最后形成內部新員工入職引導手冊，規范操作。這樣做，不僅有利于增進新人團隊的整合，還能印證在人員篩選過程評價素質在實際的表現，提高招聘與人才選拔的質量。

當然，“招聘”并非一個獨立的體系，結構化思維方法論告訴我們，招聘模塊與人力資源的其他模塊、公司的業務領域等密切相連。良好的培訓體系保證了面試官具有識別人才的慧眼，促進了文化在新員工心中落地生根，從而保障招聘的成功率;良好的企業文化，讓求職者趨之若騖，人才儲備庫中總是裝得滿滿……沒有這種適用基礎，任何招聘真經都會變成一紙空文。

記者手記：

招聘的硬傷來自錯位

尹總剛剛晉升為集團人力資源總監，好友為表示祝賀，張羅一頓飯局。席間，一服務員服務細致周到，尹總說：“姑娘，我們集團也有餐飲業務，有沒有興趣換個工作啊。”大家打趣他“見色起意”。尹總自從負責人力資源工作以來，就落下“病根”——見到有能力的人就問人家有沒有換工作的打算，弄得身邊的人都有“被安利”的感覺。尹總自嘲道：“前世殺了人，今世去招人。”

招，即用公開的方式使人來;諸侯使大夫問于諸侯曰聘。招賢納士自古有之，據《孟子》記載，殷商時代，商湯曾五次派人“以幣聘”伊尹輔治國政，后來伊尹助湯滅掉夏桀。到了周代，招賢已經開始形成一種制度，規定每年三月都要“聘名士，禮賢者”，廣征八方人才。為此，才有 “筑招賢臺”、“出榜招賢”、“舉薦”、“實地察訪，隱處求才”的美談。歷史證明，高效能的招聘有利于人才的流通，從而做到人盡其才，才盡其用。

杰克·韋爾奇說過，招人可不是一件容易的事，而且這件事非常重要，關乎公司能否成功。幸運地是，招聘并不像撞大運那樣不可操控，而是一種能夠隨著人才理念的優化和招聘方法的優化而洞開一扇窗。

一家畫廊里，參觀者絡驛不絕。其中一些掛得較低的畫有些褪色，看起來不十分美觀。雖然館內張貼著明顯的“禁止觸摸”字樣，但是很多參觀者熟視無睹。這一現象引起畫廊館長的注意，并告知人力資源部門安排一位員工在畫前提醒參觀者。沒過多久，HR竟招聘一位坐著輪椅的殘疾人。經過短暫的培訓，他欣然地上崗了。此后，再有參觀者想要觸摸畫時，他會禮貌地說一句，對不起，請您不要觸摸，謝謝配合。這位殘疾人自豪地說，我終于找到我的職業定位了。

?“長尾理論”上講，哪怕滿足了一個小眾群體的真實需要，也足已各得其樂。古人講，得其大者可以兼其小。結構化思維告訴我們，招聘的硬傷來自錯位。HR在“速招速聘”潮涌之時，且別忘了精準發力。日本“經營之神”松下幸之助的理念是：“企業成敗的關鍵，取決于一開始是否用對人！”有效的管理者擇人任事和升遷，都要以一個人能做些什么為基礎。在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面都要有清晰的“私人訂制”，再不要把人招進來就了事，招聘應上升到公司人才戰略層面。招聘的方法、技術，變得越來越專業化，對招聘人員的素質要求也越來越高。從這個角度看，招對人比培養人更重要，在選對人的基礎上，再去談培養人。在企業里，HR是窗口部門，雇主的長情告白，求職者的導航需求，都可在優平方的窗口里檢測“獲得感”。