看海爾驅動人力資本增值

云鵬

進入新經濟時代，傳統的人力資源管理模式在支撐組織戰略、驅動組織業務方面越來越顯得乏力，在企業開始依靠知識和創新投入而不是資源投入獲得驅動源的現實情況下，如何釋放人的價值創造潛能，激活人的價值創造，成為人力資源管理全新的目標。

在眾多成功的范例中，海爾的實踐經驗可謂獨樹一幟。那么，海爾又是如何驅動人力資本增值的呢？

賦予人力資源新內涵

海爾在基于互聯網的組織變革中，率先提出“人是目的，不是工具”的人力資源管理新理念，并且在實踐操作層面進行了種種變革和創新，漸入全新的人力資源管理階段，筆者將其概括為“雙價值循環人力資本增值管理模式”。

所謂“雙價值”，是指用戶價值和員工價值，“循環”是兩種價值在價值創造鏈條上的自驅優化循環，而結果是用戶價值不斷得到滿足和提升，員工人力資本也隨之不斷增值。整個過程從用戶需求出發，改變了傳統的用戶價值和員工價值割裂局面，把人力資源管理工作的重心放在企業的價值創造鏈上，打通創造用戶價值和實現員工價值的關系（如圖1），并將二者統一到價值鏈中，實現價值創造的自驅動、自運轉，持續循環優化。

海爾的這種管理模式重新定位了人與組織的關系。這種定位是以人為核心，實現了“組織人”身份向“自主人”身份的轉變。人與組織的關系徹底變成了主動關系、伙伴關系、激勵支持關系和共贏關系。

這種模式強調每個人都應該成為價值的創造者，組織應該成為知識管理分享和支持價值創造的伙伴，人力資源管理從權力驅動轉變為用戶價值驅動，不斷激發人的潛能和創造力。這種模式從資本定位、價值貫通、開放接入、自我驅動、迭代優化、共創共贏六個方面拓展和賦予了人力資源新的內涵，是一種適應互聯網時代的新的模式形態。

●資本定位。人力資源管理變為人力資本管理，一是強調了人力資本是價值創造的主導要素;二是人不再依附于組織，不再是被利用的簡單資源，而是成為自身資本的擁有者;三是人力資本在公司治理、資源調配和剩余價值分配方面享有同等的話語權。

●價值貫通。人力資源管理真正打通價值源泉和價

值創造的關系，實現員工的創造活動和用戶的消費實現貫通，為所有員工的價值創造找到源頭，組織行為不再是無效、低效，難以衡量。

●開放接入。組織邊界被打破，人才所有關系被打破，組織變成一個開放式生態系統。全球整合資源，任何優質資源都可以無限接入海爾，在這個開放的平臺上人人平等，只要有想法，有能力，有創造力，都有展現個人價值的機會。

●自我驅動。人力資源管理不再是管控、指令，而是提供機會和“跑道”，協助價值創造者制定自我管理的方案，建立價值創造、評價和分配的有效機制，實現人在價值創造過程中的自我驅動。

●迭代優化。價值創造活動不再是封閉的、一成不變的、創造力有限的端到端的“線”式過程，而是成為開放、循環優化、創造力和價值不斷提升，沒有邊界和限制的遞增式“螺旋”，員工的價值和用戶的價值都在無止境地演進提升。

●共創共贏。人與組織不再是雇傭關系，而是進化為共生、協同、共創、共贏的合作伙伴關系，組織成為聚合價值創造的平臺。人力資本、組織資本、貨幣資本等一切價值創造主體，在這個平臺上結成利益共同體和事業共同體，實現價值創造的共創共贏。其結果不再是以組織為中心的單一組織（股東）價值增值，而是以用戶為中心的多種價值增值。

在這種模式下，海爾的人和組織關系呈現出五種新面貌：組織不再有傳統的員工的概念，只有在組織平臺創造價值的人;不再有企業和部門的概念，只有支持價值創造者創造價值的相互協作網;不再有層級之分，只有面向用戶價值創造不同的角色和功能;不再有內外之分，有的是社會化的人力資本生態，和創造價值的協同生態圈;組織成為價值創造者的承載體，不再有無效勞動，因為無價值不存在，找不到價值創造方式不存在，沒有價值創造的持續增值不存在。

基礎是全員價值契約

海爾模式實行的是面向用戶的全員價值契約。與委托代理激勵契約把股東放第一的差別，全員價值契約則是用戶第一。員工和用戶緊密結合在一起，用戶實現價值，員工也實現價值，股東所要的利潤也一定會實現。全員價值契約關系，使員工的創值直接和用戶相關，員工的價值創造活動不是為了別人，而是為自己。而且，其核心是關注創值，而不是創利，因此具有可持續性。這種價值創造是自發的，是自下而上的，而不是自上而下的命令;價值的實現自己說了算，因此具有更強的內驅力。

要實現全員價值契約，關鍵是要以用戶價值為根本，關注價值的增值，每個價值創造者都要找到創值的原點，并接入用戶價值創造系統中。因此，企業的宗旨不再是賺錢，而是創造最佳用戶體驗——過去關注市場占有率，現在關注用戶交互率;過去的企業對供應商是一種價格博弈，對用戶是一種促銷博弈，對員工是控制，而現在則是一種交互，與供應商、用戶、員工之間的交互，以及各個方面都需要交互，通過交互來實現價值增值（如表1）。

主線是解決了“經典四問”

如果說，德魯克在《管理的實踐》中提出的“經典四問”（你的用戶是誰？你為用戶創造的價值是什么？你為用戶創造價值的同時你獲得的價值是什么？你的用戶戰略與企業戰略有哪些協同？）還處于宏觀的和思維層面的話，海爾的雙價值人力資本增值管理模式則進行了具體化的實戰操作。

●價值從何而來？價值來自于用戶需求，來自于挖掘用戶未滿足的需求，可能是已存在的“痛點”，也可能是尚待開發的潛在需求。而實現這一目標的過程，就是要把用戶需求作為價值源頭，與用戶交互，持續的交互，“黏”住用戶，引領引爆用戶需求。

●誰來創造價值？人，一切有創新創業精神和能力的人，都可以在海爾的平臺上開展價值創造活動。過去是組織內部，現在是開放的人力資本生態;過去局限在內部員工，現在一切內外部優秀創業人才;過去是為用戶制造，現在是用戶全流程參與創造。

●如何實現價值創造？一是創造要素實現最優。創造價值的人是競爭出來的，創造價值的資源是全球接入的。二是創造過程與市場信息交換暢通，協調緊密。海爾通過打造小微生態圈，將過去串聯的流程變為現在并聯的流程，創造環節與市場零距離，各個創造節點有效協作并全部連接用戶。同時打造開放的平臺接入最優資源。三是保障制度要對創造全流程支持。每個小微主是一個獨立核算單元，擁有獨立的決策權、用人權和財務權。小微之間通過契約建立相互關系，明確各自目標和責、權、利，實現整個價值鏈條的緊密咬合。所有的目標都有明確的預算、預案、預酬，以及實現路徑、實現方案、實現期限。四是協同共創。以共贏為目的，價值創造過程圍繞各利益攸關方的關切點，實現持續協同、持續迭代，價值創造最大化。

●價值創造如何最大化？回答這一問題包括兩個方面，一個是科學的評價，二是引導價值創造的持續循環優化。科學的價值評價依賴有效的內容標準和可操作的方法。海爾的價值評價通過二維點陣的工具來實現，從內容標準上，強調財務導向，從操作方法上，實現了財務和驅動財務因素的雙向考核，雙向驗證，突出成果導向。

表現形式是“按單聚散”

海爾的人力資本增值管理模式具體表現形式就是“按單聚散”，即以“單”（市場和用戶的最有價值目標）為牽引，通過打破組織邊界，建立開放的人力資源管理平臺，對內打造全員創客，對外實現優秀的創業者和創造資源的無障礙接入，創造市場用戶最優價值體驗。按單聚散的流程可以具體解構成四個步驟：

●明確單。對單的內容和實現單的人員的進行具體描述。

●發布單和對人的要求。將招聘需求在海爾人力資源交互平臺和各類社交網站、專業領域網站上進行發布，并就具體情況實時交互。

●PK競單。通過自主申報、開放搶單、競單上崗、簽訂契約四個流程來實現人和資源如何進入到海爾平臺上的問題。

●動態優化。在訂單的實現過程中，每個人都是結合訂單的完成情況與具體角色動態匹配的。過程大致可以分成三個情形：第一個情形，發展的趨勢非常好，可以實現高訂單高薪酬，并繼續迭代循

環，根據需要進行人力資源的更替;第二個情形，訂單是周期性的項目工作，如果完成某訂單之后無法繼續動態優化，或者去搶其他的訂單，或者解散;第三個情形，搶單之后，發展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異，并且不能限期消除差距，這時就會重新確定小微負責人。

整個過程是一個所有環節接口全開放的流程，機會均等、機制公開透明，從始至終，不斷挑戰高目標，持續動態優化，最終實現卓越與引領。

核心是“三高”的動態自循環

海爾雙價值循環人力資本增值管理的核心是建立“高單——高人——高酬”（以下簡稱“三高”）動態循環機制，這也是解決復雜企業組織系統敏感性問題的重要措施。

張瑞敏對此解釋是，“正反饋循環即因果的正相關，因就是人，果就是市場目標，更高水平的人創造更高的市場目標，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環。”

在“三高”的機制中，發掘用戶的高價值的需求并創造出高價值的成果，會帶來更高的薪酬，然后驅動員工去發掘更高的用戶價值需求，以至形成循環。但是這在封閉的組織中是不穩定的，因為高人的稀缺，這種正反饋的推動作用難以實現了，而在開放的組織系統中，負反饋引入負熵，高人會不斷地引入到機制中，構成一個穩定的推動系統演變的循環鏈，形成訂單、人、酬的平衡，而且是螺旋上升的過程。如果一個人接不到高額訂單，可以找能力更高的人;有更高的薪酬，就應該有更高的訂單;拿到更高的訂單，也應該有更高的薪酬，循序不斷（如圖2）。

正負反饋不僅相輔相成、相互轉化，形成系統的自發調節機制，實現系統動態演化和穩定存在的統一，而且系統演化還會帶來更多的創造性。在海爾的創業平臺上，不唯能力，不唯職位，誰能創造高訂單，誰就能獲得高薪酬。

目標是系統的自驅動自循環

雙價值循環人力資本增值管理模式是要實現四個目標。

●開放資源的自接入。人力資本價值增值管理中的人力資本是指開放的人力資本，所有能在海爾平臺上創造價值的人，都可以在這個平臺上實現價值增值。而人力資本價值增值，一方面是接入的資源必須具有創造價值的能力，這個是通過PK的方式來實現;另一方面，能夠吸引內外部資源的主動進入，在于海爾組織平臺的支持和一套科學的驅動機制。

●基于用戶價值的單自生成，人、單和各種資源的自匹配，圍繞價值創造形成自組織。所謂的“單自生成”來自于與用戶持續不斷的交互，通過交互發掘潛在需求，形成有價值的單。因為有單，就可以實現各種創造資源的篩選和最佳組合，通過自行協作形成完成用戶單的自組織。

●價值創造自運轉，基于二維價值評價，單酬自優化。因為用戶的“單”是相對確定的，因此價值實現的目標也相對固定，通過預算和預案，什么階段創造什么樣的價值，如何才能創造更高價值，目標、實現路徑、實現結果都十分明確：實現高單就有高酬，無法完成就得退出。這樣，價值創造過程就可以實現自主管理。

●最終結果是用戶需求和創客目標實現，并不斷地優化提升，形成自循環運行。人力資本增值管理的上述四個目標是流程性目標，各個階段目標的達成，最終結果是用戶價值和員工價值都得到實現，并且因為兩種價值是貫通和統一到價值鏈上的，因此可以實現持續優化，形成循環演進。這也是雙價值循環的人力資本增值管理的根本定位。 ? ?責編/寇斌